Los siete principios de una buena negociación

5 Gener, 2008 - 08:01 — ADOLFO T. DOCHADO SOTO
En cualquier puesto o empresa, la negociación es parte inseparable del trabajo cotidiano, sea para obtener respaldo o recursos internos o tratar con interlocutores externos como clientes, proveedores, inversores, bancos o administraciones públicas. La destreza negociadora es un factor esencial del éxito empresarial.
Cada interlocutor tiene características particulares que requieren un enfoque específico. No es lo mismo negociar con un sindicato que con un consejo de administración. Por encima de estas diferencias, no obstante, hay ciertos principios basicos para llevar a buen puerto cualquier negociación; Michael Watkins, profesor de Harvard Business School nos habla de ellos:

Principio 1: toda negociación tiene una estructura
Por compleja que sea, toda negociación puede comprenderse y controlarse descomponiéndola en sus elementos basicos y las interacciones entre éstos. Las partes intervinientes y las cuestiones en juego determinan unas dinamicas previsibles.
En la vida real, las relaciones no suelen ser bilaterales, sino multilaterales, contradictorias e interdependientes. Sin este enfoque estructural, lo habitual es quedar enmarañado en la complejidad de esta red, sin una orientación clara o expuesto a grandes 'angulos ciegos' desde los que irrumpen amenazas y oportunidades imprevistas.
El diagnóstico de la situación y su estructura es una habilidad negociadorabasica y la piedra angular de la negociación mas productiva.

Principio 2: la estructura determina la estrategia
No hay planteamientos o estilos universales de negociación, porque la estrategia debe adaptarse a cada situación y su estructura. No puede enfocarse igual la compra de un coche que la fusión de dos multinacionales. Resulta esencial determinar con antelación los potenciales aliados y oponentes, el juego de intereses recíprocos y los factores de influencia mas eficaces. La estrategia y las tacticas deben derivarse de la estructura concreta del caso.

Principio 3: las partes pueden configurar la estructura a su favor
Un negociador eficaz no toma la estructura de la negociación como un dato fijo preestablecido. La partida puede jugarse tal como espontaneamente se presenta, pero resulta mucho mas conveniente planificarla en términos favorables. Aunque la estructura determina la estrategia, una parte esencial de la estrategia es configurar en la mayor medida posible esa estructura: quiénes se sentaran a la mesa y qué cuestiones se barajaran.
La mayoría de los elementos fundamentales para definir la estructura se ventilan antes de que las partes se encuentren y lejos de la mesa de negociación: formar coaliciones, marcar tiempos y plazos, acotar el campo de acción, etc. El que juega en casa parte con ventaja.

Principio 4: el control del proceso confiere poder negociador
Es facil quedar atrapado en los elementos sustantivos de la negociación (intereses,posturas, ofertas) y descuidar las variables procedimentales. En realidad, el diseño del proceso es una extraordinaria fuente de poder que permite dirigir la negociación hacia los resultados deseados.
Hay que definir con suficiente antelación la agenda a tratar, los flujos de información (quién y cuando debe saber qué o entrar en contacto con quién), el marco conceptual, las coaliciones de intereses, etc.
Una advertencia: un mal proceso (uno percibido como injusto, ilegal o engañoso) genera barreras innecesarias; un buen diseño del proceso contribuye a dar impulso al acuerdo.

Principio 5: el flujo de la negociación puede encauzarse
Las negociaciones no suelen seguir un curso lineal y continuo, sino con períodos de estancamiento salpicados de bruscos avances hacia el acuerdo o la ruptura. Un largo conflicto judicial, por ejemplo, puede resolverse en minutos en las escaleras del juzgado. El negociador debe identificar estas pautas para canalizar favorablemente el proceso.
Identificar intereses compartidos y ofrecer una visión atractiva para el interlocutor o un compromiso que le permita 'salvar la cara' favorecen el acuerdo. Del mismo modo, un acuerdo inicial sobre las reglas basicas de la negociación o la resolución de controversias constituye una barrera frente a posibles retrocesos. Un plazo determinado por factores urbanísticos, financieros o legales constituye igualmente un poderoso incentivo para forzar una decisión.

Principio 6: los buenos negociadoresorganizan su aprendizaje
El aprendizaje aporta una enorme ventaja negociadora. No se trata sólo de averiguar quiénes son los interlocutores y cuales son sus deseos (aunque esto es esencial), sino de 'sumergirse' en el entorno para detectar las amenazas y oportunidades, dotandose de buenas fuentes de información y creando redes de relaciones para conocer las tramas subyacentes.
Las empresas también deben organizarse colectivamente para aprender. El conocimiento de la eficacia negociadora es un recurso precioso y una fuente de rentabilidad a largo plazo que resulta esencial gestionar activamente. No basta tener buenos negociadores. Su experiencia debe trasladarse sistematicamente al acervo organizativo.

Principio 7: los grandes negociadores son líderes
Los grandes líderes suelen ser buenos negociadores, y viceversa: los actos de un negociador pueden marcar una enorme diferencia en el resultado de negociaciones complejas como una fusión empresarial, en la que se entrecruzan fuertes choques internos y externos de intereses. Los partidarios de la fusión en uno y otro lado constituyen una coalición potencial en favor del acuerdo. El negociador tiene que tender puentes hacia el exterior, construir consensos internos y conectar ambos procesos.
Los buenos negociadores no actúan nunca como intermediarios pasivos. Por el contrario, deben liderar el proceso desde dentro, influyendo para configurar las percepciones de todas las partes involucradas en dirección favorable al acuerdo.