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Land Rover Vehicles



Land Rover Vehicles: 1 El CB40, un proyecto de agilidad y flexibilidad

Este caso ha sido preparado por el profesor Robert Plant, de la Universidad de Miami, David Feeny, de Templeton College, de la Universidad de Oxford, y Hamid Mughal, profesor visitante de Open University. Su finalidad es la de ser utilizado como base para la discusión en clase y no para ilustrar el tratamiento eficaz o ineficaz en el de una situación administrativa. La elaboración de este caso ha sido posible gracias a la cooperación de Land Rover Vehicles. Los autores del caso estan muy agradecidos a la dirección de Land Rover, en especial a Ian Robertson, Dick Elsy y Robin Wilson, por su ayuda en la preparación del caso.
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2 Land Rover Vehicles: El proyecto CB40
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Si alguien afirma que sabe qué va a ocurrir en el mercado dentro de diez años, se esta equivocando, nadie lo sabe. El sector del automóvil es el mas competitivo del mundo, todos los participantes son una amenaza potencial y no hay secretos. Las claves son una marca de primera clase, un estrecho contacto con los clientes a lo largo de muchos años y la capacidad de construir coches de acuerdo con las necesidades concretas de una persona. Si ofrecemos esta personalización sin la perjudicial complejidad oculta, estaremos ante una situación en la que todos salen ganando. Ian Robertson Director gerente Land Rover Vehicles Solihull, Reino Unido, noviembre de 1997 En un momento en el que se consideraba que el sector europeo dela automoción ya estaba maduro para atravesar una reestructuración, la compra del grupo Rover por parte de BMW a comienzos de 1994 sorprendió a muchos analistas del sector. Mas que una racionalización previsible de marcas similares para conseguir economías de escala, la adquisición, valorada en 800 millones de libras esterlinas (1.200 millones de dólares), fue percibida como una desconcertante estrategia alternativa: la expansión de BMW en nuevos nichos de mercado de elevado margen mediante la adquisición de primeras marcas. En la década anterior, BMW había observado la evolución de Rover mientras restauraba buena parte de su imagen de marca, en gran medida gracias a su alianza con Honda. Sin embargo, bajo su anterior empresa matriz (British Aerospace), Rover había tenido problemas para conseguir la inversión necesaria para crear y explotar nuevos productos. Con el paso de la propiedad a BMW, Rover tenía ahora la oportunidad de competir de manera mas agresiva en la gama alta del mercado de pequeños automóviles. Y, por encima de todo, el elemento Land Rover de la adquisición proporcionaba a BMW la plataforma ideal para entrar en el floreciente mercado de los vehículos 4x4 en Europa y en Estados Unidos. Land Rover tenía por fin la oportunidad de explotar un nombre de marca de primera clase. Sin embargo, como director gerente recientemente nombrado, Ian Robertson sabía que la empresa debe ofrecer la calidad, el valor y la posibilidad de elección que esperan losclientes y, a la vez, seguir funcionando con una escala menor que la de los gigantes del sector.



Historia de Land Rover Company: 1948-1994 Los años inmediatamente posteriores a la segunda guerra mundial no fueron faciles para Rover Car Company of England. Antes de la guerra, sus sedanes fueron conocidos como 'el coche del médico': fuertes, sólidos y robustos, una pieza en la que se podía confiar en caso de emergencia. Sin embargo, el escaso desarrollo durante los años de la guerra había
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Este caso ha sido preparado por David Feeny, miembro de Templeton College, de la Universidad de Oxford; Robert Plant, profesor e investigador asociado de Templeton College, Oxford, y Hamid Mughal, profesor visitante de Open University, en Reino Unido. Su finalidad es la de ser utilizado como base para la discusión en clase y no para ilustrar el tratamiento eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Los autores del caso estan muy agradecidos a la dirección de Land Rover, en especial a Ian Robertson, Dick Elsy y Robin Wilson, por su ayuda en la preparación del caso.


