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Apolo - El programa Apolo (Saturno 5, Fase de Iniciación)


1. Introducción

El programa Apolo
La agencia espacial NASA, sigla que significa National Aeronautics and Space Administration, fue fundada en 1958 como una organización del gobierno de Estados Unidos. La misión de esta agencia espacial era planificar, dirigir y manejar todas las actividades aeronauticas y espaciales de Norteamérica, exceptuando las que tuvieran fines militares.

1.1. Objetivo del Plan
La NASA a raíz del desafío impuesto por el Presidente John F. Kennedy, el 25 de mayo de 1961, en el cual pronuncio un discurso ante el Congreso de Estados de Unidos y dijo las siguientes palabras: 'Creo que esta nación debe proponerse la meta, antes de que esta década termine, de que el hombre pise la Luna y vuelva a salvo a la Tierra”; inicia los programas espaciales y nace el ambicioso proyecto espacial Apolo. El objetivo: llevar al hombre a la Luna.
En un inicio se contaban con algunas ideas que contemplaban construir una nave que fuese capaz de llevar a la Luna entre dos y cuatro tripulantes. Para lograrlo fue necesario mejorar el cohete lanzador. Los científicos fabricaron el Saturno, de los que se hicieron varios modelos, destacando el Saturno 5.


 
Saturno 5

Las naves Apolo basaban su funcionamiento en tres elementos:
1.- El módulo de mando: de forma cónica, contiene el asiento de los astronautas y los paneles de control.
2.- El módulo de servicio: se encuentran los equipos eléctricos, depósitos de oxígeno, hidrógeno, helio y motores de maniobras.
3.- El módulo lunar: con capacidad para dos personas.
1.2. Generalidades del Proyecto Apolo 11
La preparación de la misión espacial Apolo 11 tuvo varios problemas. La hazaña de situar a un hombre sobre la Luna causaba una serie deincógnitas, que por falta de conocimientos e información eran difíciles de disipar. Entre ellas destacan el desconocimiento de los científicos frente a las dificultades que enfrentaría un astronauta al desplazarse sobre la superficie lunar con gravedad menor a la terrestre y los efectos sicológicos que este hecho podría originar. Ademas existía la posibilidad que los astronautas regresaran portando algún tipo de contaminación, por lo que se dispuso un lugar especial para que cumplieran una cuarentena.

El día para el despegue fue el 16 de julio de 1969, la llegada a la Luna el 21 y el retorno a la Tierra el 24. En total serían 8 días.
La cuarentena
Los tres astronautas se encontraban en una cuarentena impuesta por los médicos del proyecto. El objetivo era evitar que se contaminaran con bacterias.



Cuando realizaron una conferencia de prensa se presentaron frente a los periodistas en una jaula plastica, rodeados por fuerte corrientes de aire que formaban una especie de 'muro de viento', medidas que evitaban la transmisión de cualquier germen.
En aquel encuentro con la prensa, realizado el 6 de junio, Armstrong comentó que el nombre del módulo lunar o nave auxiliar, con la cual él y Aldrin se desprenderían de la Apolo para descender a la superficie de la Luna, llevaría el nombre de 'Eagle' (Aguila), por ser el símbolo del escudo de Estados Unidos. Y el módulo orbital llevaría, en homenaje del descubridor Cristóbal Colón, el nombre de 'Columbia'.
2. Fases del Proyecto
Indican orden cronológico. Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre. Y sus areas de conocimiento: Indican agrupación tematica. Alcance, Tiempo, Coste, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgo y Adquisición.

2.
2.1.Fase de Iniciación
La fase de iniciación nos permite conocer el alcance del Proyecto a desarrollar y establecer el punto de partida.
3.
2.1.1. Gestión del Alcance.
Los objetivos de la misión Apolo 11 fueron claros y sencillos:
Realizar un viaje espacial tripulado a la Luna que comprendiera alunizaje y regreso.
Desarrollar una inspección a la superficie lunar y realizar toma de muestras. Se incluían experimentos científicos y fotografías.
Se evaluaron muchos sitios para el lugar del alunizaje hasta que se llegó a recomendar el “Mar de la Tranquilidad”. Ese fue el lugar elegido.
Los astronautas seleccionados para realizar este viaje fueron Neil Armstrong, Edwin E. Aldrin y Michael Collins.
4.
2.1.2. Plan de trabajo
El plan de trabajo tenía estipulada una preparación de entre 12 y 14 horas diarias, utilizando aparatos especiales que simulaban las condiciones del viaje espacial. Armstrong y Aldrin se entrenaron especialmente en el manejo del módulo lunar o nave auxiliar, que se desprendería el 20 de julio de la nave madre para descender sobre la superficie selenita.
FICHA RESUMIDA DE LA MISIÓN APOLO XI
COMANDANTE DE LA MISIÓN: Neil A. Armstrong, 38 años, civil
PILOTO DEL MODULO DE COMANDO: Michael Collins, 38 años, teniente coronel de La Fuerza Aérea de Los Estados Unidos
PILOTO DEL MÓDULO LUNAR: Eugene “Buzz” Aldrin, 39 años, coronel de La Fuerza Aérea de los Estados Unidos
FECHA DE LANZAMIENTO: 16 de julio de 1969 13:32:00 UTC
FECHA DE ALUNIZAJE:  20 de julio de 1969 20:17:40 UTC
PRIMER PASO EN SUPERFICIE: 21 de julio de 1969 02:56:15 UTC
LUGAR DEL ATERRIZAJE: Mar de La Tranquilidad (Mare Tranquilitatis)
COORDENADAS LUNARES: Latitud 8.5 N, longitud 31.4 E, diametro 873 Km.
TIEMPO DE ACTIVIDADFUERA DEL VEHICULO ESPACIAL: 2 horas 31 minutos
AREA RECORRIDA: 250 metros
MUESTRAS DE ROCAS RECOLECTADAS: 21,7 kilos
CARGAMENTO ESPECIAL: placa conmemorativa, dos banderas de Estados Unidos, banderas (tamaño sin precisar) de otros países y de los estados de la Unión Americana.
DURACIÓN TOTAL DE LA MISIÓN: 195 horas 18 minutos 35 segundos.

