ENSAYO LIBRO “LA META” DE Eliyahu M. Goldratt.

El libro 'La Meta' es una novela que tiene como escenario principal una organización para el caso una fabrica la cual pertenece a una división grande que se dedica a la manufactura de piezas, la fabrica es dirigida por Alex Rogo dicha organización atraviesa por una crisis ya que no genera utilidades, ganancia o riqueza, tiene retrasos en la entrega de pedidos, calidad no adecuada. El director de la división Alex Peach da un ultimatum de tres meses para que la fabrica de un cambio radical hacia el cumplimiento de pedidos y la generación de utilidad, de otra forma la planta se cierra.
Para el gerente de planta Alex Rogo su planta no debería tener problemas, tiene robots muy productivos, tecnología, buen ambiente laboral sin problemas sindicales o de relaciones humanas mas sin embargo no se logra alcanzar la productividad con la eficiencia y eficacia deseada hacia la entrega de productos, costos competitivos y con calidad.
Ante tal situación atraviesa una crisis familiar cuyo detonante es el poco tiempo que dedica su familia dicho drama es tratado en gran parte del libro, este tipo de conflictos ls describe la teoría..
Alex ante el ultimatum decide buscar a un antiguo profesor de física el cual le plantea la pregunta medular del libro cual es la meta de la organización, la conclusión es ganar dinero, por lo tanto cualquier actividad queno agregue valor para la compañía es improductiva. Teoría..

Alex hace una critica al sistema burocratico ( Burocaria ideal) a los parametros convencionales que se utilizan para expresar la meta y que no encajan dentro de las operaciones diarias de la organización manufacturera llamado el sistema contable por costo
Una Empresa ganara dinero cuando incremente la utilidad neta, al tiempo que incremente el rendimiento sobre la inversión y simultaneamente incremente el flujo de efectivo, así que si conectamos estos parametros a lo que sucede en la planta de producción tendremos una guía para saber si esta contribuye al objetivo de ganar dinero.

Con la ayuda del físico plantean la siguiente idea para medir el desempeño general de la planta:
Se propone, entonces tres parametros que permiten desarrollar las reglas operativas para manejar la planta: THROUGHPUT (TP), INVENTARIO Y GASTOS DE OPERACIÓN.
Throughput (TP): Velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas (generación de dinero)
Inventario: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
Gasto de Operación: El gasto de operación es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput.
De acuerdo con lo anterior una manera de expresar la meta seria: aumentar el throughput mientras simultaneamente se reducen tanto los inventarios como los gastos deoperación.
En otras palabras disminuir el inventario entre procesos. Teoría…
Otro de los temas ampliamente tratados en el libro son los cuellos de botella los cuales se deben eliminar para conseguir una planta balanceada en su cadena de valor. Dicho de otra forma el tiempo de entrega o salida de los productos debe ser igual a la demanda del mercado. No se trata de eliminar puestos, es mas bien reducir inventarios en proceso o como producto terminado.
Hay dos tipos de recursos en una planta uno que es del tipo cuello de botella y otro que no es cuello de botella. Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él, este recurso es el que determina la capacidad efectiva de la fabrica. Los cuellos de botella van a determinar el flujo de salida de productos terminados, si queremos mayor flujo tenemos que eliminar los cuellos de botella ya que son los que marcan el ritmo de la producción. Teoria..

Me pareció un libro bastante agradable, ameno, entretenido, con una narrativa sencilla y facil de entender a pesar de tratar temas eminentemente técnicos.
Aprendí bastante sobre temas empresariales a la vez que me divertí.

Es importante resaltar el hecho de cómo una empresa desorganizada y con mal ambiente laboral afecta sensiblemente la vida personal y familiar de las personas. Lo vimos en el caso de Alex Rogo a quien el incumplimiento en los pedidos, laamenaza del cierre de la fabrica, lo condujeron a un exceso de trabajo que le afecto las relaciones con su esposa e hijos.

Me llamo bastante la atención como las ideas innovadoras generan resistencia al cambio, lo vimos directamente en la lucha permanente del protagonista por cambiar los paramentos con los cuales se media la eficiencia en la fabrica.
El miedo a cambiar el enfoque tradicional de la contabilidad de costos y la dificultad para que se entendiera el objetivo fundamental de la empresa.
Incluso es lo que se puede ver hoy en día con las empresas, que temen cambiar los procesos estandares sin lograr asi un desarrollo y una innovación empresarial. Es por esto que esta frase a tomado tanta importancia en los últimos tiempos: “Quien no cambia, lo cambia el cambio”.