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hecho que los vehículos parecieran pasados de moda y no se estaban vendiendo bien en los mercados extranjeros a los que el gobierno del momento dirigía a las empresas que deseaban acceder a los escasos recursos. Mientras Rover estaba desesperada por encontrar un nuevo producto que actualizara su anticuada base, al ingeniero jefe, Maurice Wilkes, se le ocurrió que una versión 'autóctona' del Jeep delejército de Estados Unidos que él condujo en la guerra podría ser la solución. Wilkes, como muchos de sus coetaneos, vio que la tracción en las cuatro ruedas del Jeep era ideal para el trabajo en todo tipo de terrenos; pero había problemas de suministro de recambios y el servicio técnico era deficiente. De ahí, la fabricación, en 1948, del primer 'Land Rover', que fue presentado en el Salón del Automóvil de Amsterdam. Estos primeros vehículos seguían una fórmula muy basica: el chasis de la cabina era muy fuerte y los paneles de la carrocería eran de aluminio. La utilización del aluminio fue una decisión practica. Después de la guerra la capacidad de producción de acero era escasa, pero había una abundancia relativa de aluminio debido al desarrollo de la industria aeronautica. El chasis y la carrocería se combinaban con un acreditado motor Rover de 1,6 litros. En esa etapa, el Land Rover ofrecía un diseño estandar y se vendieron 250.000 unidades en la primera década. En los años sesenta, con el objetivo de aumentar el volumen de ventas, la empresa adoptó la estrategia de escuchar la 'voz del cliente' y respondió con entusiasmo a las solicitudes para efectuar variaciones sobre el producto basico. Las peticiones de los clientes eran diversas y abarcaban adaptaciones como gran y pequeña distancia entre las ruedas, transportes militares, vehículos de reconocimiento del ejército, ambulancias y vehículos para la extinción de incendios y la silvicultura. Aun así, a finales delos años setenta, Land Rover descubrió que ya no estaba sola en el mercado de los cuatro por cuatro. Los competidores japoneses empezaron enseguida a realizar incursiones, especialmente en los mercados asiatico, indio y africano. Como respuesta, aumentó aún mas la flexibilidad de la serie Defender (como se le conocía en ese momento). Algunos modelos con mas posibilidades de configuración, como la versión County, permitían elegir mejores materiales en la cabina, tapicería, motores mas grandes, muelles mas fuertes y distintivos especiales. La entrada de los japoneses y otros competidores puso de manifiesto que el mercado de los 4x4 se estaba expandiendo y segmentando. El paso que Land Rover dio a continuación supuso un cambio radical respecto a los elementos basicos del Defender. En 1970 presentó el Range Rover, un vehículo de lujo para el cliente que quería disfrutar de las prestaciones de un turismo y un todo terreno con comodidad y elegancia. El Range Rover estaba considerado como un vehículo muy deseable, pero su éxito se vio limitado por la reducida inversión en desarrollo de mercados y de productos. No fue presentado en el mercado estadounidense hasta 1987, un año antes de que la propiedad de Land Rover pasara de una empresa matriz sin dinero (la empresa pública British Leyland) a otra (British Aerospace). Sin embargo, la revista Four Wheeler le concedió el prestigioso premio 'Four Wheeler of the Year' en 1989. A medida que la competencia iba en aumento, sehacía evidente que el mercado de los años ochenta se estaba segmentando aún mas. Los no puristas consideraban que el Defender era demasiado basico y el Range Rover demasiado caro para el nuevo mercado de 'ocio' de los 4x4. El siguiente movimiento de Land Rover consistió en fabricar un vehículo con las verdaderas capacidades todoterreno del Defender, pero con la sofisticación que cabía esperar de un monovolumen y la capacidad de carga de un pequeño camión. En 1989, el modelo Discovery fue presentado en el Salón del Automóvil de Frankfurt. Impulsada por la aparición del Discovery en el Camel Trophy, una exótica




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pero dura prueba para hombres y maquinas que enfrenta a sus participantes con algunos de los terrenos mas accidentados y peligrosos del mundo, Land Rover había demostrado una vez mas que era capaz de crear vehículos líderes del mercado.

