Land Rover Vehicles: 1 El CB40, un proyecto de
agilidad y flexibilidad
Este caso ha sido preparado por el profesor Robert Plant, de la Universidad de
Miami, David Feeny, de Templeton College, de la Universidad de Oxford, y Hamid
Mughal, profesor visitante de Open University. Su finalidad es la de ser
utilizado como base para la discusión en clase y no para ilustrar el
tratamiento eficaz o ineficaz en el de una situación administrativa. La elaboración
de este caso ha sido posible gracias a la cooperación de Land Rover
Vehicles. Los autores del caso estan muy agradecidos a la
dirección de Land Rover, en especial a Ian Robertson, Dick Elsy y Robin
Wilson, por su ayuda en la preparación del caso.
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2 Land Rover Vehicles: El proyecto CB40
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Si alguien afirma que sabe qué va a ocurrir en el mercado dentro de diez
años, se esta equivocando, nadie lo sabe. El sector del
automóvil es el mas competitivo del mundo, todos los
participantes son una amenaza potencial y no hay secretos. Las claves son una
marca de primera clase, un estrecho contacto con los clientes a lo largo de
muchos años y la capacidad de construir coches de acuerdo con las
necesidades concretas de una persona. Si ofrecemos esta personalización
sin la perjudicial complejidad oculta, estaremos ante una situación en
la que todos salen ganando. Ian Robertson Director gerente Land Rover Vehicles
Solihull, Reino Unido, noviembre de 1997 En un momento en el que se consideraba
que el sector europeo dela automoción ya estaba maduro para atravesar
una reestructuración, la compra del grupo Rover por parte de BMW a
comienzos de 1994 sorprendió a muchos analistas del sector. Mas
que una racionalización previsible de marcas similares para conseguir
economías de escala, la adquisición, valorada en 800 millones de
libras esterlinas (1.200 millones de dólares), fue percibida como una
desconcertante estrategia alternativa: la expansión de BMW en nuevos
nichos de mercado de elevado margen mediante la adquisición de primeras
marcas. En la década anterior, BMW había observado la
evolución de Rover mientras restauraba buena parte de su imagen de
marca, en gran medida gracias a su alianza con Honda. Sin embargo, bajo su
anterior empresa matriz (British Aerospace), Rover había tenido
problemas para conseguir la inversión necesaria para crear y explotar
nuevos productos. Con el paso de la propiedad a BMW, Rover tenía ahora
la oportunidad de competir de manera mas agresiva en la gama alta del
mercado de pequeños automóviles. Y, por encima de todo, el
elemento Land Rover de la adquisición proporcionaba a BMW la plataforma
ideal para entrar en el floreciente mercado de los vehículos 4x4 en
Europa y en Estados Unidos. Land Rover tenía por fin la oportunidad de
explotar un nombre de marca de primera clase. Sin embargo, como director
gerente recientemente nombrado, Ian Robertson sabía que la empresa debe
ofrecer la calidad, el valor y la posibilidad de elección que esperan
losclientes y, a la vez, seguir funcionando con una escala menor que la de los
gigantes del sector.
Historia de Land Rover Company: 1948-1994 Los años inmediatamente
posteriores a la segunda guerra mundial no fueron faciles para Rover Car
Company of England. Antes de la guerra, sus sedanes fueron conocidos como
'el coche del médico': fuertes, sólidos y robustos, una
pieza en la que se podía confiar en caso de emergencia. Sin embargo, el
escaso desarrollo durante los años de la guerra había
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Este caso ha sido preparado por David Feeny, miembro de Templeton College, de
la Universidad de Oxford; Robert Plant, profesor e investigador asociado de
Templeton College, Oxford, y Hamid Mughal, profesor visitante de Open
University, en Reino Unido. Su finalidad es la de ser utilizado como base para
la discusión en clase y no para ilustrar el tratamiento eficaz o
ineficaz de una situación administrativa. Los autores del caso
estan muy agradecidos a la dirección de Land Rover, en especial a
Ian Robertson, Dick Elsy y Robin Wilson, por su ayuda en la preparación
del caso.
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hecho que los vehículos parecieran pasados de moda y no se estaban
vendiendo bien en los mercados extranjeros a los que el gobierno del momento
dirigía a las empresas que deseaban acceder a los escasos recursos.
Mientras Rover estaba desesperada por encontrar un nuevo producto que
actualizara su anticuada base, al ingeniero jefe, Maurice Wilkes, se le
ocurrió que una versión 'autóctona' del Jeep
delejército de Estados Unidos que él condujo en la guerra
podría ser la solución. Wilkes, como muchos de sus
coetaneos, vio que la tracción en las cuatro ruedas del Jeep era
ideal para el trabajo en todo tipo de terrenos; pero había problemas de
suministro de recambios y el servicio técnico era deficiente. De
ahí, la fabricación, en 1948, del primer 'Land Rover',
que fue presentado en el Salón del Automóvil de Amsterdam.
Estos primeros vehículos seguían una fórmula muy
basica: el chasis de la cabina era muy fuerte y los paneles de la
carrocería eran de aluminio. La utilización del aluminio fue una
decisión practica. Después de la guerra la capacidad de
producción de acero era escasa, pero había una abundancia
relativa de aluminio debido al desarrollo de la industria aeronautica.
El chasis y la carrocería se combinaban con un acreditado motor Rover de
1,6 litros. En esa etapa, el Land Rover ofrecía un diseño
estandar y se vendieron 250.000 unidades en la primera década. En
los años sesenta, con el objetivo de aumentar el volumen de ventas, la
empresa adoptó la estrategia de escuchar la 'voz del cliente'
y respondió con entusiasmo a las solicitudes para efectuar variaciones
sobre el producto basico. Las peticiones de los clientes eran diversas y
abarcaban adaptaciones como gran y pequeña distancia entre las ruedas,
transportes militares, vehículos de reconocimiento del ejército,
ambulancias y vehículos para la extinción de incendios y la
silvicultura. Aun así, a finales delos años setenta, Land Rover
descubrió que ya no estaba sola en el mercado de los cuatro por cuatro.
Los competidores japoneses empezaron enseguida a realizar incursiones,
especialmente en los mercados asiatico, indio y africano. Como
respuesta, aumentó aún mas la flexibilidad de la serie
Defender (como se le conocía en ese momento). Algunos modelos con
mas posibilidades de configuración, como la versión
County, permitían elegir mejores materiales en la cabina,
tapicería, motores mas grandes, muelles mas fuertes y
distintivos especiales. La entrada de los japoneses y otros competidores puso
de manifiesto que el mercado de los 4x4 se estaba expandiendo y segmentando. El
paso que Land Rover dio a continuación supuso un cambio radical respecto
a los elementos basicos del Defender. En 1970 presentó el Range
Rover, un vehículo de lujo para el cliente que quería disfrutar
de las prestaciones de un turismo y un todo terreno con comodidad y elegancia.
