EL FUTURO YA NO ES LO QUE ERA IV
Nada urge tanto como
reformar las costumbres
de los demas.
Mark Twain
QUÉ PREOCUPA A QUIÉNES
El Director dice: ¿Vale la pena todo el tiempo
que esta llevando este proyecto?
El Experto dice: ¿Se supone que debo olvidar todos mis años de
experiencia para implantar este embrollo?
El Jefe del
Proyecto dice: Esto nos beneficiaría a todos pero tenemos que trabajar
juntos si no queremos perder el tiempo haciendo lo mismo varias veces.
Si la experiencia de Vd. coincide con la nuestra, habra escuchado estas
cosas docenas de veces.
Cada una de estas personas esta expresando una preocupación
acerca del
cambio pero desde distinta perspectiva. La pregunta es ¿Habría
que tratarlos a los tres de la misma forma? Al Director le
preocupa cómo manejar la situación. Al
Experto le preocupa cómo afectara el cambio a su status
profesional. Al Jefe del Proyecto le preocupa
la colaboración.
Los cambios culturales afectan a todo el mundo, no sólo a los empleados
sino también a quienes los planifican y diseñan y por eso
implican un ajuste de las actitudes de muchos
individuos a lo largo y a lo ancho de la empresa.
Las actitudes de los individuos
Las preocupaciones tienen que ver con los sentimientos, las percepciones, las
motivaciones y las actitudes de laspersonas, desde el momento en que toman
conciencia de que el cambio se avecina hasta que, a fuerza de ir ganando
confianza, aprenden a hacerse con el nuevo estado de las cosas.
Primero, las preocupaciones son de tipo personal, cuando uno
se pregunta si sera capaz de enfrentarse al cambio. Luego, se refieren a la tarea, cuando surge la duda de cómo
hacerlo. Y por fin, con frecuencia, afectan al impacto que el cambio
representara en el entorno de cada uno.
Invariablemente, en los primeros contactos que mantenemos con los responsables
de aquellos proyectos que implican un cambio cultural, surge, mas bien
antes que después, la misma desolada queja: “Con los problemas
técnicos me las apaño mejor o peor pero lo que me trae de cabeza
son los problemas que tengo con la gente para que colabore”.
Una y otra vez hemos comprobado que la mayoría de los directivos
acostumbran a establecer, no pocas veces de forma
puramente intuitiva, unos planes para la implantación de los cambios. Esto se puede mejorar mediante el aprendizaje de alguna
metodología de planificación cuya eficacia esté
suficientemente probada.
Pero con frecuencia, incluso los mas expertos, al diseñar su
planificación, suelen caer en el fallo de contemplar a la
organización como
un todo y no a las personas individuales, con sus inevitables diferencias y sus
distintas preocupaciones. Si este fallo no se reconoce
a tiempo, las cosas tienden a ir de mal en peor.
Para evitar irritaciones, retrasos y estériles golpes de pecho
conviene empezar teniendo en cuentaunos pocos principios basicos.
Y no perderlos de vista jamas.
Los principios basicos del
cambio
Dave y Pat Ackley[1], durante los años 80,
desarrollaron el concepto de 'niveles de preocupación'
partiendo de cuatro ideas clave:
1.- El cambio es un proceso, no un suceso. Lleva tiempo y no
se opera por una simple decisión.
El cambio lo realizan las personas, no los planes.
Si esto no se tiene en cuenta es poco probable el éxito
3 El cambio implica desarrollo en sentimientos y
destrezas. Y esto no ocurre de la noche a la mañana.
El cambio necesita un líder. Puede ser formal o informal, de dentro o de fuera de la empresa
pero necesita habilidades específicas para intervenir en el proceso.
Los Niveles de Preocupación
Se pueden identificar hasta siete llamados “niveles” a los cuales
afectan las preocupaciones de los individuos que se ven implicados en un cambio.
Cuando decimos “niveles” no estamos hablando de
intensidad de las preocupaciones sino de areas en las que éstas
preocupaciones inciden.