50 aniversario de Land Rover Tras haber sido adquirida por BMW, Land Rover finalmente tenía la oportunidad de realizar todo su potencial a medida que se acercaba a su 50 aniversario. El director gerente, Robertson, había heredado tres productos fundamentales: el Defender, el Discovery y el Range Rover, con fuertes posiciones de mercado; sin embargo, cada uno de ellos debía ser revisado para determinar futuras estrategias y necesidades. Ademas, el joven equipo de dirección de Land Rover (el único mayor de 40 años era el director financiero) tenía que decidir qué respuesta daba a un cuarto segmento emergente en elmercado de los 4x4: la demanda de un vehículo mas pequeño para cubrir el sector del vehículo utilitario deportivo. Una de las primeras decisiones del nuevo consejo de administración fue seguir adelante con la producción del Defender. El vehículo que consolidó la marca a lo largo de los cincuenta años anteriores y la anticuada línea de producción en medio de las atestadas instalaciones urbanas en las que se fabricaba el Defender seguirían funcionando. La demanda de vehículos especiales para uso civil y militar en los mercados interiores y de exportación siguió y los clientes pagaban satisfechos el precio de esos vehículos de calidad fabricados por encargo. Asimismo, se decidió crear una versión deportiva para el mercado estadounidense, un robusto Defender 90. Cuando fue presentado, causó tal impacto que ganó el premio 'Four Wheeler of the Year' 1994 de la revista American Four Wheeler. 'No esta mal para un diseño con 47 años de antigüedad', bromeó Robertson. Para Discovery y Range Rover la tarea consistía en aclarar su posicionamiento en el mercado. Con el lanzamiento del ya planeado modelo de segunda generación en 1994, Range Rover concluyó su movimiento ascendente en el mercado. Ahora, no sólo se le consideraba competidor de otros 4x4 de gama alta, sino también de los caros sedanes de lujo: la Serie 7 de BMW, la Clase S de Mercedes y Jaguar. Por último, Discovery actuaría como primer vehículo de clientes con movimiento ascendientes que estaban en camino de alcanzar elestatus del Range Rover. Se sometió a una renovación en la que se le introdujeron detalles de su pariente mas caro. Una vez decidida la estrategia en cuanto a la gama vigente de Land Rover, el desafío consistía en conseguir una nueva posición en el segmento de los vehículos utilitarios deportivos que evolucionaba rapidamente. Se planteó la posibilidad de combinar la experiencia acumulada en 4x4 con soluciones innovadoras para un vehículo utilitario deportivo compacto, sin comprometerse respecto a sus prestaciones en carretera. Se definió a los clientes potenciales como jóvenes con éxito, conscientes de su imagen, con espíritu deportivo y activos. Se consideraba que necesitaban un vehículo todo terreno que fuera divertido, resistente y elegante; pero no demasiado técnico en cuanto a conducción, sin las muchas cajas de cambio y palancas de los 4x4 tradicionales. BMW dio luz verde a la creación de un nuevo vehículo para definir el segmento de mercado del pequeño vehículo utilitario deportivo del mismo modo en que Range Rover había definido el de los 4x4 de lujo. El vehículo tendría que estar en producción a finales de 1997 y su lanzamiento tendría lugar en el Salón del Automóvil de Frankfurt. El proyecto CB40 estaba en camino.