2.2. Fase de Planificación
Después de la etapa de iniciación, se diseña el sistema de trabajo.
En ocasiones, un pequeño prototipo del producto final esta construido y probado. La prueba se realiza generalmente por una combinación de los examinadores y los usuarios finales, y puede ocurrir después de que el prototipo esta construido o simultaneamente. Los controles deben ser en el lugar que garantiza que el producto final deberan cumplir las especificaciones de la carta del proyecto. Los resultados de la fase de diseño deben incluir un diseño de producto que:


Satisface el patrocinador del proyecto, el usuario final, y necesidades de los negocios
Funciones como estaba previsto
Puede producirse dentro de las normas de calidad
Puede ser producido en el tiempo y las limitaciones presupuestarias
2.2.1. Gestión de Tiempos
La misión Apolo 11 fue el undécimo de una serie de vuelos que utilizan hardware de vuelo Apolo y fue el primer aterrizaje lunar del programa Apolo. También fue el quinto vuelo tripulado de los módulos de comando y de servicio y el tercer vuelo del módulo lunar. El propósito de la misión fue realizar un alunizaje tripulado y regresar a salvo a la Tierra.
Para el lanzamiento de la misión 11 se tenían las siguientes actividades:
Probar la integración de los sistemas del modulo lunar.
Probar la integración de los sistemas del modulo de comando yservicio.
Verificar los resultados de las pruebas del modulo lunar.
Entregar de la etapa de ascenso del modulo lunar.
Entregar de la etapa de descenso del modulo lunar.
Transportar la tercera esta del Saturno V al muelle del Centro Espacial Kennedy.
Transportar el modulo de comando y servicio al muelle del Centro Espacial Kennedy.
Transportar la segunda etapa del Saturno V al muelle del Centro Espacial Kennedy.
Transportar la segunda etapa del Saturno V en el muelle del Centro Espacial Kennedy.
Verificar los resultados de las pruebas al modulo de comando y servicio.
Transportar la unidad de instrumentación para ensamblaje.
Simular una prueba de altitud al modulo de comando y servicio.
Transportar el modulo de comando y servicio del centro de operaciones al edificio de ensamble de vehículos.
Analizar los resultados de todas las pruebas de integración.
Instalar el sistemas eléctrico del modulo de comando y servicio en el Saturno V.
Transportar el cohete completado a la rampa de despegue.
Verificar las condiciones estructurales del Saturno V y las climaticas antes del lanzamiento.
Encender los motores.
Lanzar el cohete con sus tripulantes y equipos de prueba.

Hitos previos al lanzamiento
Nombre
Fecha de inicio
Fecha de fin
LM-5 Integración de Sistemas prueba completa
10/21/1968
10/21/1968
CSM-107 Integración de Sistemas prueba completa
12/06/1968
12/06/1968
LM-5 Completa prueba de aceptación
12/13/1968
12/13/1968
LM-5 Etapa de Ascenso entregado a KSC
10/21/1968
01/08/1969
LM-5 Etapa Descenso entregado a KSC
10/21/1968
01/10/1969
S-IVB en el muelle de KSC
01/17/1969
01/17/1969
CSM en el muelle de KSC
01/23/1969
01/23/1969
Acoplado de Módulo Mando y Servicio
01/23/196901/29/1969
Etapa S-II en el muelle en el KSC
02/06/1969
02/06/1969
Etapa S-1C en el muelle en el KSC
02/20/1969
02/20/1969
Pruebas del sistema CSM-107 combinados completa
02/17/1969
02/17/1969
S-IU en el muelle en el KSC
02/27/1969
02/27/1969
CSM-107 prueba completa Altitud
02/17/1969
03/24/1969
Acarreo de CSM O&C al VAB
03/24/1969
04/14/1969
Completa la prueba del sistema integración
02/17/1969
04/22/1969
CSM acople eléctrico a Saturno V
04/22/1969
05/05/1969
Despliegue en Pad LC-39A
05/20/1969
05/20/1969
Prueba de disponibilidad de Vuelo
06/02/1969
06/02/1969
Prueba de demostración de cuenta regresiva
06/02/1969
06/26/1969
Lanzamiento
10/21/1968
07/16/1969

Todas las actividades son gestionadas por la NASA y el correspondiente contratista asignado al entregable para la misión.
Diagrama de Gantt para definir la línea de tiempo de las actividades previas al lanzamiento


Recursos asignados a las actividades
Recurso
Actividad
Boeing
Encargado de la entrega de la primera etapa del cohete completa, transportar y realizar pruebas
North American Aviation
Encargado de la entrega de la segunda etapa del cohete completa, transportar y realizar pruebas
Douglas Aircraft Company
Encargado de la entrega de la tercera etapa del cohete completa, transportar y realizar pruebas
Rocketdyne Division of North American Aviation
Encargado de la entrega y pruebas del modulo de comando
International Business Machines (IBM)
Encargado de la Instrumentación y pruebas
Ingeniería Aérea Grumman
Encargado de la entrega y pruebas del modulo lunar
Duración de la misión posterior al lanzamiento:
Duración: 08 Días, 03 horas, 18 min, 35 segundos
EVENTO
FECHA
HORADuración de servicio
Lanzamiento
16 de julio
08:32:00 a.m.
00:00:00
Translunar inyección
 
11:16:16 a.m.
02:44:16
CSM-LM acople
 
11:56:03 a.m.
03:24:03
Inserción en órbita lunar
19 de julio
12:21:50 p.m.
75:49:50
Separación CSM-LM
20 de julio
01:11:53 p.m.
100:39:53
Aterrizaje lunar
 
03:17:40 p.m.
102:45:40
Comience EVA
 
09:39:33 p.m.
109:07:33
El primer paso en la superficie
 
09:56:15 p.m.
109:24:15
Despegue Lunar
21 de julio
12:54:01 p.m.
124:22:01
LM-CSM de acoplamiento
 