Los tres primeros niveles o areas tienen relación con el
ambito de la persona, el cuarto nivel, con el ambito de la tarea
de la cual es responsable esa persona y los tres últimos, con el
ambito del
impacto del
cambio en el trabajo día a día.
.Ambito de la persona
Nivel 0 Conciencia: El individuo siente alguna leve
curiosidad pero poca o ninguna preocupación por la innovación.
Nivel 1.-Informativo: La persona esta poco preocupada pero sí
interesada por aspectos tales como
cuales seran las características del
cambio, qué efectos tendra y cómo habra de desenvolverse con
las nuevas formas de actuación.
Nivel 2 Personal: Al individuo le surgen dudas sobre
su propia capacidad para adecuarse al cambio y sobre el papel que
desempeñara en el mismo. Le asaltan temores sobre si sera
capaz de controlar la situación o la situación lo
controlara a él.
Nivel 3 Manejo: El cambio como
tal no le produce especial inquietud Lo que de veras le preocupa es cómo trabajar
mejor con las nuevas herramientas en el seno de la nueva organización.
.Ambito de la tarea
Nivel 4 Consecuencias: Al individuo le desazonan las
posibles consecuencias del
cambio en su esfera de influencia. Su preocupación
gira en torno a cómo se veran afectados su rendimiento, sus
competencias y sus resultados, tanto los que dependen sólo de él
como los que dependen de los resultados ajenos.
.Ambito del
impacto en el trabajo día a día
Nivel 5 Colaboración: Cada individuo siente
sus propios recelos. Uno se pregunta hasta qué punto le exigiran
prestar colaboración y si recibira la ayuda necesaria (o
pasara como
otras veces).
Nivel 6 Reenfoque: En este nivel las preocupaciones del individuo se refieren a cuales seran
los beneficios del
cambio y se pregunta si no habría otras alternativas mas
ventajosas (precisamente las que a él se le estan ocurriendo).
La experiencia de nuestro trabajo diarionos dice que estos recelos y desazones
no aparecen todos a un tiempo ni tampoco se presentan
en fila india.
La gente suele tener preocupaciones en mas de un
nivel a la vez. Esto significa que en cada fase del proceso de
cambio, se produce un 'perfil de preocupación', con
inquietudes mas fuertes en unos terrenos y mas llevaderas en
otros.
Aunque no puede aplicarse un modelo matematico estricto, lo que
mas veces hemos observado es que
En la fase de planificación y en las fases iniciales de
implantación de un cambio las preocupaciones que se manifiestan
mas intensamente son las que tienen que ver con el ambito de la
persona (niveles 0, 1 y 2).
Conforme avanza la implantación estas preocupaciones
decrecen en intensidad y aumentan las relativas al ambito de la tarea
(nivel 3).
Con el tiempo, ganan fuerza las preocupaciones que giran en torno al posible
impacto del
cambio en el trabajo día a día (niveles 4, 5 y 6).
Las reglas basicas para el cambio
A lo largo del
proceso de planificación e implantación de un cambio importante,
se presentara una amplia gama de preocupaciones entre las personas que
participan en él. Rara vez se encontraran todos
en el mismo nivel al mismo tiempo, por eso sera útil disponer de
unas reglas generales para que la situación no nos tome por sorpresa.
Asegurarse de atender por igual las preocupaciones
de las personas y al aspecto técnico del cambio.
Asumir que es normal que la gente tenga
preocupaciones a nivel personal.3.- Olvidar la ilusión de que el cambio
se produzca de la noche a la mañana.
Admitir que las preocupaciones del personal pueden no ser las mismas de los
que han planificado el cambio.
Tomar conciencia de que dentro de cualquier grupo
de personas podran aparecer distintas preocupaciones a la vez.
El ejemplo de los directores es fundamental
Cómo detectar el nivel de preocupación
El modo mas directo de averiguar el nivel de preocupación de una
persona es hablar con ella sobre el asunto.
Pero, en lugar de preguntarle directamente qué le preocupa, suele ser
mejor hablar con cada persona de qué es lo que esta haciendo
respecto a la innovación que esta en marcha y qué tal le va en ello. Esto le proporcionara una buena
oportunidad para abrirse a intercambiar sentimientos y
preocupaciones.