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Instrucciones de diseño El proyecto de ingeniería consistía en desarrollar una gama totalmente nueva de vehículos 4x4 compactos, a la vez deportivos y utilitarios, aprovechando el famoso pedigrí de Land Rover en prestacionestodoterreno, pero sin comprometerse respecto a la conducción en carretera. La configuración elegida fue una construcción monovolumen con motor transversal, suspensiones independientes, posibilidad de elección entre motor de gasolina o diesel, modelo familiar de 5 puertas o 3 puertas, descapotable o con techo rígido. El vehículo también incorporaría algunas prestaciones muy innovadoras, como un sistema electrónico Hill Descent Control, que eliminaba la necesidad de caja de transmisión y marchas cortas. Con un plan tan apasionante y desafiante, la integridad del proceso de diseño era muy importante para el éxito del proyecto. Simplemente, no se estaba utilizando otro vehículo existente como referencia, no se estaba adaptando ningún módulo de distribución, había que hacerlo todo de nuevo. 'Es necesario que pensemos con inteligencia sobre el desarrollo del producto y de los módulos', insistió Robertson. 'Las vacas sagradas no tienen lugar en el proyecto CB40'. Sin embargo, no había margen para errores de diseño, elementos que no encajaran adecuadamente o demoras en la construcción de prototipos debido a desajustes en el diseño. Cada prototipo debía salir bien a la primera. Pero, ¿cómo? En la típica estructura organizativa de un equipo de diseño de automóviles los grupos de ingenieros estaban centrados en torno a una disciplina funcional concreta, como carrocería, chasis, instalación eléctrica, etc. A continuación, éstos se asignaban a uno o mas proyectos de vehículos, para dar acada persona una matriz de responsabilidades de acuerdo con los requisitos de su función y del vehículo. Lo que no se hacía era dar a los diseñados ningún tipo de ayuda para asegurarse de que las cosas encajaran correctamente y funcionaran bien en un area o zona concreta del vehículo, como el compartimento del motor, la cabina o los bajos. Ademas, incluso con los mejores sistemas de CAD disponibles, ¿cómo podría el diseñador de (digamos) la caja de la batería saber qué forma tendría el panel del faldón? ¿O por dónde pasara el cableado? ¿Y a qué distancia estaría el tubo resonador de aire? Tradicionalmente, buena parte de este trabajo se había realizado utilizando prototipos muy caros que implicaban valiosos recursos y tiempo. La cuestión clave, según explicaba Robin Wilson (director del proceso de diseño) era: '¿Cómo podemos asegurarnos de que cada diseñador conoce lo que estan haciendo los demas? ¿Cómo podemos conseguir que estén todos juntos, al mismo tiempo, trabajando como uno solo?'.



Enfoque de desarrollo del CB40 Hasta ahora Land Rover Company había experimentado mas una evolución que una revolución, con el lanzamiento de sólo tres productos en sus 50 años de historia. Su estructura organizativa de ingeniería reflejaba el enfoque tradicional antes descrito. Ahora, 3 cuando quedaban sólo 30 meses para diseñar, desarrollar y poner en producción (con los niveles de calidad de BMW) un nuevo producto, estaba claro que se necesitaría un nuevo enfoque. Seeligió una estructura de equipo multidisciplinar de proyecto (Figura 1) y se implantó desde el comienzo del programa. El otro elemento facilitador era una sofisticada infraestructura de tecnologías de la información, con instalaciones CAD/CAM en red, y el uso de realidad virtual para la elaboración de los modelos. De acuerdo con Robertson:
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Hasta hace poco, la norma del sector del automóvil, incluida Land Rover, era que se necesitaban mas de 60 meses para que un modelo totalmente nuevo entrara en producción.


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'Para alcanzar el objetivo de producción en 30 meses era necesario combinar tecnologías avanzadas, procesos de negocio racionales y una estructura integrada de equipos. Dependemos tanto unos de otros que debemos ser capaces de pensar claramente tanto en lo que respecta a nuestras contribuciones al proyecto como a nuestras respectivas interdependencias e interacciones. El enfoque de equipo permite un mayor nivel de aprendizaje, la comprensión es mas aguda, con una clara orientación a aspectos generales de calidad, desde el diseño hasta la producción. Todo ello se apoya en una fidelidad de marca que abarca a toda la empresa'. La visión era, ni mas ni menos, la gestión holística de todos los aspectos de desarrollo del CB40: diseño del vehículo, diseño de la fabrica, gestión de la cadena de suministros, gestión de inventarios, proceso de construcción del vehículo, distribución, marketing y ventas, con las mejores herramientas tecnológicas disponibles. Aparte de cumplir el objetivo fundamental de crear, en 30 meses, un nuevo vehículo que cumpliera los requisitos identificados por el area de marketing de Land Rover, el equipo también dedicó esfuerzos al desarrollo de procesos de negocio que proporcionaran la maxima flexibilidad operativa al mínimo coste total.