04:34:00 p.m.
128:03:00
Transfiera inyección
 
11:54:42 p.m.
135:23:42
Amarizaje
24 de julio
11:50:35 a.m.
195:18:35

2.2.2. Gestión de Costos
La gestión del costo del proyecto incluye todas aquellas actividades necesarias para la planificación, estimación, obtención del plan de referencia de costes o baseline, y control de costes, con objeto de completar el proyecto dentro del presupuesto asignado. Sin embargo, desde una perspectiva amplia, la gestión de costos no va a consistir únicamente en controlar los gastos de manera que no superen el presupuesto de costos, sino también en gestionar los ingresos de manera que se minimicen las necesidades de financiación y se maximice el disponible.
El jefe de proyecto debe procurar maximizar los ingresos siempre que exista una causa contractual justificada o exista la posibilidad, mediante negociación con el cliente, de recuperar costos no previstos inicialmente en los que se haya incurrido.
Para el Proyecto APOLO XI se estimaron costos inicialmente por $ 7 mil millones, pero James Webb ascendió a 20,000 mil millones la Misión Apolo 11. Los costos de la misión Apolo XI en vehículos
Cohetes Saturno V $ 6,4 mil millones
Servicio demandos y Módulos $ 3.7 mil millones
Módulos lunares $ 2.2 mil millones y
Sala de operaciones de vuelo tripulados $ 1,6 mil millones
El costo total del programa Apolo en 1969 fue de 25.400 mil millones de dólares, el equivalente a 135.000 millones de dólares actuales. En el desarrollo de lo nave se destinaron 28.000 millones de dólares de hoy: 17.000 millones en los módulos de comando y servicio, y 11.000 en el módulo de exploración

El presupuesto
El presupuesto de la NASA hoy dia es el equivalente a algo menos del 1% del presupuesto federal anual entre las décadas de 1970 y 2000. Durante la vigencia del programa Apolo, la NASA tenía un presupuesto, de unos 5900 millones de dólares, lo que significó el 4,41% de los gastos del gobierno de Estados Unidos.
El porcentaje del presupuesto federal asignado a la NASA ha ido disminuyendo de manera constante tras el fin del programa Apolo y en 2012 este se estimaba en un 0,48% de los gastos federales, unos 17 800 millones de dólares.


2.2.3. Gestión de Recursos Humanos
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y gestionan al equipo de proyecto.
El equipo de proyecto esta compuesto por la gente que tiene asignados roles y responsabilidades para completar el proyecto
Roles
Rol
Responsable
Entregable
Diseño y construcción
Boeing
Motores Primera etapa V S-IC
Construcción
North American Aviation
Motor de hidrogeno líquido Segunda etapa S-II
Construcción y ensamble
Douglas Aircraft Company
La tercera fase: S-IVB
Diseño y construcción de motores
Rocketdyne Division of North American Aviation
J-2 and F-1 engines
Fabricación, ensamble y pruebas
International Business Machines (IBM)Instrumentación

Rol
Responsable
Entregable
Diseño y construcción
MIT/IL General Motors Corp
Sistema de Guía y control
Desarrollo, Diseño y construcción
Ingeniería Aérea Grumman
Modulo lunar

Rol
Responsable
Entregable
Control de calidad
General Electric Co.
Ingeniería de diseños
Diseño, equipamiento y pruebas
Bendix Aerospace Systems Division
Empaques para el apollo 11
Analisis, Diseño y construcción
TRW Inc.
Motor de descenso del modulo lunar
Diseño y contruccion
Collins Radio Co
Equipo de seguimiento en la banda S y componentes espaciales
Desarrollo
United Aircraft Corp
Prototipos para el apollo
Soporte
Mason-Rust
Servicio de soporte al saturno V
Equipamiento y pruebas
Sperry Rand Corp
Manufactura de equipos de prueba
soporte
Lockheed Aircraft Corp
Servicios de electrónica, instrumentación e ingeniería
Adquisición del Equipo Humano para el desarrollo del Proyecto


Distribución de personal humano de acuerdo a las diferentes disciplinas
Distribución del Personal subcontratado para el proyecto

Reglas Establecidas
El laboratorio es para uso exclusivo del MIT y para la Nasa de forma parcial.
Los proyectos deben enfocarse en el desarrollo de tecnologías
Se aceptan patrocinio para investigación y desarrollo de ciencias y tecnologías para el progreso de la aeronautica

Rendimiento y desempeño del Personal humano
El entrenamiento de los astronautas fue cerca de 84.000 horas (casi 10 años).





Organigrama del Proyecto Apolo XI
 
 
 
 
 
 

Proyecto Apollo Director D. G. Hoag
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sistema de orientación y navegación Director G.W. Mayo
 
 
Sistemas de guia y navegacion Director N.E. Sears
 
Gestion Director R.A. Larson
 
 
Desarrollo de mision Director R.H. Battin
 
Computadoras digitales Director AL. Kosmala
 
Desarrollo digital Director E. C. Hall

 
 

 

 
 

 

 


 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Analista de guia espacial Director W. Marscher
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
Gestion de proyecto Director D.S. Millard
 
 

 
Systemas Director R. Russell
 
Diseño Avanzado Director A.L. Hopkins
 
 
 
 
Soporte Electrico Director J.H. Barker
 















 
 
 
 
 

 

 
 
 
 

 
 
 
 
 
Programas de guia Director M. Hamilton
 
 
 
 
 
 
Gestión de proyecto Director R. Crisp
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

 
 
Inercia Director J.P. Gilmore
 
Gestion de Proyecto Director G. W. Cherry
 
 
 
 
 
Aplicaciones Asistente P. Roberts
 
Proyectos Asistente D. J. Bowler
 
 
 
 

 

 
 
Controles de vuelo Dinamicos Director W.S. Widnall
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sensores de radar Director G. Ogrietree
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
Operaciones J. Mori N/S
 
Sistemascomputacionales Director L.D. Hanley
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monitores y factor humano Director J. L. Nevins
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 

 
 
 
 
Ingenieria de sistemas Director P.G. Felleman
 
 
 
 
 

















 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


















 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Computadoras Hybridas Director T. Fitzgibbon
 
Simulaciones F. Glick
 
 
 
 
 
 
 