El Range Rover estaba considerado como un vehículo muy deseable, pero su
éxito se vio limitado por la reducida inversión en desarrollo de
mercados y de productos. No fue presentado en el mercado estadounidense hasta
1987, un año antes de que la propiedad de Land Rover pasara de una
empresa matriz sin dinero (la empresa pública British Leyland) a otra
(British Aerospace). Sin embargo, la revista Four Wheeler le concedió el
prestigioso premio 'Four Wheeler of the Year' en 1989. A medida que
la competencia iba en aumento, sehacía evidente que el mercado de los
años ochenta se estaba segmentando aún mas. Los no
puristas consideraban que el Defender era demasiado basico y el Range
Rover demasiado caro para el nuevo mercado de 'ocio' de los 4x4. El
siguiente movimiento de Land Rover consistió en fabricar un
vehículo con las verdaderas capacidades todoterreno del Defender, pero
con la sofisticación que cabía esperar de un monovolumen y la
capacidad de carga de un pequeño camión. En 1989, el modelo
Discovery fue presentado en el Salón del Automóvil de Frankfurt.
Impulsada por la aparición del Discovery en el Camel Trophy, una
exótica
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pero dura prueba para hombres y maquinas que enfrenta a sus
participantes con algunos de los terrenos mas accidentados y peligrosos
del mundo, Land Rover había demostrado una vez mas que era capaz
de crear vehículos líderes del mercado.
50 aniversario de Land Rover Tras haber sido adquirida por BMW, Land Rover
finalmente tenía la oportunidad de realizar todo su potencial a medida
que se acercaba a su 50 aniversario. El director gerente, Robertson,
había heredado tres productos fundamentales: el Defender, el Discovery y
el Range Rover, con fuertes posiciones de mercado; sin embargo, cada uno de ellos
debía ser revisado para determinar futuras estrategias y necesidades.
Ademas, el joven equipo de dirección de Land Rover (el
único mayor de 40 años era el director financiero) tenía
que decidir qué respuesta daba a un cuarto segmento emergente en
elmercado de los 4x4: la demanda de un vehículo mas
pequeño para cubrir el sector del vehículo utilitario deportivo.
Una de las primeras decisiones del nuevo consejo de administración fue
seguir adelante con la producción del Defender. El vehículo que
consolidó la marca a lo largo de los cincuenta años anteriores y
la anticuada línea de producción en medio de las atestadas
instalaciones urbanas en las que se fabricaba el Defender seguirían
funcionando. La demanda de vehículos especiales para uso civil y militar
en los mercados interiores y de exportación siguió y los clientes
pagaban satisfechos el precio de esos vehículos de calidad fabricados
por encargo. Asimismo, se decidió crear una versión deportiva
para el mercado estadounidense, un robusto Defender 90. Cuando fue presentado,
causó tal impacto que ganó el premio 'Four Wheeler of the
Year' 1994 de la revista American Four Wheeler. 'No esta mal
para un diseño con 47 años de antigüedad',
bromeó Robertson. Para Discovery y Range Rover la tarea consistía
en aclarar su posicionamiento en el mercado. Con el lanzamiento del ya planeado
modelo de segunda generación en 1994, Range Rover concluyó su
movimiento ascendente en el mercado. Ahora, no sólo se le consideraba
competidor de otros 4x4 de gama alta, sino también de los caros sedanes
de lujo: la Serie 7 de BMW, la Clase S de Mercedes y Jaguar. Por último,
Discovery actuaría como primer vehículo de clientes con
movimiento ascendientes que estaban en camino de alcanzar elestatus del Range
Rover. Se sometió a una renovación en la que se le introdujeron
detalles de su pariente mas caro. Una vez decidida la estrategia en
cuanto a la gama vigente de Land Rover, el desafío consistía en
conseguir una nueva posición en el segmento de los vehículos
utilitarios deportivos que evolucionaba rapidamente. Se planteó
la posibilidad de combinar la experiencia acumulada en 4x4 con soluciones
innovadoras para un vehículo utilitario deportivo compacto, sin
comprometerse respecto a sus prestaciones en carretera. Se definió a los
clientes potenciales como jóvenes con éxito, conscientes de su
imagen, con espíritu deportivo y activos. Se consideraba que necesitaban
un vehículo todo terreno que fuera divertido, resistente y elegante;
pero no demasiado técnico en cuanto a conducción, sin las muchas
cajas de cambio y palancas de los 4x4 tradicionales. BMW dio luz verde a la
creación de un nuevo vehículo para definir el segmento de mercado
del pequeño vehículo utilitario deportivo del mismo modo en que
Range Rover había definido el de los 4x4 de lujo. El vehículo
tendría que estar en producción a finales de 1997 y su
lanzamiento tendría lugar en el Salón del Automóvil de
Frankfurt. El proyecto CB40 estaba en camino.
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Instrucciones de diseño El proyecto de ingeniería
consistía en desarrollar una gama totalmente nueva de vehículos
4x4 compactos, a la vez deportivos y utilitarios, aprovechando el famoso
pedigrí de Land Rover en prestacionestodoterreno, pero sin comprometerse
respecto a la conducción en carretera. La configuración elegida
fue una construcción monovolumen con motor transversal, suspensiones
independientes, posibilidad de elección entre motor de gasolina o
diesel, modelo familiar de 5 puertas o 3 puertas, descapotable o con techo
rígido. El vehículo también incorporaría algunas
prestaciones muy innovadoras, como un sistema electrónico Hill Descent
Control, que eliminaba la necesidad de caja de transmisión y marchas
cortas. Con un plan tan apasionante y desafiante, la integridad del proceso de
diseño era muy importante para el éxito del proyecto.
Simplemente, no se estaba utilizando otro vehículo existente como
referencia, no se estaba adaptando ningún módulo de
distribución, había que hacerlo todo de nuevo. 'Es necesario
que pensemos con inteligencia sobre el desarrollo del producto y de los
módulos', insistió Robertson. 'Las vacas sagradas no
tienen lugar en el proyecto CB40'. Sin embargo, no había margen
para errores de diseño, elementos que no encajaran adecuadamente o
demoras en la construcción de prototipos debido a desajustes en el
diseño. Cada prototipo debía salir bien a la primera. Pero,
¿cómo? En la típica estructura organizativa de un equipo
de diseño de automóviles los grupos de ingenieros estaban
centrados en torno a una disciplina funcional concreta, como carrocería,
chasis, instalación eléctrica, etc. A continuación,
éstos se asignaban a uno o mas proyectos de vehículos,
para dar acada persona una matriz de responsabilidades de acuerdo con los
requisitos de su función y del vehículo. Lo que no se
hacía era dar a los diseñados ningún tipo de ayuda para
asegurarse de que las cosas encajaran correctamente y funcionaran bien en un
area o zona concreta del vehículo, como el compartimento del
motor, la cabina o los bajos. Ademas, incluso con los mejores sistemas
de CAD disponibles, ¿cómo podría el diseñador de
(digamos) la caja de la batería saber qué forma tendría el
panel del faldón? ¿O por dónde pasara el cableado?