Director gerente

Figura 1

Fabricación

Ingeniería de fabricación

Logística

Finanzas

Personal

Ingeniería de fabricación

Logística

Fabricación

Fabricación

Finanzas

Ingeniería de producto Compras

Personal

Así, en el caso del CB40, cada diseñador de CAD debía 'compartir' su trabajo con todos los demas miembros relevantes del equipo, creando así un equipo de trabajo verdaderamente integrado y coordinado, sin necesidad de la figura de un integrador del proyecto. Mediante la adopción de las mas recientes herramientas tecnológicas, afirmaba Wilson, Land Rover podía eliminar la necesidad de integradores de proyecto, pues situaba el diseño del Freelander en el centro de una base de datos compartida. Efectivamente, el proyecto Freelander iba a ser su propio integrador de proyecto. La arquitectura técnica debía proporcionar el acceso rapido de los diseñadores, que se encontraban en cinco sedes diferentes del grupo Rover, a una base de datos central y, mas importante, al último trabajo de los demas. De este modo, todo el equipo compartía de manera inmediata la situación del diseño del vehículo en alta definición digital. Lasolución de software elegida para esta aplicación fue CAMU (Concurrent Assembly Mock-Up) de Computervision con CADDS5


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para la definición en 3D de todos los componentes del vehículo y se ejecutaría en estaciones de trabajo SunSparc20. Se crearon arboles de estructura de producto para cada familia de componentes y éstos se alinearon con el sistema de gestión de zona, de acuerdo con el cual el automóvil se dividía en 10 zonas (Figura 2). Cada zona abarcaba varios componentes procedentes de distintas areas, todos ellos integrados, que funcionaban en estrecha proximidad unos con otros. Por ejemplo, el frontal, que contenía faros, rejilla, parachoques, radiador, etc., reunía a ingenieros de las areas de electricidad, carrocería e interiores, acondicionamiento de aire, etc. El sistema proporcionaba un marco para que todos los diseñadores trabajaran juntos en areas de dimensiones manejables y desarrollaran el módulo simultaneamente. Esta revisión radical de la estrategia de diseño implicó, obviamente, un programa de formación intensivo: unos 150 ingenieros de diseño accederían a la base de datos en un momento determinado. También implicaba formular un nuevo conjunto de 'normas de dedicación' para llevar un control del proceso de ingeniería simultanea. Sin embargo, resultó ser un bajo precio a pagar, pues el Freelander quedó terminado dentro del ambicioso plazo de tiempo. La mayoría de los así llamados proveedores de 'Nivel 1' del proyecto eran responsables de su propiotrabajo de diseño detallado y estaba claro que las ventajas del enfoque de diseño simultaneo disminuirían si los proveedores quedaban fuera del circuito, dependiendo de información no actualizada y utilizando cintas de CAD para la transferencia de datos hacia y desde el grupo Rover. Por tanto, se hizo imperativo utilizar el intercambio electrónico de datos (EDI) desde el comienzo del programa de desarrollo. Se implementó urgentemente un programa para conectar con los proveedores mediante REDX (acrónimo inglés del sistema de intercambio de datos de ingeniería de Rover). Esto permitía que los modelos y ensamblajes en CAD fueran transmitidos rapida y económicamente a través de redes RDSI, entre Rover y sus proveedores. Se establecieron conexiones electrónicas con empresas de todo el Reino Unido y Europa, llegando incluso a Japón y Estados Unidos.
Zona 6 Tejadillo Zona 8 Interior trasero Zona 10 Puerta trasera