Sistemas de pruebas Director G. Silver
 
 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2.4. Gestión de Riesgos
Se contaba con sistemas de respaldo para todo, o casi todo. La planificación, procedimientos y todo el software del centro de control de misiones fueron el 80 a 90 por ciento de las medidas de mitigación de riesgo.
Dentro de las pruebas que se realizaron se dio énfasis en los sistemas de paracaídas y sistemas vitales, se realizo un programa de prueba muy sensible, minuciosa para asegurarse de que esos paracaídas y demas sistemas funcionarían.
Se escogió el sistema de propulsión hypergolico alimentado a presión, el cual mostro el menor número de conflictos.
No se podía tener tanques redundantes, era muy difícil tener camaras de empuje redundantes. Pero todo lo demas ademas de los tanques y las camaras de empuje y algunas de las líneas de propulsante eran todos redundantes. Se tuvieron valvulas redundantes y desde ese punto de vista, lo mismo que en el sistema de alimentación de presión. Basicamente la mejor manera de lidiar con la gestión del riesgo esta en el diseñoconceptual basico. Esto hizo que el programa fuera un éxito.
Cada uno de los vuelos son un evento único, el analisis estadístico tiene una utilidad limitada en tratar de definir lo que la probabilidad de éxito de un solo evento es, en lugar de utilizar el analisis de fiabilidad se encuentra en el proceso de diseño. Una de las cosas importantes que se hizo era reconocer cuando se producía una falla y asegurar de que realmente se entienda la profundidad de la misma y asegurarse de que se había arreglado para que no volviera a ocurrir, realizando suficientes pruebas.
Se invirtió una gran cantidad de tiempo, energía y esfuerzo para asegurar que se entendieron los riesgos. Realmente NASA entendió el sistema.
Luego de todas las pruebas realizadas se tomo el riesgo de realizar el alunizaje.

Matriz de Riesgos Proyecto Apolo 11





Riesgos Posibles
Tipo
Acción / Disposición de preocupaciones, interrogantes y problemas
Incendio
R
La cabina de los módulos de comando y lunar estan presurizadas
Falla del sistema de guía
R
Pérdida de control de la nave
Falla del sistemas eléctrico
R
Corto circuitos en areas peligrosas
Explosión por fuga de combustible
R
Cualquier fuga en el sistema causaría explosión en los sistemas presurizados
Perdida de comunicación
R
Las comunicaciones con la tierra se perderan en el lado oscuro de la luna
Accidentes
X
 
Fallas de los paracaídas
X
Que no se abran o se rompan
Colisión entre los módulos lunar y de control
R
Colisión al momento de realizar la maniobra de acoplamiento lunar
Peso
X
La nave debe ser liviana
Condiciones Atmosféricas de la Luna
R
250 grados en la luz del sol y menos 250 en la sombra






R = Riesgo


X = Duda



GestiónCualitativa
Identificación de Riesgos - (Analisis de riesgos y priorización)






Riesgo Prioritario
 



Riesgo Cerrado
 



Riesgo Mitigado
 







Riesgos Posibles
No. Identificador
Clasificación / Categoría
Condiciones
Consecuencias
Incendio
1
Proceso de llenado
Bajo sistemas presurizados y combustible
Explosión, inhalación de gases tóxicos
Falla del sistema de guía automatico
2
Instrumentación
Falla del sistema principal y secundario
Pérdida de control de la navegación
Falla del sistemas eléctrico
3
Cableado
Chispa por mal aislamiento
Incendio, mal funcionamiento eléctrico general
Perdida de comunicación
4
Comunicación
Ruido
Perdida de comunicación con los astronautas
Accidentes
5
Personal técnico
Personal no capacitado
Heridas graves o la muerte
Fallas de los paracaídas
6
Calidad de materiales
Velocidad de ingreso, altitud o fallas del liberador
Impacto inevitable de la capsula de descenso
Colisión entre el módulos lunar y de control
7
Operaciones
Falla del sistema de guía o error humano
Daño de los módulos y la pérdida de la tripulación
Peso
8
Calidad de materiales
La nave debe ser liviana
Gastos innesesarios de fabricacion y uso de combustible extra
Condiciones Admosfericas de la Luna
9
Seguridad
Falta de oxigeno, temperatura
Muerte del personal de la mision
Calculos errados
10
Operaciones
Fabricacion de partes
Aumento de costos y cambios en el cronograma


Gestión Cuantitativa

Identificación de Riesgos - (Analisis de riesgos y priorización)






Riesgo Prioritario
 




Riesgo Cerrado
 




Riesgo Mitigado
 
No. Identificador
Prioridad / Orden
Probabilidad (Numérico)
Impacto (Numérico)
Exposición(Numérico)
Afectado (Texto)
Estado
1
4
20%
2
0.4
Tripulación
 
2
2
50%
5
2.5
Tripulación
 
3
1
90%
9
8.1
Tripulación
 
4
9
10%
3
0.3
Tripulación
 
5
8
2%
10
0.2
Personal Técnico
 
6
7
3%
10
0.3
Tripulación
 
7
3
5%
10
0.5
Tripulación
 
8
10
1%
5
0.05
Proveedores
 
9
6
10%
3
0.3
Tripulación
 
10
5
5%
8
0.4
NASA
 







 
Probabilidad
Impacto




bajo
1% - 30%
1-3




medio
31% - 70%
4-7




Alto
71% - 100%
8-10





Plan de Acción
No. Identificador
Prioridad / Orden
Planes de Mitigación
Planes de Contingencia
1
4
Alertas visuales y audibles
Evacuación inmediato del personal
2
2
Sistemas de respaldo adicionales, simulaciones y pruebas
Guía manual
3
1
Verificación en tiempo real de los sistemas
Cambiar a los sistema de respaldo
4
9
utilizar múltiples estaciones a nivel mundial
Usar varios canales
5
8
Capacitación y entrenamientos al personal
N/A
6
7
Realizar pruebas y utilizar materiales resistentes
Equipo de respaldo
7
3
Entrenamientos a los astronautas
Sistemas radar de proximidad
8
10
Diseño y uso de materiales ligeros
N/A
9
6
Fabricación de trajes y equipos resistentes a condiciones extremas
N/A
10
5
Verificación de Informes técnicos de pruebas
N/A
2.3. Ejecución del proyecto
La tercera fase de la gestión de proyectos es donde las empresas despliegan todo su Know how (conocimiento) y donde menos problemas suelen encontrar.