Es impresionante como toda la complejidad y problemas que tenia la planta, se solucionaron con la comprensión de unas pocas variables. El haberse dado cuenta cual era la meta esencial de la empresa los condujo a enfocar la producción de la fabrica teniendo en cuenta el TP, inventario y gastos de operación. Me aventuraría a decir incluso, que una ves descubierto algo tan aparentemente sencillo como el cuello de botella se fueron desapareciendo los problemas de la planta.

Quiero rescatar la metodología que empleo el asesor Jonah la cual consistió en la formulación de interrogantes al señor Rogo para que este mediante unproceso deductivo derivara las respuestas. Esto no fue mas que el método denominada mayéutica, que en la filosofía socratica era el arte de hacer descubrir al interlocutor las verdades que lleva en si por una serie de preguntas.

Por ultimo quiero decir que es sorprendente como el proceso de aprendizaje puede convertirse en una tarea muy agradable. El libro trata temas matematicos y estadísticos de mucha complejidad que sin embargo, explicados de una manera sencilla, con ejemplos practicos y amarrados a una historia los comprendí facilmente, como por ejemplo la excursión o el día de camping, estaba cargado de conceptos todos de una gran utilidad dentro del mundo de una planta como por ejemplo las fluctuaciones estadísticas, eventos dependientes, TP, inventario y gastos de operación.
Publicado por diana osorio en 12:16
2 comentarios:

julian dijo
acabo de leer su analisis de el libro la meta y mas que apoyarme y crear un idea general del libro,me alegra que sea crítico ,acertivo abierto y profundo a los contenidos y no se ate a el titulo de cada capítulo , sino que va mas alla en la comprensión de los temas que se tratan.

gracias
paola andrea de antonio
23 de febrero de 2010 18:52
tina dijo
leí su analisis, ya habia leido el libro pero me quedo mas clara la idea,en estos momentos me encuentro realizando en analisis de liderazgo sobre Alex Rogo y su articulo me ayudo mucho.Gracias

Bienvenidos!

Es un gusto para nosotras que usted se encuentre visitando, nuestro blog. Es una oportunidad para reflexionar, para aprender y para romper algunos paradigmas que se han creado en nuestras mentes. El contenido plasmado en este espacio, sera a partir de lecciones aprendidas y de conocimientos adquiridos. Esperamos que sea de su provecho y cualquier comentario al respecto lo recibiremos con total seguridad que nos hara crecer aún mas como profesionales integras.
Resumen del libro 'La Meta' de Eliyahu Goldratt
'La Meta' es un relato novelado de cómo llevar una fabrica perteneciente a una empresa grande desde una mala situación en todos los aspectos a otra bastante mejor. Esta narrada en primera persona por el director de la fabrica, Alex Rogo, a quien al comienzo de la historia su superior en la compañía UniCo, Bill Peach, le da un ultimatum: o en tres meses la fabrica rinde beneficios, o se cierra y él y todos los demas se van a la calle.

Dicho dilema no ayuda precisamente a mejorar la maltrecha familia que Alex forma con sus dos hijos y su esposa Julie, a quien tiene practicamente abandonada por sus preocupaciones laborales y una dedicación a su trabajo que no le deja tiempo para mas.

Ante lo difícil de la situación Alex recurre a su antiguo profesor de Física Jonah. Éste, en lugar de darle respuestas, le pone delante las preguntas que Alex debe responderse paralograr su objetivo.

A lo largo del libro Alex y su fabrica van evolucionando, sobre todo en base a las preguntas que va formulando Jonah en una primera fase, y a las que los propios directivos de la fabrica logran hacerse ya en una segunda fase, cuando todo ha mejorado pero se enfrentan a retos mayores.

La primera pregunta es '¿Cual es la meta?' Jonah hace ver así a Rogo que sin una respuesta correcta a este pregunta todo desarrollo posterior es inútil. La respuesta en el caso de una fabrica es ganar dinero, pero frente a la corriente principal en la época y el país (a mediados de los ochenta en Estados Unidos) de reducir costes a toda costa, primordialmente despidiendo gente, Jonah hace ver que las tres variables que debe estudiar en su fabrica son otras: ingresos ('throughput'), inventarios y gastos de operación, con algunas particularidades respecto a lo que Alex tenía aprendido:



Ingresos: tasa de generación de dinero a través de las ventas. No se incluye la 'producción' porque no todo lo que se fabrica se vende.

Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender.
Gastos de operación: todo el dinero que gana el sistema para convertir elinventario en ingresos netos.


Alex va descubriendo que no basta con incidir en uno solo de esos parametros para lograr la meta final, ganar dinero, sino que son variables interrelacionadas y quesólo una mejora de las tres a la vez lleva a la excelencia. Los mecanismos por los que eso es así son los sucesos dependientes y las fluctuaciones estadísticas (o también se les puede llamar imponderables), y la presencia en su fabrica (en todo sistema con 'forma' de cadena de hecho) de algún nodo (eventualmente varios, y de hecho y de primeras dos en su fabrica) que actúa a modo de 'cuello de botella', es decir, con una capacidad inferior a la de los demas componentes del sistema. Rogo acaba viendo que el rendimiento global de todo el sistema se reduce al de dichos cuellos de botella (mas adelante llamados 'limitaciones', pues no tienen por qué residir físicamente en el sistema: el mercado puede ser un cuello de botella también). Lo mas extraño a priori de todo ello es que incidiendo exclusivamente en dichos cuellos de botella y haciendo que no paren nunca (pues son lo que determinan finalmente la producción que se vende) es posible mejorar el rendimiento global de la fabrica.
Sin embargo, una fabrica es un sistema complejo, y actuar sobre uno o unos pocos de los eslabones que conforman la cadena sin duda requerira acciones posteriores sobre otros: una vez que se ha superado ('elevado') una limitación, aparecen otras. Por otro lado, y no menos importante, ceñir la fabrica a aquellas tres variables y a un nuevo modelo de gestión y producción requiere, para tenerlo todo bajo control, de nuevosmodelos de medición. No vale simplemente ademas con datos en bruto: el director y su equipo han de disponer de 'información', es decir, 'respuestas a preguntas concretas', como señala en un parrafo el 'responsable informatico', Ralph (por cierto, químico de formación).

Rogo y su equipo se dan cuenta pronto de que no todo es un camino de rosas, y que aunque hagan los cambios pertinentes en la contabilidad y en el modelo de producción (descargar los cuellos de botella, indicar de prioridades en las cadenas de producción -buffers-, romper conceptos preconcebidos como que el trabajador tiene que estar haciendo algo siempre en su jornada laboral o que los robots tienen que estar siempre funcionando para cumplir las dos ideas sacrosantas hasta entonces de los costes mínimos y los rendimientos maximos), antes o después alguno de los procesos, maquinas o lugares que no eran cuello de botella se convierten en tales, o en algo muy similar si no se tiene en cuenta toda la información. Y en ese momento hay que volver al principio, sin dejarse arrastrar por la inercia de 'ya lo hemos hecho todo y bien, ahora a esperar'. Aunque el libro esta dividido en capítulos, uno podría decir que una parte, la mas voluminosa, del mismo acaba con el enunciado preciso del conjunto de procesos que Rogo y su equipo han llevado a cabo y que catapulta al primero a la dirección de la división por los excelentes resultadosconseguidos. Dicho proceso, o procedimiento, se conoce como 'algoritmo de los 'Five Focusing Steps'', y citando a Mario, es la esencia de la teoría que pretende mostrar todo el libro, la 'theory of constraints', o 'teoría de las limitaciones'. Son los siguientes pasos (extractados del libro):



IDENTIFICAR la(s) limitación(es) del sistema.
Decidir cómo EXPLOTAR la(s) limitación(es) del sistema.
SUBORDINAR todo lo demas a la decisión anterior.
ELEVAR la(s) limitación(es) del sistema.

¡CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada, volver al paso 1, pero no permitir que la INERCIA provoque una limitación del sistema.

La naturaleza cíclica del algoritmo hace que sirva como base al subtítulo del libro, 'Un proceso de mejora continua', que va mas alla de los programas lineales de mejora que, parece, solían darse periódicamente por entonces en las empresas.

Como he dicho, Rogo tiene tanto éxito que pronto destaca en la empresa: su planta es la única con beneficios y la única que sirve los pedidos sin retrasos (cuando al comienzo del libro los pedidos retrasados son la mayoría y hay que esquivar los paquetes de inventario de la fabrica para ir de un sitio a otro). Alex tiene claro que para hacerse cargo de la división debería aplicar algo similar al algoritmo anterior, pero Jonah le da la última pista: tiene que averiguar qué necesita para 'dirigir'.