Zona 2 Compartimento del motor

Zona 3 Salpicadero

Zona 4 Interior delantero

Zona 1 Frontal

Zona 5 Bajos

Zona 7 Puertas

Zona 9 Laterales de la carrocería

Se consiguió una velocidad de transmisión de datos superior a 1 millón de bits por segundo, que permitía enviar una maqueta en CAD a puntos de todo el mundo en menos de 10 minutos. El esquema de la red de CAD se muestra en la Figura 3. La red interna de Rover permitía que todas las estaciones de trabajo accedieran al sistema central de gestión de


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datos de ingeniería, que tambiénpermitía el intercambio electrónico de datos con proveedores de todo el mundo, a través de módems conectados a líneas RDSI.

Proveedor del Grupo Rover Gestión de datos y red interna del Grupo Rover

Módem

RDSI

Módem

Variedad frente a complejidad Robertson tenía otro mensaje claro para el equipo: 'Diseñar el CB40 con la maxima flexibilidad para que pudiera adaptarse a las demandas cambiantes del cliente y, al mismo tiempo, proteger los margenes mediante importantes reducciones de costes en toda la cadena de suministros'. La cuestión que planteaba era el posible conflicto entre la elección del cliente y el coste del producto: el peligro de que ofrecer variedad al cliente fuera a conllevar un nivel de complejidad que perjudicara la viabilidad general del producto. Hamid Mughal (director de planificación de fabricación y preproducción) comentaba sobre este desafío: 'La variedad es la posibilidad de elección de ciertas características que ofrecemos a los clientes, mientras que la complejidad se manifiesta en muchas de las piezas requeridas para conseguir la variedad ofrecida. La variedad es puramente una medida de la posibilidad de elección del cliente. La complejidad esta oculta y la impulsa la naturaleza del componente o del sistema empleado para materializar esa elección'. La capacidad de minimizar costes y gestionar la complejidad era la principal prioridad de Dick Elsy, director de proyecto, y su equipo mientras se planteaban la tarea de crear una cadenade suministros flexible y agil. Su conocimiento del Defender y el Discovery les decía que la gestión eficaz de la complejidad exige un control sensato del número teórico de las posibles configuraciones de los automóviles. Mughal subrayaba este punto y citaba cifras de mas de mil millones de posibles configuraciones para el Defender y unos pocos millones para el Discovery, que tendrían repercusiones negativas en la flexibilidad y la agilidad de respuesta de la cadena de suministros. CB40 debía ser diferente, y Mughal y Elsy se habían propuesto conseguir de 5 a 10.000 variaciones sin perder atractivo ante el cliente. El equipo del CB40 estaba convencido de que la otra clave de la gestión de la complejidad residía en la explotación de tres ingredientes clave: personas, procesos y tecnología. La fragmentación sistematica del vehículo en zonas facilitaba el analisis. En cada una de las diez secciones, se animaba a los miembros de los equipos multidisciplinares a que adoptaran una perspectiva empresarial general de todas las cuestiones de diseño mediante un proceso estructurado de selección y formación. Se desarrollaron sencillas listas de verificación de consideraciones y normas de diseño, y se utilizaron como ayudas para la definición de componentes. Por tanto, el diseñador se orientaba a maximizar el grado de