¿Y a qué distancia estaría el tubo resonador de aire?
Tradicionalmente, buena parte de este trabajo se había realizado utilizando
prototipos muy caros que implicaban valiosos recursos y tiempo. La
cuestión clave, según explicaba Robin Wilson (director del
proceso de diseño) era: '¿Cómo podemos asegurarnos de
que cada diseñador conoce lo que estan haciendo los demas?
¿Cómo podemos conseguir que estén todos juntos, al mismo
tiempo, trabajando como uno solo?'.
Enfoque de desarrollo del CB40 Hasta ahora Land Rover Company había
experimentado mas una evolución que una revolución, con el
lanzamiento de sólo tres productos en sus 50 años de historia. Su
estructura organizativa de ingeniería reflejaba el enfoque tradicional
antes descrito. Ahora, 3 cuando quedaban sólo 30 meses para
diseñar, desarrollar y poner en producción (con los niveles de
calidad de BMW) un nuevo producto, estaba claro que se necesitaría un
nuevo enfoque. Seeligió una estructura de equipo multidisciplinar de
proyecto (Figura 1) y se implantó desde el comienzo del programa. El
otro elemento facilitador era una sofisticada infraestructura de tecnologías
de la información, con instalaciones CAD/CAM en red, y el uso de
realidad virtual para la elaboración de los modelos. De acuerdo con
Robertson:
3
Hasta hace poco, la norma del sector del automóvil, incluida Land Rover,
era que se necesitaban mas de 60 meses para que un modelo totalmente
nuevo entrara en producción.
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'Para alcanzar el objetivo de producción en 30 meses era necesario
combinar tecnologías avanzadas, procesos de negocio racionales y una
estructura integrada de equipos. Dependemos tanto unos de otros que debemos ser
capaces de pensar claramente tanto en lo que respecta a nuestras contribuciones
al proyecto como a nuestras respectivas interdependencias e interacciones. El
enfoque de equipo permite un mayor nivel de aprendizaje, la comprensión
es mas aguda, con una clara orientación a aspectos generales de
calidad, desde el diseño hasta la producción. Todo ello se apoya
en una fidelidad de marca que abarca a toda la empresa'. La visión
era, ni mas ni menos, la gestión holística de todos los
aspectos de desarrollo del CB40: diseño del vehículo,
diseño de la fabrica, gestión de la cadena de suministros,
gestión de inventarios, proceso de construcción del
vehículo, distribución, marketing y ventas, con las
mejores herramientas tecnológicas disponibles. Aparte de cumplir el
objetivo fundamental de crear, en 30 meses, un nuevo vehículo que
cumpliera los requisitos identificados por el area de marketing
de Land Rover, el equipo también dedicó esfuerzos al desarrollo
de procesos de negocio que proporcionaran la maxima flexibilidad
operativa al mínimo coste total.
Director gerente
Figura 1
Fabricación
Ingeniería de fabricación
Logística
Finanzas
Personal
Ingeniería de fabricación
Logística
Fabricación
Fabricación
Finanzas
Ingeniería de producto Compras
Personal
Así, en el caso del CB40, cada diseñador de CAD debía
'compartir' su trabajo con todos los demas miembros relevantes
del equipo, creando así un equipo de trabajo verdaderamente integrado y
coordinado, sin necesidad de la figura de un integrador del proyecto. Mediante
la adopción de las mas recientes herramientas
tecnológicas, afirmaba Wilson, Land Rover podía eliminar la
necesidad de integradores de proyecto, pues situaba el diseño del
Freelander en el centro de una base de datos compartida. Efectivamente, el
proyecto Freelander iba a ser su propio integrador de proyecto. La arquitectura
técnica debía proporcionar el acceso rapido de los
diseñadores, que se encontraban en cinco sedes diferentes del grupo
Rover, a una base de datos central y, mas importante, al último
trabajo de los demas. De este modo, todo el equipo compartía de
manera inmediata la situación del diseño del vehículo en
alta definición digital. Lasolución de software elegida para esta
aplicación fue CAMU (Concurrent Assembly Mock-Up) de Computervision con
CADDS5
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para la definición en 3D de todos los componentes del vehículo y
se ejecutaría en estaciones de trabajo SunSparc20. Se crearon
arboles de estructura de producto para cada familia de componentes y
éstos se alinearon con el sistema de gestión de zona, de acuerdo
con el cual el automóvil se dividía en 10 zonas (Figura 2). Cada
zona abarcaba varios componentes procedentes de distintas areas, todos
ellos integrados, que funcionaban en estrecha proximidad unos con otros. Por
ejemplo, el frontal, que contenía faros, rejilla, parachoques, radiador,
etc., reunía a ingenieros de las areas de electricidad,
carrocería e interiores, acondicionamiento de aire, etc. El sistema
proporcionaba un marco para que todos los diseñadores trabajaran juntos
en areas de dimensiones manejables y desarrollaran el módulo
simultaneamente. Esta revisión radical de la estrategia de
diseño implicó, obviamente, un programa de formación
intensivo: unos 150 ingenieros de diseño accederían a la base de
datos en un momento determinado. También implicaba formular un nuevo
conjunto de 'normas de dedicación' para llevar un control del
proceso de ingeniería simultanea. Sin embargo, resultó ser
un bajo precio a pagar, pues el Freelander quedó terminado dentro del
ambicioso plazo de tiempo. La mayoría de los así llamados
proveedores de 'Nivel 1' del proyecto eran responsables de su
propiotrabajo de diseño detallado y estaba claro que las ventajas del
enfoque de diseño simultaneo disminuirían si los
proveedores quedaban fuera del circuito, dependiendo de información no
actualizada y utilizando cintas de CAD para la transferencia de datos hacia y
desde el grupo Rover. Por tanto, se hizo imperativo utilizar el intercambio
electrónico de datos (EDI) desde el comienzo del programa de desarrollo.
Se implementó urgentemente un programa para conectar con los proveedores
mediante REDX (acrónimo inglés del sistema de intercambio de
datos de ingeniería de Rover). Esto permitía que los modelos y
ensamblajes en CAD fueran transmitidos rapida y económicamente a
través de redes RDSI, entre Rover y sus proveedores. Se establecieron
conexiones electrónicas con empresas de todo el Reino Unido y Europa,
llegando incluso a Japón y Estados Unidos.