2.3.1. Gestión de Calidad
Para la misión Apolo XI, el proceso de Control de Calidad fue liderizado por la compañía General Electric Co., aproximadamente 6.000 empleados de GE, ayudaron a que esta misión de Apolo fuera un éxito graciasa los controles que se establecieron en la misión Apolo XI. Cuando Neil Armstrong tomó ese primer paso histórico en la Luna en 1969, lo hizo con las botas hechas de caucho de silicona de GE.

Estas botas estan hechas para caminar: la tecnología de GE no sólo entró en la bota de Neil Armstrong - pero GE fue mas tarde uno de dos empresas privadas seleccionadas por la NASA para participar en los examenes detallados de las muestras lunares que los astronautas trajeron de vuelta.
En total, 37 operaciones de GE diferentes participaron en la misión. Todos los vuelos tripulados a través de Apollo dependían de la radio equipos de guiado de comandos GE. La División Espacio dispuso de un control total de calidad, soporte de ingeniería de sistemas, equipos de salida, Saturno, lanzamiento, instalaciones de prueba del vehículo y el sistema de nave-satélite que proporcionó las primeras imagenes en vivo de televisión en color de splash-down y la recuperación.

Niza colores: La resina de policarbonato Lexan en sus cascos fue descubierto por GE por el químico Daniel W. Fox.
Como The New York Times informó de la mañana después de la recuperación, el sistema de transmisión de televisión de GE con vigas de pick-ups de la USS Hornet a un satélite del Pacífico para la retransmisión mundial posterior, con la ponencia señalando que 'el color era increíblemente bueno para un circuito de este tipo.'
Y, los cascos de los astronautas fueron hechas parcialmente de plastico Lexan - específicamente la visera. Es un plastico transparente de la resistencia al impacto sin igual que se inventó en el Centro de Investigación Global de GE en 1953. Los investigadores de GE también desarrollado una tecnología que utiliza la porción de Lexan delcasco como una manera de grabar la exposición a la radiación de los astronautas mientras que en el espacio.
Como dijo el presidente y CEO de GE Fred J. Borch en el momento, 'ha hecho historia, el mundo ha cambiado, y toda la Compañía General Electric puede estar orgulloso de la contribución que se ha hecho.'
2.4. Seguimiento y control del trabajo
Esta etapa, junto a la de planificación detallada, es una de las mas importantes para el éxito del proyecto, y por desgracia también una de las mas denostadas.
2.4.1. Control de Cambios del Proyecto
Las solicitudes de cambio dentro del Proyecto Apolo XI ayudaron en gran parte a que el proyecto cumpliera con su cronograma y se ajustaran los tiempos y costos. La empresa encargada del Control de Cambio es la Oficina del programa Aeroespacial Apollo (ASPO) dirigida por George Low, la cual definía con rigor los posibles riesgos para los vuelos espaciales tripulados.
El sistema AMFE fue introducido en el desarrollo aeroespacial, con el fin de evitar fallos en pequeñas muestras y experimentos; esta herramienta es clave para mejorar la confiabilidad de procesos y productos.
Esta empresa logro implementar un modelo de fallas y analisis de efectos (FMEA), este esfuerzo ayudó a volver al cronograma del proyecto Apolo a la fecha prometida para el aterrizaje en la Luna.


Ilustración . Analisis del Modo y Efecto de Falla de Proceso (FMEA)

2.4.2. Gestión de comunicaciones
La Gestión de las comunicaciones del proyecto incluye todos los procesos requeridos para asegurar la apropiada y oportuna generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación, y destino final de la información del proyecto.
Se contaban con quince estaciones de rastreo repartidaspor todo el planeta.
Se operó con una banda S del espectro de microondas, la combinación de las comunicaciones de voz, la televisión, la telemetría, se unificaban en un solo sistema para guardar tamaño y peso simplificando las operaciones.
La red terrestre USB fue gestionado por el Centro de Vuelo Espacial Goddard (GSFC). Los contratistas comerciales que participaron fueron: Collins Radio, Blaw-Knox, Motorola y Energy Systems.
Gestionar los Interesados del Proyecto.
Los interesados para el proyecto Apolo XI fueron los siguientes
La NASA
MIT
Gobierno de los Estados Unidos
El Mundo

Informes de Rendimiento del Proyecto
Se generaron informes escritos de los resultados de las pruebas y los avances de las mismas, a través de reuniones mensuales con los interesados del Proyecto. Los informes que se generaban eran Informes de Ingeniería y Progreso, Informes investigativos e Informes de Tesis de parte de la MIT.

Resolución de Polémicas
Inconvenientes entre ingenieros y científicos por la pelea de los recursos e individualismo.
Se agrego unos grupos de representantes de la industria, las universidades y centros de investigación, y la competencia en todos los niveles para promover sus propias areas científicas y técnicas.
Inconveniente con el horario de trabajo. Esto se resolvió subcontratando personal externo. NASA planeaba el programa, preparaba directrices para su ejecución, licitación de contratos, y supervisión del trabajo de los contratistas.