Según nuestra experiencia, un entorno muy
fértil para airear estas cuestiones se genera cuando los directores de
una organización que ha decidido emprender un proceso de
autoevaluación, se reúnen para consensuar sus reflexiones
individuales.
En nuestro trabajo como
facilitadores de este tipo de sesiones, hemos podido constatar que, aunque la
mayoría de las preocupaciones que aparecen son las de los directivos, en
un buen número de ocasiones, éste es un buen punto de partida
para rastrear cuales son las del resto del personal.
Naturalmente, las personas no reaccionan igual en todas las
organizaciones. No es lo mismo una organización acostumbrada a
cambiar que otra queempieza a hacerlo. Y nadie se sincera en la misma medida en
un entorno autoritario que en una atmósfera
donde la crítica se admite como
practica habitual.
En cualquier caso tenemos comprobado que, al final, la gente
acaba diciendo, de una forma u otra, lo que necesita decir. Eso sí, para obtener respuestas sinceras es mas
importante solicitar opiniones que pedir datos. A
nadie le gusta sentirse examinado.
Cuando se habla con las personas implicadas en un cambio importante, el
número de temas que pueden surgir es interminable, por tanto conviene
orientar a nuestros interlocutores hacia asuntos tales como: qué saben
del asunto, cómo ven el sistema actual, cual es su opinión
sobre los puntos fuertes y débiles de la innovación, qué
papel se atribuyen en el nuevo sistema, cómo puede verse afectado su
trabajo, cómo les afectaran los nuevos conocimientos que
necesitan, o qué recomendaciones harían a la Dirección en
cuanto a compromisos, recursos y directrices.
Los siguientes ejemplos ilustran sobre el tipo de frases o
preguntas que pueden esperarse y sobre el nivel de preocupación que
revelan.
. ' Bueno, la verdad es que no sé mucho
sobre el tema. Algo he oído.' (0 Conciencia.)
. ' He oído algo sobre el asunto pero no
llego a comprender de qué va. ¿Podría
explicarmelo alguien en palabras sencillas?' (1 Informativo.)
. ' Llevo un montón de tiempo en mi
trabajo y ahora parece que todo lo que sé no vale para nada. Y encima quieren que colabore.' (2
Personal.). ' La verdad es que no tenemos tiempo
de meternos en todos esos cambios Bastante tenemos con lo que hacemos.' (3 Manejo.)
. ' Este cambio nos dara mucho trabajo
pero creo que sé cómo aprovecharlo. (4
Consecuencias.)
. ' De acuerdo con todos estos cambios, pero
tendremos que colaborar todos.' (5
Colaboración.)
. ' Estaba pensando en hablar con alguien sobre
todo esto porque se me ocurren algunas ideas para hacerlo mejor.' (6 Reenfoque.)
Escuchando estas u otras frases similares se puede identificar el nivel de
preocupación de cada persona, lo cual puede ser muy útil tanto
para conseguir una buena comunicación como para
identificar líneas de acción.
A continuación se sugieren distintos tipos de técnicas
de intervención para abordar los diferentes niveles de
preocupación.
Cómo tratar cada nivel de preocupación
Nivel 0 Conciencia: Lo antes posible, organizar
presentaciones cortas hechas por una persona influyente de dentro o de fuera de
la empresa, que informe sobre los puntos clave y las ventajas del cambio. Conviene acompañarlas de
una documentación breve con la visión general del proyecto.
Nivel 1 Informativo: Preparar sesiones de
discusión mas largas o bien seminarios para dar mas
detalles sobre los aspectos generales del
cambio, sus efectos y la forma en que cada uno tendra que participar en
el mismo.
NIvel 2 Personal: En este caso cobran gran
importancia los contactos personales. Es muy importante dar a
laspersonas la oportunidad de expresar sus sentimientos sobre la
innovación.
Nuestra experiencia con todo tipo de organizaciones nos dice que casi siempre
que la gente se queja de que no la informan se esta quejando, en
realidad, de que no la escuchan.
Cualquier fallo en escatimar tiempo o accesibilidad en este
nivel puede provocar, mas tarde, un sabotaje a los proyectos de
innovación.