Zona 6 Tejadillo Zona 8 Interior trasero Zona 10 Puerta trasera
Zona 2 Compartimento del motor
Zona 3 Salpicadero
Zona 4 Interior delantero
Zona 1 Frontal
Zona 5 Bajos
Zona 7 Puertas
Zona 9 Laterales de la carrocería
Se consiguió una velocidad de transmisión de datos superior a 1
millón de bits por segundo, que permitía enviar una maqueta en
CAD a puntos de todo el mundo en menos de 10 minutos. El esquema de la red de
CAD se muestra en la Figura 3. La red interna de Rover permitía que
todas las estaciones de trabajo accedieran al sistema central de gestión
de
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datos de ingeniería, que tambiénpermitía el intercambio
electrónico de datos con proveedores de todo el mundo, a través
de módems conectados a líneas RDSI.
Proveedor del Grupo Rover Gestión de datos y red interna del Grupo Rover
Módem
RDSI
Módem
Variedad frente a complejidad Robertson tenía otro mensaje claro para el
equipo: 'Diseñar el CB40 con la maxima flexibilidad para que
pudiera adaptarse a las demandas cambiantes del cliente y, al mismo tiempo,
proteger los margenes mediante importantes reducciones de costes en toda
la cadena de suministros'. La cuestión que planteaba era el posible
conflicto entre la elección del cliente y el coste del producto: el
peligro de que ofrecer variedad al cliente fuera a conllevar un nivel de
complejidad que perjudicara la viabilidad general del producto. Hamid Mughal
(director de planificación de fabricación y preproducción)
comentaba sobre este desafío: 'La variedad es la posibilidad de
elección de ciertas características que ofrecemos a los clientes,
mientras que la complejidad se manifiesta en muchas de las piezas requeridas
para conseguir la variedad ofrecida. La variedad es puramente una medida de la
posibilidad de elección del cliente. La complejidad esta oculta y
la impulsa la naturaleza del componente o del sistema empleado para
materializar esa elección'. La capacidad de minimizar costes y
gestionar la complejidad era la principal prioridad de Dick Elsy, director de
proyecto, y su equipo mientras se planteaban la tarea de crear una cadenade
suministros flexible y agil. Su conocimiento del Defender y el Discovery
les decía que la gestión eficaz de la complejidad exige un
control sensato del número teórico de las posibles
configuraciones de los automóviles. Mughal subrayaba este punto y citaba
cifras de mas de mil millones de posibles configuraciones para el
Defender y unos pocos millones para el Discovery, que tendrían
repercusiones negativas en la flexibilidad y la agilidad de respuesta de la
cadena de suministros. CB40 debía ser diferente, y Mughal y Elsy se
habían propuesto conseguir de 5 a 10.000 variaciones sin perder
atractivo ante el cliente. El equipo del CB40 estaba convencido de que la otra
clave de la gestión de la complejidad residía en la
explotación de tres ingredientes clave: personas, procesos y
tecnología. La fragmentación sistematica del
vehículo en zonas facilitaba el analisis. En cada una de las diez
secciones, se animaba a los miembros de los equipos multidisciplinares a que
adoptaran una perspectiva empresarial general de todas las cuestiones de
diseño mediante un proceso estructurado de selección y
formación. Se desarrollaron sencillas listas de verificación de
consideraciones y normas de diseño, y se utilizaron como ayudas para la
definición de componentes. Por tanto, el diseñador se orientaba a
maximizar el grado de
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variedad de producto percibido por el cliente (posibilidad de elección
del cliente) y, al mismo tiempo, a minimizar la cantidad de complejidad
oculta(una carga de costes para la empresa). Dentro del terreno de su propia
sección, cada equipo debía utilizar al maximo los
'conceptos planificados', basicamente la base de datos
electrónica de diseños de componentes que ya estaban funcionando
dentro del grupo Rover. Si un componente era 'interno' en el sentido
de que era invisible para el usuario final, se utilizaría un mismo
proyecto para todo el grupo Rover. Si el componente era visible, el proyecto de
Land Rover reforzaba la idea de que el CB40 formaba parte de la familia Land
Rover. En cualquier caso, el uso de conceptos recogidos en otros proyectos
cumplía tres objetivos: • • Ahorraba un precioso tiempo de
desarrollo y evitaba tener que 'reinventar la rueda'. Aprovechaba las
economías de escala disponibles (de todo el grupo Rover y de toda Land
Rover), un aspecto importante, aún cuando el tamaño del grupo BMW
en conjunto sigue siendo de una cuarta parte de las mayores empresas de
automoción. Minimizaba la creación de nuevas piezas y referencias
de piezas; la emisión de un nuevo número de referencia de pieza
tiene repercusiones en toda la cadena de suministros pues afecta a las
relaciones de materiales, los proveedores, la calidad, el embalaje, las
paletas, los sistemas contables, los concesionarios y los canales de
distribución de recambios para los servicios posventa.
•
En palabras de Robertson, 'el 70% del coste del negocio deriva de
decisiones sobre el tiempo de diseño de los componentes. Es
necesariocomprender todo el proceso de planificación del ciclo de vida
de una pieza. En cuanto has decidido dar un número de referencia a una
pieza, te comprometes, durante el ciclo de vida de esa pieza, a toda una
secuencia de actividades que puede generar complejidad y costes
asociados'.
Un CB40 en cualquier color A comienzos del siglo pasado, Henry Ford se hizo
famoso por ofrecer el modelo T 'en cualquier color, siempre que sea
negro'. Cuarenta años después, los primeros vehículos
Land Rover aparecieron también en un solo color, debido al exceso de
existencias de pintura verde disponible tras la segunda guerra mundial. Sin embargo,
en los años noventa, los clientes habían desarrollado elevadas
expectativas de posibilidad de elección de determinadas
características del vehículo que se disponían a comprar.
El desafío de la posibilidad de elección de un cliente
podía abordarse de distintas maneras. En un extremo estaba el ejemplo de
la serie Land Rover Defender, en la que cada vehículo se personalizaba y
se construía sobre pedido gracias a una fuerza laboral muy flexible. Lo
mas habitual era que los fabricantes de automóviles empezaran a
modificar sus cadenas de montaje de producción en serie, para pasar a
ciclos por lotes y fabricar las configuraciones mas solicitadas con
regularidad. El equipo del CB40 siguió la tendencia de los principales
fabricantes de automóviles japoneses, conocida cada vez mas como
personalización en serie. Se plantearon el desafío definitivo:
sercapaces de fabricar el CB40, de manera rentable, en lotes de uno, construido
de acuerdo con las indicaciones exactas del cliente. Uno de los peligros obvios
de la personalización en serie es que puede convertirse en una pesadilla
logística, al tener que coordinar las piezas y los proveedores
requeridos en cada configuración posible para que lleguen juntas en el
momento adecuado. Un escenario como éste entraría en conflicto
directo con la orientación a reducir la complejidad. Para abordar
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esta cuestión, el equipo de desarrollo del CB40 adoptó los
conceptos de redundancia de diseño y de proceso de producción en
embudo. La redundancia de diseño implica la estandarización
deliberada de un componente que puede adaptarse a cualquier
configuración del vehículo, en lugar de diseñar una gama
de componentes, cada uno de los cuales es específico para una
situación concreta. Por ejemplo, un cableado eléctrico contiene
el circuito para hacer funcionar todas las prestaciones ofrecidas en el
vehículo; en el momento de la producción, los circuitos que
alimentan el aire acondicionado pueden conectarse o anularse, dependiendo de
las instrucciones relativas al vehículo que se esta construyendo.