2.4.3. Gestión de Adquisiciones
Adquisiciones realizadas por la NASA durante el proyecto Apollo 11
Desde el año fiscal 1962, mas del 90 por ciento de los gastos anuales de la NASA han sido por los bienes y servicios adquiridos por contratistas externos.NASA necesita muchos servicios y productos únicos, que van desde vehículos de lanzamiento enteros, a los componentes electrónicos miniaturizados. El alcance de trabajos contratados varió desde estudios de viabilidad para proyectos particulares o partes de proyectos, a la planificación y construcción de instalaciones de investigación a veces instalaciones nuevas enteras.
La Ley sobre el espacio dio autoridad a la NASA a desarrollar, construir, probar y operar vehículos espaciales y para la contratación de la realización de este trabajo con individuos, corporaciones, agencias gubernamentales y otros. La NASA también recibió la autoridad de obtención mencionado en la ley de contratos de las fuerzas armadas de 1947, que concedió ciertas agencias la posibilidad de utilizar tanto la publicacion oficial y la negociación como métodos de adquisición.
Debido a que la administración de los contratos de costes requiere la supervisión de campo del día a día, la decisión fue tomada en 1958 a descentralizar responsabilidad al permitir que las instalaciones de campo se encargan de todas las adquisiciones dentro de ciertas limitaciones en dólares. La aprobación en las distintas etapas del proceso de adquisición tuvo que ser buscada en la sede de la administrcion, subadministradores, o en los últimos años, el administrador asociado para la organización y gestión. La aprobación final de la selección de la fuente de adquisiciones competitivas para estas licitaciones fue dada por el administrador, con la aprobación del administrador adjunto y administrador asociado. Esta política requiere los tres altos funcionarios de la agencia para participar en las sesiones de preguntas y respuestas con bases de evaluación de la fuente encada decisión importante de adquisiciones antes de hacer sus juicios finales.
El equilibrio entre los esfuerzos de investigación y desarrollo dentro de la empresa y el trabajo contratado se basa en el concepto formulado en 1960 que los centros de la NASA deberian tener suficiente capacidad interna para que puedan concebir projectos de desarrollo de vuelos espaciales, desarrollar especificaciones técnicas para los contratistas privados y supervisar los contratistas para asegurar una alta fiabilidad de los sistemas, subsistemas y componentes en sus primeras fases de desarrollo.
Al mismo tiempo, la gestión de la NASA quiso instalaciones para llevar a cabo suficientes actividades de investigación y desarrollo dentro de la empresa, para mantener la excelencia de su personal científico y técnico.
NASA mantiene la fase de diseño conceptual y preliminar de los grandes proyectos en todos los programas para asegurarse de que la habilidad de planificación del programa se mantuvo dentro de la NASA, que los contratistas se les proporcionó requisitos definitivos, y que existía una base sólida para la dirección técnica y la supervisión del contratista. Cuatro elementos interrelacionados detallan el diseño, fabricación, montaje, prueba y la salida, se mantuvieron en la NASA durante unos subsistemas seleccionados. A excepción de estos pocos elementos retenidos en la NASA para mantener el nivel de la capacidad técnica necesaria para planificar y dirigir el programa, la NASA llevo a cabo el diseño detallado, fabricación, ensamblaje, prueba y comprobación. La NASA contrató con la industria para todos los esfuerzos de producción y fabricación, y con la comunidad científica externa la mayoría de los vuelos con experimentos espaciales.Los rapidos cambios observados a lo largo de la agencia después de la decisión de 1961 para acelerar el programa de la NASA se puede medir en las tendencias de compra.
El valor neto de los contratos de la NASA se elevó de 756 millones dólares en el año fiscal 1961 a 3.2 mil millones en el año fiscal 1963, un incremento del 326.4 por ciento. Dado que el número de acciones de compra sólo se duplicó durante esos años, el valor medio de la acción de adquisiciones aumentó considerablemente.
El uso del contrato de precio fijo y el contrato de tarifa fija comenzaron a disminuir después del año fiscal 1961, cuando representaron el 15.3 por ciento y 82.7 por ciento, respectivamente. El contrato de incentivos se inició en el año fiscal 1962 a desempeñar un papel cada vez mayor en la contratación de la NASA, hasta que en el año fiscal 1966 los contratos de incentivos representaron casi la mitad del nuevo valor de los contratos otorgados y el aumento al 52 por ciento del total en el año fiscal 1968.
Etapas en el Proceso de Contratación de la NASA y Solicitud de Adquisiciones: Una vez que el proyecto ha sido aprobado y una decisión tomada en cuanto al grado de participación externa, la unidad organizativa responsable prepara una solicitud de adquisición (SA). El SA, tras su aprobación por los funcionarios de operación adecuadas, se convierte en el documento basico de trabajo para el especialista en adquisiciones. El SA incluye una descripción de lo que se quiere y la información adicional, según sea necesario (los proveedores sugeridos, clasificación de seguridad, etc.)
Plan de Adquisiciones: Sobre la base de la SA y otra información disponible, el especialista en adquisiciones elabora un plan de adquisiciones. Este plandescribe en detalle cada paso subsiguiente a tomar para llevar a cabo el proceso de adquisiciones. Incluye una descripción de los elementos a ser adquiridos, una lista de todas las fuentes conocidas, un calendario para completar cada fase principal de la acción, el tipo de contrato recomendado para ser utilizado, y las disposiciones especiales que se incluiran en el contrato. Si los artículos a ser adquiridos son claros y completos esto se define en las especificaciones y los dibujos, la publicacion formal de las ofertas competitivas es posible. Si los artículos no pueden estar bien definidos, se debe tomar la vía de negociación, en el que se llevan a cabo las negociaciones con los posibles proveedores (llamados 'fuentes ') sobre la base de las propuestas técnicas y empresariales competitivos presentados a la NASA. La ruta 'publicacion formal' por lo general resulta en un contrato de precio fijo, mientras que la 'ruta de la negociación', por lo general implica un contrato de reembolso de costes, normalmente la variacion de costo de tarifa fija (CPFF). En la NASA, el 90 por ciento del dinero se gasta en la contratación por vía de negociación. Cuando el plan de adquisición ha sido aprobada por las autoridades competentes, el escenario esta listo para la solicitud.