Nivel 3 Manejo: Si aquí no se pone toda la
carne en el asador se esta construyendo la casa sin cimientos. Es imprescindible aportar pruebas tangibles de que la Alta
Dirección esta realmente comprometida. Hay que asegurarse
de que todo el mundo esta enterado del apoyo que tiene a su disposición
tanto en lo referente a su formación como en todos los terrenos necesarios.
Nivel 4 Consecuencias: Es preciso solicitar
constantemente feed-back del personal y
ofrecerle:
- Ejemplos de los efectos del
cambio en otras areas comparables dentro de la misma empresa
- Resultados positivos conseguidos.
Nivel 5 Colaboración: Se debe proporcionar un
entorno en el que se puedan revisar las oportunidades de colaboración. Por ejemplo, concertar reuniones de intercambio de experiencias e
ideas entre los diferentes grupos afectados por la innovación.
Si algo tenemos comprobado hasta la saciedad es que estos intercambios son el
mas potente acelerador del éxito de los cambios.
Nivel 6 Reenfoque: En las primeras fases de la
implantación del
cambio es importante dar un altoreconocimiento a la aportación de ideas
nuevas, aunque sin dejar de centrarse en las tareas ya emprendidas. Cuando la implantación esté cercana a concluirse,
habra que formalizar algún tipo de reuniones para discutir los
cambios propuestos.
Conclusión
Para conseguir resultados efectivos, los responsables de planificar cambios
importantes tendran que trabajar con el personal de forma muy flexible. Habran de comprobar continuamente los niveles de
preocupación de cada tipo de personas y vigilar los progresos en
cualquier sentido.
Esto les ayudara a aplicar en cada momento el
tratamiento oportuno a las preocupaciones de su gente en lugar de ignorarlas o
incluso descalificarlas con el viejo argumento: “Basta de
contemplaciones. Ya somos todos mayorcitos
De esta forma, la dirección dispondra a tiempo de
• Orientaciones muy útiles sobre problemas potenciales.
• Una valiosa herramienta para corregir las deficiencias en las
areas de comunicación y formación que frecuentemente se
producen durante el proceso de implantación de
los cambios.
Insistamos: “a tiempo”, no cuando la cosa ya no tenga arreglo. Enfrentarse
con lo irremediable siempre consuela porque nos exime
de tomar decisiones pero el problema se queda sin resolver.
Alejandro Moreno Romero
TQM Asesores
tqmasesores@tqm.es
Aunque una organización sea capaz de resolver las preocupaciones de su
personal frente a la innovación, nadie puede (ni
debe) evitar que cada individuo recorra su propio camino hacia el cambio. En
cada etapa deeste camino, las personas y los grupos presentan distintos
síntomas que, en conjunto, configuran el Síndrome del Cambio.
En el próximo artículo exploraremos estos
síntomas y su respectivo tratamiento.
[1] Dave & Pat Ackley “Stages of concern with change in office”
Computerworld Febrero 1982
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Los principios basicos del
cambio
1. El cambio es un proceso, no un suceso
2. El cambio lo realizan las personas, no los planes
3. El cambio implica desarrollo en sentimientos y destrezas
4. El cambio necesita un líder
Las reglas basicas para el cambio
1. Atender por igual a la parte técnica y a las
personas
2. Asumir que es normal que la gente tenga
preocupaciones
3. Olvidar la ilusión de que el cambio se
produzca de la noche a la mañana
4. Admitir que el personal y los planificadores tienen
distintas preocupaciones
5. Asumir que varias preocupaciones pueden aparecer a
la vez
6. El ejemplo de los directores es fundamental
Una costumbre es una costumbre; nadie puede tirarla de pronto por la ventana;
hay que engatusarla para que baje por la escalera, un
escalón de cada vez.
Mark Twain
1 Mark Twain
Los niveles de preocupación
0. Conciencia
1. Informativo
2. Personal
3. Manejo
4. Consecuencias
5. Colaboración
6. Reenfoque
0.
Casi siempre que la gente se queja de que no la informan se esta
quejando, en realidad, de que no la escuchan.