Aunque el coste unitario del componente aumenta inicialmente por la
inclusión de la prestación posiblemente redundante, el aumento de
escala y la menor complejidad en toda la cadena de suministros ejerce una
presión a la baja sobre los costes. Mughal afirmaba que había
trece areas deahorro distintas, que iban desde reducir los costes de
diseño hasta minimizar las entregas urgentes.
Productos terminados Tiempo “D” cliente Tiempo “P”
compras / producción
Componentes estandar y proceso Ciclo de vida de producción
La redundancia de diseño era también una herramienta de apoyo del
diseño de 'embudo' del equipo de desarrollo para la
producción del CB40 (Figura 4). El diseño de embudo
reconocía que el plazo de tiempo que es previsible que un cliente espere
la entrega del vehículo con la configuración elegida (Tiempo D)
inevitablemente sería inferior al tiempo total, incluyendo el tiempo de
compra, del ciclo completo de producto (Tiempo P). Por tanto, la parte inicial
del ciclo de producción, representada por el tubo de un embudo, fue
diseñada para su total estandarización. Cualquier componente que
interviniera en esta etapa del ciclo se estandarizaría en todos los
derivados ya fuera a través de la elección del diseño
basico o de la incorporación del nivel necesario de redundancia
de diseño. Toda variabilidad, personalización del vehículo
de acuerdo con una especificación concreta, fue diseñada para que
tuviera lugar durante el tiempo D representado por el cuello del embudo. En las
estimaciones de Land Rover, el cuello no debería superar los
últimos siete días del ciclo de producción, dado que el
envío del vehículo al concesionario era un componente adicional
del tiempo D hasta el cliente. Con esta combinación de
estandarización y flexibilidad,el equipo creía que efectivamente
podría conseguirse 'un lote de uno'; ofreciendo al cliente el
grado necesario de posibilidades de elección sin perjudicar la
rentabilidad del vehículo.
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Proveedores del CB40 El cumplimiento de los objetivos operativos del CB40 dependía
de que la cadena de suministros funcionara eficazmente como un todo. Esto
requería inevitablemente los recursos y la implicación de toda la
organización. Con anterioridad, la participación de los
proveedores en las etapas de ingeniería de concepto de los programas de
desarrollo de producto había sido escasa, especialmente en el desarrollo
de los procesos logísticos. Era muy necesario que los proveedores
tuvieran una mayor influencia en el desarrollo de los procesos
logísticos clave del CB40, tanto en cuanto a la logística
física como a los procesos de comunicación. El equipo puso en
marcha una serie de foros de discusión y talleres que facilitaron la
implicación del personal de logística operativa de la fabrica
y los proveedores de primer nivel. A continuación se puso en marcha un
proceso estructurado de revisiones tecnológicas conjuntas,
evaluación de los procesos propuestos, cuestiones actuales y previstas
para el futuro y resolución de problemas. La política consistía
en trabajar estrechamente con un menor número de proveedores, en lugar
de conservar el poder de negociación implícito en el
mantenimiento de un gran número de proveedores cualificados. Mughal
citó al gurú de la mejora de lacalidad, Edward Demming, como
apoyo en esta dirección: siempre que sea posible, se pasara a
tener un único proveedor para cada componente con el fin de reducir la
variación y minimizar el coste total. Habló del criterio
utilizado para identificar a los proveedores preferidos: 'Es necesario
tener en cuenta toda la trayectoria del proveedor. Se lleva a cabo una
evaluación basada en sus competencias de ingeniería,
fabricación, logística y administración. Las decisiones,
si se basan en un solo factor aislado, daran lugar a un producto
inferior, o a un producto que puede ser técnicamente sólido, pero
que no puede fabricarse sin los parametros de calidad, coste o servicio
al cliente'. En la década anterior al CB40, Land Rover redujo
progresivamente su base de proveedores de 2.000 a menos de 1.000. El CB40
representaba un cambio que iba un paso mas alla, dejando la cifra
en 146. Mughal insistía en las ventajas: 'Diseñar y
comunicar con sólo 146 proveedores mejora nuestra capacidad de
responder, construye relaciones en la cadena de suministros, afecta al tiempo
necesario en llegar al mercado (desde el concepto hasta la compra del cliente)
y a la cadena de costes. Utilizamos nuestro sistema EDI REDX como soporte para
la gestión just-in-time de inventarios de aquellos proveedores que
necesitan proporcionar ese nivel de servicio. Nuestro objetivo es maximizar el
rendimiento de la cadena de suministros del CB40 y utilizar lo aprendido para
planificar modelos futuros'.Planificación de fabricación
Disponer del modelo en alta definición digital del nuevo vehículo
Freelander unos dos años antes de empezar la producción
permitió que el proceso de diseño simultaneo fuera
ampliado mas alla del propio producto y pudiera aplicarse a las
areas adecuadas y críticas del proceso de fabricación.
Para ello fue necesaria la ampliación de la capacidad de las
herramientas CAD para la manipulación dinamica y la
simulación en tiempo real de grandes entornos complejos. Se
efectuó una importante inversión en la adquisición de
equipos de realidad virtual inmersiva y simulación humana, basados en el
software de simulación 'Jack', la solución mas
avanzada para la generación de modelos humanos. El diseño de las
instalaciones de ensamblaje del Freelander ilustran el potencial de este
enfoque. Se generó el modelo tridimensional del edificio de ensamblaje
proyectado en CAD, con representaciones muy detalladas de las columnas internas
y del sistema de la cinta continua principal. A continuación, a este
modelo de la fabrica se le añadieron las
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instalaciones previstas para una serie de estaciones de ensamblaje
críticas, en las que por motivos de distribución, tiempo de ciclo
o ergonomía del operario, la tarea de ingeniería de
producción era compleja por naturaleza y difícil de visualizar.