Solicitar Propuestas: En esta etapa se realiza un intento de mantener las cosas lo mas competitivo posible. Cuando se utiliza la publicacion oficial, el acto de adquisición se hace público lo mas ampliamente posible y un 'Llamado a Licitación' (IFB) se envía a cada proveedor interesado. El IFB contiene toda la información necesaria para preparar la oferta. Es el instrumento esencial que debe hacer el usuario y el proveedor juntos.
La negociación esmas complicada. Un instrumento llamado 'Request for Proposal' (RFP ) en lugar de un IFB. Dado que una propuesta es infinitamente mas complicado y costoso de preparar que un intento, la NASA intenta limitar el envío de solicitudes de propuestas a las partes notoriamente calificadas. Para ello es necesario un proceso de selección, lo cual puede hacerse de manera informal a través de cartas y llamadas telefónicas o formalmente a través de una 'conferencia previa a la propuesta', celebrada con las partes interesadas. Después de la proyección y convocatorias se envían a las empresas que se considera que tienen la experiencia necesaria, instalaciones y capacidades. Una empresa podra presentar una propuesta incluso si inicialmente no recibe una solicitud de propuesta. Todas las solicitudes de propuestas de mayor tamaño se anuncian en el Departamento Comercio por lo que cualquier empresa puede solicitarlos.
Las propuestas suelen ser evaluados a partir de tres angulos, la calidad de la propuesta (diseño, costo, horarios, etc ), la competencia técnica del proponente (personal, instalaciones, experiencia), y la capacidad de gestión del proponente (sistema de presentación de informes, lo que representa sistema, etc ). El RFP incluye los criterios en los que se realiza la evaluación. El personal administrativo y jurídico, así como personal técnico, participan en la evaluación de propuestas.
Selección de la fuente, la negociación de contratos y adjudicación del contrato: En la publicacion formal, un modelo de contrato se adjudica al postor responsable. Cuando se utiliza la negociación, se toma una decisión en el proveedor para hacer el trabajo. Después de la selección, las negociaciones se comienzan a limar los detalles delcontrato. Desde un contrato CPFF se utiliza en la mayoría de los casos, los problemas espinosos de aclarar los costos y la determinación de la cuota deben ser resueltos. Cuando ambas partes estan de acuerdo, se hace la de adjudicación.
Administración de Contratos: La adjudicación de un contrato es sólo una parte del proceso general de adquisiciones. Lo que sigue puede ser incluso mas significativo; es cierto que el contratista tiene la responsabilidad principal por el rendimiento y por las adquisiciones de rutina, sn embargo la administración de contratos puede ser sólo tomar la entrega de los bienes o servicios.

Cuadro de contratos adjudicados para las adquisiciones del proyecto Apollo 11
Contratista
Descripción del contrato
Ubicación
Numero de contrato
Contrato de adquisición (miles de dólares)
Obligación acumulada (miles de dólares)
International Business Machines Corp División de Sistemas Federal
Computadoras digitales vehículo de lanzamiento, los adaptadores de datos y el hardware asociado para vehículos Saturno IB y Saturno V.
Marshall
NAS 8-11562
8,683
61 ,331
Hughes Aircraft Co. Satellite Aerospace Group
Desarrollar y probar aplicaciones Tecnológicas.
Goddard
NAS 5-3823
7,003
60,047
Bendix Corp.
Sistemas de plataformas estabilizadas y el hardware asociado para la Navegación y Control de la División de Saturno IB y vehículos Saturno V.
Marshall
NAS 8-13005
10,868
57,557
Bellcomm Inc.
El analisis de sistemas, el estudio, la planificación y el apoyo técnico a los programas de vuelos espaciales tripulados.
Headquarters
NASW417
10,000
54,232
Boeing Co.
Integración técnica Apolo / Saturno V y evaluación.

Headquarters
NASW 1650
43,323
52,296Bendix Corp. Engineering Corp.
Servicios de operación, mantenimiento y soporte de campo, rastreo de vuelos tripulados y la Red de Adquisición de Datos.

Goddard
NAS 5-9870
693
51,868
Bendix Corp.
Apolo paquete de experimentos de superficie lunar División de Sistemas Aeroespaciales.

Manned
NAS 9-5829
19,836
50,876
TRW Inc.
Diseñar, desarrollar, fabricar y probar que esta en órbita.
Goddard
NAS 5-3900
16,153
50,483
TRW Systems Group
Servicios de gestión de Geofísica Observatorios Catalítico Construcción Co., fabricación, instalación y comprobación de los sistemas de mantenimiento de propelente.
Complejo Saturno plataforma No. 39A.
Kennedy
NAS 10-1138
2,470
49,329
Union Carbide Corp.
Linde Co.
El hidrógeno líquido, arrendamiento de remolques y los costos de transporte
Pasadena
NASW452
14,092
47,727
Brown Engineering Co.
Servicios de ingeniería, operación y fabricación en apoyo de la propulsión y de laboratorio de ingeniería de vehículos, el Marshall Space Flight Center.
Marshall
NAS 8-20073
14,090
46,850
North American Rockwell Corp. Space Division
Diseñar, desarrollar y probar modulo de comando del Apolo y el módulo de servicio.
Manned
NAS 9-150
418,741
3,015,128
Grumman Aircraft Engineering Corp.
Desarrollo de Apolo módulo lunar.

Manned
NAS 9-1100
357,946
15,82,707
Boeing Co. Aerospace Division
Diseñar, desarrollar y fabricar etapa S-IC de instalaciones, construcción del vehículo Saturno V en apoyo de S-IC y proporcionar servicios de apoyo a lanzamiento.
Marshall Kennedy
NAS 8-5608
234,083
1 ,198,790
North American Rockwell Corp. Space Division
Diseñar, desarrollar, fabricar y probar etapa S-II del vehículo Saturno V yproporcionar servicios de apoyo de lanzamiento Kennedy.
Marshall
NAS 7-200
211 ,581
1,129,389
McDonnell Douglas Co. Missile & Space Division
Diseñar, desarrollar y fabricar etapa S-IVB del vehículo Saturno V y equipo de apoyo en tierra asociados y Kennedy proporcionar servicios de apoyo de lanzamiento.
Marshall
NAS 7-101
163,859
958,752
General Electric Co. Command Systems Division design
Equipo de comprobación Apolo, diseño de ingenierías relacionadas con la calidad y la gestión de datos y soporte de ingeniería, servicios de apoyo a las instalaciones de pruebas de Mississippi.
Headquarters Manned Marshall Kennedy
NASW410
136,928
669,694
North American Rockwell Corp.Rocketdyne Division
Desarrollar y adquirir 200,000 libras de empuje del motor del cohete J-2 con los servicios de soporte y hardware
Marshall
NAS 8-19
82,367
611,498
Chrysler Corp. Space Division
Fabrique, ensamble, visita y la etapa de prueba estatica Saturno S-IB ofrecen programa de mejora del producto y soporte de piezas de repuesto, modificar las areas de la planta Michoud asignados al contratista proporcionar servicios de apoyo de lanzamiento.
Marshall Kennedy
NAS 8-4016
61,252
457,289
General Motors Corp. AC Electronics Division
Orientación subsistema de equipo de Apolo módulo de servicio del sistema.
Manned
NAS 9-497
45,825
340,978
International Business Machines Corp. Federal Systems Division
La fabricación, el montaje y la salida de las unidades de instrumentos para Saturno IB y vehículos V.
Marshall Kennedy
NAS 8-14000
84,853
266,086
North American Rockwell Corp. Rocketdyne Division
Fabricación y entrega de motores FI, proporcionar servicios de apoyo y hardware.
Marshall
NAS
12,635238,742
Boeing Co. Aerospace Division
Desarrollar y fabricar sistemas de la nave Lunar.