El final dellibro atestigua una compenetración y comunicación cada vez mayor con Julie, y también que Rogo no podría haberlo hecho todo en la empresa sin un equipo no detras, sino acompañandolo: todas las decisiones provienen de charlas y sesiones de ideas en común. Precisamente en las charlas de todo el equipo al final de la novela se dan cuenta de que aplicar sin mas el algoritmo anterior a la división sólo proveería a Rogo y a sus jefes con infomes infumables llenos de datos sin sentido, datos: no información.

Meditando sobre todo esto, y hablando, Rogo se da cuenta de que necesita una generalización y un método de pensamiento, pues a fin de cuentas, Jonah es físico, no ha tenido formación empresarial, y sin embargo no sólo le ha ayudado, sino que se dedica profesionalmente a ello (Jonah es el alter ego del propio Goldratt, por introducir algo de crítca literaria).

Según el libro, la propia esposa de Alex, Julie, comienza a leer Filosofía, en concreto los 'Dialogos' de Sócrates, y a la vez, Rogo se da cuenta de que todo su proceder anterior se había basado en hacerse preguntas y darles respuesta. Juntos deducen que precisamente ésa es la base también del libro de Sócrates, y de hecho del procedimiento que han seguido. Así pues, Rogo ve claramente que la extensió, o generalización, del algoritmo que le había servido en u planta, ha de ser el planteamiento de las preguntas pertinentes referentes a toda ladivisión. Se trata, lo llama Glodratt, del 'método socratico'.

Ahora bien, sin conocer a fondo un sistema a priori mas complejo que la planta de Alex Rogo, como es la división entera, ¿cómo adivinar cuales son las preguntas correctas a formular? Junto a su equipo, Rogo llega a la conclusión de que las preguntas a realizarse, no ya para la división, sino en general, vienen a ser las siguientes:



¿Qué cambiar?
¿Hacia qué cambiar?
¿Cómo provocar el cambio?


Que son precisamente las preguntas a las que todo directivo debería poder dar respuesta en su empresa, lo que Jonah le había sugerido a Rogo en su última conversación.

El desarrollo de estos 'procesos de pensamiento' es la parte practica de la teoría de las limitaciones, que se basa, investigando en la Wikipedia, en poner en funcionamiento cosas como el 'arbol de la realidad actual', las 'nubes de evaporación', la 'nube del conflicto de fondo', los 'arboles de realidad futura', las 'reservas de ramas negativas', y otros métodos de exóticos nombres que, por lo que me han contado, se desarrollan en libros posteriores del autor.

Sin salirnos, sin embargo, del libro que tenemos entre manos, 'La Meta' menciona de pasada algunas areas del mundo empresarial en que la teoría de las limitaciones y los cinco pasos de enfoque tienen mucho que decir: por un lado las operaciones basadas en cintas o buffers, donde los cuellos de botellarigen la marcha de la cinta como un tambor un desfile, y todos los procesos marchan acompasados, como niños sujetos a una cuerda en una excursión (metodología DBR , 'Drum - Buffer - Rope'). Y por otro, Rogo se da cuenta de que si es la propia planta, y no las directivas externas, la que maneja el inventario y cómo éste se va entregando a cada parte del sistema, éste se puede efectivamente optimizar para disminuir los gastos de inventario, es lo que se conoce como 'vendor managed inventory'.

Del libro se pueden sacar algunas conclusiones interesantes:



-La comunicación entre los implicados en la resolución de los problemas es indispensable, esencial y difícilmente sobreestimabble.
-Los sistemas humanos se distribuyen según una topología que a veces se parece a una cadena, y otras a una red.
-Todo sistema complejo tiene cuellos de botella, funcione bien o mal. La cuestión es saber aprovecharlos.
-Una empresa, una planta, una fabrica son algo mas complejo que un simple balance de sumas y restas.
-La innovación no es algo que se pueda implantar porque sí y ya esta, sino el resultado de aplicar nuevas formas de pensar sobre los problemas y los sistemas: Rogo no innova porque se dé cuenta de que la metodología DBR es mejor, sino que la metodología DBR es consecuencia de la renovación del paradigma mental de cómo llevar una fabrica a la que el método socratico lleva a Rogo.