Las areas examinadas con detenimiento incluían el ensamblaje del
motor y del chasis a la carrocería, el depósito de gasolina y el
parachoques. Los ingenieros deplanificación de fabricación
podían ver la simulación del proceso en tiempo real y,
después, avanzaban por las dependencias en un entorno interactivo de
realidad virtual. Los asociados de línea, los especialistas en procesos,
los proveedores que alimentaban directamente la vía de ensamblaje, los
profesionales de seguridad e higiene y el personal de planificación
operativa, todos ellos entraban en el proceso de diseño a través
del modelo en realidad virtual. En cuanto el diseño electrónico
de producción estuvo terminado, se construyó la
instalación para la cadena de montaje y se puso en marcha al cabo de 28
semanas. Las nuevas instalaciones de la cadena de montaje del DB40 se ubicaron
en la ya atestada fabrica de Solihull (una zona residencial de
Birmingham, Reino Unido) en la que 11.000 empleados fabricaban los modelos
Defender, Discovery y Range Rover. En ese momento, una inversión clave
relacionada era el nuevo taller de pintura, diseñado para apoyar el
objetivo de fabricar vehículos con criterios de alta calidad en
'lotes de uno' y superar un cuello de botella histórico en la
fabricación de automóviles. 'No pintamos por lotes como
algunos de nuestros competidores', señalaba Robertson.
'Pintamos smarties. Las pistolas robóticas de pintura se limpian
ellas mismas en tres segundos. A continuación, pintan el próximo
coche'. La inversión no sólo era relevante para el CB40, de
acuerdo con un miembro del equipo: 'La nueva tecnología se orienta
mas bien a la reprogramación dela reingeniería. Aspiramos
a conseguir flexibilidad no sólo para el vehículo actual, sino
para futuros vehículos que todavía no han sido concebidos'.
Asociados del proyecto CB40 El personal de la cadena producción del CB40
procedía en gran medida de la fuerza laboral de Solihull y sus miembros
eran conocidos como 'asociados' de Land Rover. Robertson decía
de ellos que 'eran una fuerza laboral muy flexible. También
estan muy orientados a la marca. No fabrican coches, fabrican Land
Rovers. Quién tenga alguna duda de ello sólo tiene que pasearse
por el lugar y hablar con ellos: la marca esta muy, muy presente.
Aprender es una forma de vida para todos los asociados y la empresa ofrece
programas tanto internos como externos a la empresa, y no sólo a los
asociados del centro de trabajo. Sin duda, es un gran punto fuerte pero, en
sí mismo, no es útil. Si lo sumamos al conocimiento acumulado del
producto, al aprendizaje a partir de los clientes y al estrecho contacto con
ellos a lo largo de muchos años, obtendremos una posición sobre
la que construir un futuro seguro y competitivo'.
Concesionarios del CB40 Aunque los concesionarios de Land Rover de todo el
mundo estan conectados a los sistemas de información y
producción de la empresa, con acceso a una amplia gama de servicios,
Robertson consideraba que la aplicación de tecnologías avanzadas
complementaba y no sustituía al concesionario en su papel de llevar el
CB40 hasta los clientes. 'Si estas en el negocio detransporte
basico puedes recibir los pedidos de los clientes a través de
Internet', comentaba. 'Sin embargo, nuestros estudios concluyen que
las empresas con marcas de primera clase todavía necesitan
concesionarios. Por tanto, en los últimos años se ha realizado
una importante inversión en concesionarios de todo el mundo, la
última de mas de 120 millones de libras esterlinas en el Reino
Unido, por parte
13
de emprendedores individuales o empresas. El mensaje es muy simple: ofrece la
emoción de poseer un Land Rover y construye la relación sobre una
confianza total, una idea contraria a la postura tradicional'. Siempre que
era posible, las instalaciones se diseñaban para que el cliente pudiera
conducir el vehículo en un terreno de pruebas en el centro de muchas
areas urbanas. El nombre de marca se extendió a líneas de
prendas de vestir, clases de conducción de 4x4 e incluso experiencias de
vacaciones. Se estaban tomando medidas para ofrecer reparación de los
vehículos de un día para otro, con recogida por la noche y
entrega por la mañana en los domicilios privados o profesionales de los
clientes. El papel de las tecnologías de la información en el
punto de venta consistía, en primer lugar, en convertir la
emoción creada por el concesionario en una venta confirmada a un cliente
satisfecho. Así, la configuración del vehículo del cliente
se podía introducir directamente en el sistema; a continuación,
la pantalla presentaba fotografías en color de alta calidad de
laelección del cliente. El concesionario tenía acceso total a
todo el proceso de producción y, por tanto, podía detectar el
vehículo (todavía no asignado) al que le faltaba menos para
quedar terminado, pero que todavía podía personalizarse de
acuerdo con la configuración elegida; a continuación, se
confirmaba la fecha de entrega al cliente en tiempo real. Si el cliente
necesitaba financiar la compra, el concesionario pasaba directamente a la
pantalla correspondiente, en apariencia de Land Rover, pero en la
practica un enlace directo con la filial del negocio de crédito
del grupo BMW. Finalmente, el principio del acceso común a los datos
seguía a lo largo del ciclo de vida el vehículo: en cualquier
momento después de la compra, la empresa o los concesionarios de Land
Rover podían identificar el cuando, el dónde o los
quiénes del ciclo de vida del vehículo, desde la compra pasando
por los recambios hasta las reparaciones.
El Salón del Automóvil de Frankfurt En septiembre de 1997,
Robertson y el equipo cargaron algunos vehículos CB40 en un
camión con contenedores para coches y se dirigieron hacia el
Salón del Automóvil de Frankfurt, donde se estaba reuniendo la
prensa mundial para evaluar el nuevo vehículo. El Freelander fue
presentado al mundo de la automoción y su éxito fue inmediato. La
revista What Car declaró enseguida que no sólo era el
'todoterreno del año', sino también, sobre todo,
'el coche del año'. El equipo podía estar orgulloso de
los resultados quehabía conseguido. Siete meses después, el 14 de
mayo de 1998, Ian Robertson se dirigía una 'jornada
residencial' con otros directivos de todo el grupo Rover. La
reunión serviría para reflexionar sobre el aprendizaje conseguido
en las unidades operativas del grupo. No obstante, también
querían mirar hacia delante. 'Con el proyecto del CB40',
comentaba Robertson, 'llevamos el negocio a una nueva dimensión.
Las tecnologías de la información tuvieron un papel muy
importante en ello. A medida que la tecnología sigue
desarrollandose, ¿qué otras oportunidades nos
ofrecera para introducir innovaciones radicales en el negocio?'.