Langley
NAS 1-3800
7,458
152,708
Grumman Aircraft Engineering Corp.
Diseñar, desarrollar, fabricar y probar el modulo lunar.

Goddard
NAS 5-814
9,849
120,202
International Business Machines Corp. Federal Systems Division
Diseñar, desarrollar y poner en practica compleja computadora en tiempo real para el centro de control integrado de la misión en el centro de la nave espacial servida.
Manned
NAS 9-996
24,570
113,516
North American Rockwell Corp. Rocketdyne Division
Fabricación y entrega de motores F1 servicios de soporte y proveedor de hardware.
Marshall
NAS 8-18734
67,490
104,395

Trans World Airlines
Prestar servicios de apoyo de base en el Centro Espacial Kennedy.

Kennedy
NAS 10-1242
24,587
82,002
General Electric Co.Missile & Space Division
Diseño, fabricar, entregar y dar soporte operativo para Biosatelites.

Ames
NAS 2-1900
21,000
81,003
Bendix Corp. Field Engineering Corp.
Servicios de apoyo del lanzamiento de Apolo en el Centro Espacial Kennedy.
Kennedy
NAS 10-1600
33,136
75,800
TRW Inc. TRW Systems Group
Programa de analisis de los sistemas de Gemini-Apolo.

Manned
NAS 9-4810
25,650
71,966
North American Rockwell Corp. Rocketdyne Division
Diseñar, desarrollar y fabricar motor H1, cohete de combustible líquido.
Marshall
NAS 7-190
1,460
44,010
Collins Radio Co. Dallas Division
Diseño y fabricación de banda S de seguimiento de equipos de datos y espacio, de los componentes para el proyecto Apolo.

Goddard
NAS 5-9035
1,388
43,994
United Aircraft Corp. Hamilton Standard Division
Desarrollo de prototipos de trajes espaciales Apolo y lossistemas de soporte de vida portatil.

Manned
NAS 9-3535
9,607
42,019
Radio Corp. America Service Co.
Operación y mantenimiento de estaciones de DAF y servicios de apoyo para la red de DAF.
Goddard
NAS 5-3480
13,614
41,296
Mason-Rust
Servicios de apoyo a Saturno IB y vehículos Saturno V.
Marshall
NAS 8-14017
12,045
39,370
Sperry Rand Corp. Space Support Division
Servicios de ingeniería, operación y fabricación, en apoyo de Astronics Laboratorio
Marshall
NAS 8-20055
10,286
38,912
Bendix Corp.
Field Engineering Corp.
Operación, mantenimiento y logística de apoyo de seguimiento espacial y la red de adquisición de datos.
Goddard
NAS 5-9968
11,382
36,633
LTV Aerospace Corp.LTV Range Systems Division
Proporcionar servicios administrativos y de gestión en el Centro Espacial Kennedy.

Kennedy
NAS 10-1113
10,057
35,918
North American Rockwell Corp.
Rocketdyne Division
Proporcionar instalaciones industriales para vehículos Saturno IB y Saturno V.
Marshall
NAS 8-5609
757
34,692
North American Rockwell Corp. Rocketdyne Division
Producción de H-1 motor de cohete de combustible líquido y de apoyo a los suministros y servicios.
Marshall
NAS 7-162
100
31,813
Sperry Rand Corp. Univac Division
Sistemas de procesamiento de datos digitales para el proyecto Apolo, incluyendo los servicios de documentación y de apoyo conexos.

Goddard
NAS 5-9816
1,271
30,146
Lockheed Aircraft Corp.
Electronics Co.
Servicios generales de electrónica, instrumentación y apoyo tecnológico para la nave espacial Apolo.
Manned
NAS 9-5191
14,757
29,965
Air Products & Chemicals, Inc.
El hidrógeno líquido.
Pasadena
NASW352
590
28,313
Boeing Co. Aerospace DivisionInstalaciones para el programa de fase Saturno V S-IC.

Marshall
NAS 8-5606
930
28,023
Bendix Corp.
Field Engineering Corp.
Mantenimiento y operación de vuelo Tripulado.
Goddard
NAS 5-10750
27,089
27,089


2.5.
Cierre del proyecto
El objetivo de esta fase es institucionalizar una etapa de control para verificar que no quedan cabos sueltos antes de dar por cerrado el proyecto. Esta fase suele ejecutarse a través de un checklist o lista de control.
Apolo 11 fue la misión espacial que Estados Unidos envió al espacio el 16 de julio de 1969, siendo la primera misión tripulada en llegar a la superficie de la Luna. El Apolo 11 fue impulsado por un cohete Saturno V desde la plataforma LC 39A y lanzado a las 13:32 hora local del complejo de Cabo Kennedy, en Florida (Estados Unidos). Oficialmente se conoció a la misión como AS-506. La misión esta considerada como uno de los momentos mas significativos de la historia de la Humanidad y la Tecnología. Durante la misión la tripulación establecera contacto verbal con el centro de control en Houston, ya que una vez que el Saturno V despega, Cabo Cañaveral traspasa el control a Houston.
Proyecto APOLO XI: Completado, Esta misión fue un rotundo éxito para el gobierno estadounidense comandado por el Presidente Richard Nixon, y un homenaje a su inductor, el Presidente John F. Kennedy que no pudo disfrutar del mismo tras ser asesinado en 1963.
Impacto Social: 600 millones de personas en todo el planeta presenciaron el alunizaje del Apolo 11 y en los meses consecutivos el impacto político, mediatico y social fue enorme.  La tripulación del Apolo 11 estuvo sometida a una apretada agenda de recepciones, desfiles, entrevistas y protocolo de Estado.





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Apolo - El programa Apolo (Saturno 5, Fase de Iniciación)
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