Memoria Anual de B MW 1997 Apéndice A
4 paginas extraídas de la memoria anual
Grupo BMW Ventas Producción de automóviles Grupo BMW Grupo Rover
Entregas de vehículos a clientes Grupo BMW Grupo Rover Producción
de motocicletas Entregas de motocicletas a clientes Empleados al cierre del
ejercicio Inversión Amortización Flujo de casa Beneficio neto BMW
AG Dividendos por acción ordinaria, con valor nominal de 50 DM por
acción preferente, con valor nominal de 50 DM
4
BMW – Comparativa año a año
(en caso de diferencias de opinión, prevalecera el texto
aleman)
1997 Millones de DM 60.137
1996 52,265
Cambio en % +15,1
70 60 50 40 30 20 10
Ventas En miles de millones de DM
unidades unidades unidades
1.194.704 672.238 522.466
1.143.558 639.433 504.125
+4,5 +5,1 +3,6
0
1400 1200 1000 800
Producción de automóvilesEn miles
unidades unidades unidades unidades unidades
1.196.096 675.076 521.020 54.933 54.014 117.624
1.151.361 644.107 507.254 48.950 50.465 116.112 3.830 3.002 4.092 820
+3,9 +4,8 +2,7 +12,2 +7,0 +1,3 +18,0 +18,0 +20,4 +52,0
600 400 200 0
140 120 100 80 60 40 20
Empleados En miles
Millones de DM Millones de DM Millones de DM Millones de DM
4.520 3.543 4.925 1.246
5
0
6 5 4 3 2
Inversión En miles de millones de DM
Millones de DM DM DM
397 2 20,00 2 21,00
297 15,00 16,00
+33,7
1 0
4 5
Incl. ensamblaje de la F650 en Aprilia SpA Propuesta de la dirección
15
Grupo BMW en cifras
Ventas Cambio Producción de automóviles Grupo BWM Grupo Rover
Entregas de vehículos a clientes Grupo BMW Grupo Rover 9
Producción de motocicletas Entregas de motocicletas a clientes Empleados
al cierre de ejercicio Inversión como % de las ventas
Amortización Flujo de caja como % de la inversión Inmovilizado
Activos procedentes de la financiación de ventas Otros activos
circulantes y ajustes por periodificación Capital suscrito Reservas
Reservas de capital Reservas de ingresos Recursos propios como % del
inmovilizado Coeficiente deuda/recursos propios Negocio industrial Servicios
financieros Préstamos a largo plazo Capital a largo plazo como % del
inmovilizado Pasivo procedente de la financiación de ventas Total
balance de situación Total valor de producción por empleado
Costes de materiales Costes de personal por empleado Resultadode actividades
empresariales ordinarias como % del valor total de producción Impuestos
Beneficio neto Beneficio neto de BMW AG disponible para distribución
millones de DM % unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades
unidades millones de DM % millones de DM millones de DM % millones de DM
millones de DM millones de DM millones de DM millones de DM millones de DM
millones de DM millones de DM % % % millones de DM millones de DM % millones de
DM millones de DM millones de DM DM millones de DM millones de DM DM millones
de DM % millones de DM millones de DM millones de DM 1988 24.467 +25,7 484.121
484.121 494.208 494.208 23.817 28.091 65.812 1.911 7,8 1.489 2.062 107,9 6.080
4.464 9.601 750 3.908 590 3.318 4.926 81,0 30,3 3,9 3.888 8.814 145,0 4.288
20.145 24.945 400.298 14.524 4.499 72.197 1.203 4.8 748 455 188 1989 26.515
+8,4 511.476 511.476 526.462 526.462 25.761 28.134 66.267 1.820 6,9 1.549 2.263
124,3 6.369 5.294 9.026 791 4.343 749 3.594 5.371 84,3 30,0 14,1 4.413 9.784
153,6 4.550 20.689 26.640 426.615 15.280 4.700 75.266 1.561 5,9 1.003 558 193
1990 27.178 +2,5 519.660 519.660 514.705 514.705 31.589 31.310 70.948 2.066 7.6
1.778 2.780 134.6 6.707 6.306 9.488 794 4.812 775 4.037 5.860 87.4 31,2 12,7
4.524 10.384 154,8 5.502 22.501 27.640 420.112 15.749 5.313 80.754 1.664 6,0
968 696 199 1991 29.839 +9,8 553.230 553.230 552.103 552.103 33.980 32.092
74.385 2.123 7,1 1.805 2.831 133,3 6.748 8.077 10.580 896 5.174 796 4.378 6.392
94,7 30,912,8 5.563 11.955 177,2 7.042 25.405 30.577 447.556 17.427 5.823
85.231 1.752 5,7 969 783 225 1992 31.241 +4,7 598.145 598.145 588.657 588.657
35.910 34.800 73.562 1.975 6,3 1.827 2.880 145,8 6.834 9.764 10.906 899 5.502
817 4.685 6.718 98,3 30,7 13,0 6.672 13.390 195,9 8.497 27.504 32.671 472.766
18.542 6.387 92.423 1.477 4,5 751 726 226 1993 29.016 -7,1 532.960 532.960
534.397 534.397 36.990 35.150 71.034 2.214 7,6 1.836 2.567 115,9 7.151 11.766
11.378 902 5.787 834 4.953 7.025 98,2 30,3 12,0 7.956 14.981 209,5 10.353
30.295 30.932 467.244 17.368 6.245 94.334 832 2,7 316 516 226 1994 42.125 +45,2
6
1995 46.144 +9,5 1.098.582 595.056 503.526 1.073.161 590.072 483.089 52.653
50.246 115.763 3.477 7,5 2.877 3.755 108,0 11.905 15.008 13.934 987 6.820 1.593
5.227 8.200 68,9 25,1 11,4 10.780 18.980 159,4 13.299 40.847 47.333 442.596
27.397 8.846 82.716 1.367 2,9 675 692 267
1996 52.265 +13,3 1.143.558 639.433 504.125 1.151.361 644.107 507.254 48.950
50.465 116.112 3.830 7,3 3.002 4.092 106,8 13.429 16.798 15.115 989 7.657 1.614
6.043 9.067 67,5 25,0 11,5 11.764 20.831 155,1 14.871 45.342 52.961 485.311
31.057 9.844 90.206 1.660 3,1 840 840 297
1997 60.137 +15,1 1.194.704 672.238 522.466 1.196.096 675.076 521.020 54.933
54.014 117.624 4.520 7,5 3.543 4.925 109,0 15.234 21.245 16.801 990 8.732 1.635
7.097 10.248 67,3 25,3 10,0 15.201 25.449 167,1 19.116 53.280 62.042 565.999
35.595 10.825 98.755 2.528 4,1 1.282 1.246 397
948.683 573.083 7 375.600 931.883573.953 8 357.930 44.435 46.667 109.362 3.543
8,4 2.567 3.569 100,7 11.748 13.300 13.645 985 6.538 1.574 4.964 7.922 67.4
24,8 12,2 9.012 16.934 144,1 11.672 38.693 43.287 428.924 24.696 8.425 83.482
1.357 3,1 660 697 277
6 7 8
Incl. grupo Rover desde el 18 de marzo de 1994 En todo 1994: 487.298 En todo
1994: 466.661 9 Incl. el ensamblaje de la F650 an Aprilia SpA desde 1993
16
Automóviles del grupo Rover En 1997, el grupo Rover entregó
521.000 vehículos a clientes de todo el mundo. La importancia de las
ventas en mercados fuera del Reino Unido siguió incrementando. La cuota
de producción y ventas unitarias de vehículos mas caros
aumentó de acuerdo con los objetivos a largo plazo de la empresa. En
1997, el Rover 200 y el MGF contribuyeron al crecimiento. Land Rover
vendió una cifra récord de vehículos por quinto año
consecutivo. El Land Rover Freelander y una primera aparición del nuevo
Mini despertaron el interés del público. La demanda de
vehículos del grupo Rover sigue aumentando en todo el mundo. En 1997, se
entregaron 521.000 vehículos Rover, MG, Mini y Land Rover a clientes de
todo el mundo ascendieron. Era la cifra mas elevada desde 1987 y suponía
un aumento del 3% respecto al año anterior. Rover desarrolló su
posición en el mercado como fabricante de coches britanicos
tradicionales. Así, las entregas de automóviles Rover a los
clientes aumentaron un 3,5%, alcanzando las 363.899 unidades. Este crecimiento
se debió en parte a la fuerte demanda delRover 200 en la Europa
continental. En 1997, las entregas de vehículos deportivos MG a clientes
aumentaron en torno al 15%, llegando a las 14.741 unidades. Desde la
introducción del MGF en 1995, la clasica marca de
automóviles deportivos britanicos MG había recuperado su
reputación mundial. El Mini siguió capturando la
imaginación de los medios de comunicación y del público en
varias ocasiones en 1997. Por ejemplo, el Mini ACV (Anniversary Concept Vehicle)
fue presentado en Montecarlo para celebrar el 30º aniversario de la
tercera victoria de Mini en el Rally de Montecarlo. En septiembre, el Mini del
nuevo milenio efectuó una breve, pero espectacular aparición en
la prensa internacional. Como consecuencia de todo ello, se entregaron unos
15.000 Minis a clientes. El Mini seguía siendo especialmente popular en
Japón, con una demanda de alrededor de 8.000 unidades, lo cual
suponía un nuevo récord. En 1997, el inusual rendimiento y el
caracter individual de los vehículos Land Rover seguían
generando una demanda creciente. En todo el mundo, 127.420 clientes recibieron
un nuevo Range Rover, Discovery o Defender; un 2% mas que en el
año anterior. Así, las ventas de los vehículos Land Rover
alcanzaron cifras récord por quinto año consecutivo. El Defender
representaba la mayor cuota de este crecimiento, con un aumento de entregas a
los clientes del 19%, llegando a 34.429 unidades. En 1997, un 11% de todos los
Defender fue construido a partir de kits CKD y piezas en centros deensamblaje
del extranjero. En 1997, los vehículos Range Rover y Discovery fueron
mejorados con cambios de configuración y equipamiento.
17
Lo mas destacado del año en Land Rover fue la presentación
del nuevo Freelander en el Salón Internacional del Automóvil de
Frankfurt, en septiembre de 1997. El Freelander combina los valores
tradicionales de la marca Land Rover, creada hace unos 50 años, con
tecnología punta para el automóvil. Esto incluye la especialmente
robusta construcción de la carrocería, el avanzado chasis y la
tecnología de suspensiones, con sistemas de tracción y frenado
controlados electrónicamente, como el nuevo Hill Descent Control (HDC).
Ademas, se han utilizado innovadores materiales compuestos. Automóviles
del grupo Rover Ventas en miles de millones de DM Producción en miles
Empleados en miles Inversión en millones de DM 1997 18,6 522 39,2 1.601
1996 15,2 504 39,4 1.238
800 700 600 500 400 300 200 100 0 93 94 95 96 97 Land Rover Total Rover, MG y
Mini
Entregas de vehículos del grupo Rover a clientes, de acuerdo con Marquee
en miles
Gama de automóviles del grupo Rover
Rover
211i 1120 cc, 44kw 60bhp) 214i 1396cc, 55kW (75 bhp) 214Si, 214iS 1396cc, 76kW
(103bhp) 21Si, 216SLi, 216GSi 1589cc, 82kW (111bhp) 218iS 1796cc, 88kW (120bhp)
200vi 1796cc, 110kW (145bhp) 220D, 220SD 1994cc, 64kW (86bhp) 220Di, 220SDi
1994cc, 77kW (105bhp) 1.6 Coupé 1589cc, 82kW (111bhp) 1.8VVC
Coupé 1796cc, 110kW (145bhp) 1.6 Convertible 1589cc, 82kW(111bhp) 1.6
Tourer 1589cc, 82kW (111bhp) 414i, 414Si 1396cc, 76 kW (103bhp) 416Si, 416SLi
1589cc, 82kW (111bhp) 420D, 420SD 1994cc, 64kW (86bhp) 420Di, 420SDi, 420SLDi,
420GSDi 1994cc, 77kW (105bhp) 420i, 420Si, 420SLi, 420GSi 1994cc, 100kW
(136bhp) 618i, 618Si 1850cc, 85kW (115bhp) 620Si, 620SLi, 620GSi 1997cc, 96kW
(131bhp) 620ti 1994cc, 147kW (200bhp) 620Di, 620SDi, 620SLDi 1994cc, 77kW
(105bhp) 623GSi 2259cc, 116kW (158bhp) 820i, 820Si, Sterling 1994cc, 100kW
(136bhp) Vitesse 1994cc, 147kW (200bhp) 825Di, 825SDi 2498cc, 87kW (121bhp)
825Si, 825SLi, Sterling 2497cc, 129kW (175bhp)
19
MG
MGF 1.8i 1796cc, 88kW (120bhp) MGF 1.8IVVC 1796cc, 107kW (145bhp)
Mini
Mini 1.3i 1275cc, 46kW (63bhp) Mini Cooper 1.3i 1275cc, 46kW (63bhp)
Land Rover
Freelander i/Xei 1796cc, 88kW (120bhp) Freelander di/XEdi 1994cc, 72kW (97bhp)
Defender 90Tdi 2495cc, 83kW (113bhp) Defender 90VSi 3947cc, 135kW (184bhp)
Defender 110Tdi 2495cc, 83kW (113bhp) Defender 110VSi 3947cc, 135kW (184bhp)
Defender 130Tdi 2495cc, 83kW (113bhp) Defender 130VSi 3947cc, 135 kW (184bhp)
Discovery Tdi (3-door) 2496cc, 83kW (113bhp) Discovery Tdi/ES (5-door) 2496cc,
83kW (113 bhp) Discovery VSi (3-door) 3947cc, 135kW (184bhp) Discovery VSi/XS
(5-door) 3947cc, 135kW (184bhp) Range Rover 2.5DT/DSE 2497cc, 100kW (136bhp)
Range Rover 4.0/4.0SE 3947cc, 140kW (190bhp) Range Rover 4.6HSE 4554cc, 166kW
(225bhp)
20
Apéndice B 2 paginas de recortes de prensa tras la
presentación