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variedad de producto percibido por el cliente (posibilidad de elección del cliente) y, al mismo tiempo, a minimizar la cantidad de complejidad oculta(una carga de costes para la empresa). Dentro del terreno de su propia sección, cada equipo debía utilizar al maximo los 'conceptos planificados', basicamente la base de datos electrónica de diseños de componentes que ya estaban funcionando dentro del grupo Rover. Si un componente era 'interno' en el sentido de que era invisible para el usuario final, se utilizaría un mismo proyecto para todo el grupo Rover. Si el componente era visible, el proyecto de Land Rover reforzaba la idea de que el CB40 formaba parte de la familia Land Rover. En cualquier caso, el uso de conceptos recogidos en otros proyectos cumplía tres objetivos: • • Ahorraba un precioso tiempo de desarrollo y evitaba tener que 'reinventar la rueda'. Aprovechaba las economías de escala disponibles (de todo el grupo Rover y de toda Land Rover), un aspecto importante, aún cuando el tamaño del grupo BMW en conjunto sigue siendo de una cuarta parte de las mayores empresas de automoción. Minimizaba la creación de nuevas piezas y referencias de piezas; la emisión de un nuevo número de referencia de pieza tiene repercusiones en toda la cadena de suministros pues afecta a las relaciones de materiales, los proveedores, la calidad, el embalaje, las paletas, los sistemas contables, los concesionarios y los canales de distribución de recambios para los servicios posventa.



En palabras de Robertson, 'el 70% del coste del negocio deriva de decisiones sobre el tiempo de diseño de los componentes. Es necesariocomprender todo el proceso de planificación del ciclo de vida de una pieza. En cuanto has decidido dar un número de referencia a una pieza, te comprometes, durante el ciclo de vida de esa pieza, a toda una secuencia de actividades que puede generar complejidad y costes asociados'.

Un CB40 en cualquier color A comienzos del siglo pasado, Henry Ford se hizo famoso por ofrecer el modelo T 'en cualquier color, siempre que sea negro'. Cuarenta años después, los primeros vehículos Land Rover aparecieron también en un solo color, debido al exceso de existencias de pintura verde disponible tras la segunda guerra mundial. Sin embargo, en los años noventa, los clientes habían desarrollado elevadas expectativas de posibilidad de elección de determinadas características del vehículo que se disponían a comprar. El desafío de la posibilidad de elección de un cliente podía abordarse de distintas maneras. En un extremo estaba el ejemplo de la serie Land Rover Defender, en la que cada vehículo se personalizaba y se construía sobre pedido gracias a una fuerza laboral muy flexible. Lo mas habitual era que los fabricantes de automóviles empezaran a modificar sus cadenas de montaje de producción en serie, para pasar a ciclos por lotes y fabricar las configuraciones mas solicitadas con regularidad. El equipo del CB40 siguió la tendencia de los principales fabricantes de automóviles japoneses, conocida cada vez mas como personalización en serie. Se plantearon el desafío definitivo: sercapaces de fabricar el CB40, de manera rentable, en lotes de uno, construido de acuerdo con las indicaciones exactas del cliente. Uno de los peligros obvios de la personalización en serie es que puede convertirse en una pesadilla logística, al tener que coordinar las piezas y los proveedores requeridos en cada configuración posible para que lleguen juntas en el momento adecuado. Un escenario como éste entraría en conflicto directo con la orientación a reducir la complejidad. Para abordar


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esta cuestión, el equipo de desarrollo del CB40 adoptó los conceptos de redundancia de diseño y de proceso de producción en embudo. La redundancia de diseño implica la estandarización deliberada de un componente que puede adaptarse a cualquier configuración del vehículo, en lugar de diseñar una gama de componentes, cada uno de los cuales es específico para una situación concreta. Por ejemplo, un cableado eléctrico contiene el circuito para hacer funcionar todas las prestaciones ofrecidas en el vehículo; en el momento de la producción, los circuitos que alimentan el aire acondicionado pueden conectarse o anularse, dependiendo de las instrucciones relativas al vehículo que se esta construyendo. Aunque el coste unitario del componente aumenta inicialmente por la inclusión de la prestación posiblemente redundante, el aumento de escala y la menor complejidad en toda la cadena de suministros ejerce una presión a la baja sobre los costes. Mughal afirmaba que había trece areas deahorro distintas, que iban desde reducir los costes de diseño hasta minimizar las entregas urgentes.
Productos terminados Tiempo “D” cliente Tiempo “P” compras / producción

Componentes estandar y proceso Ciclo de vida de producción

La redundancia de diseño era también una herramienta de apoyo del diseño de 'embudo' del equipo de desarrollo para la producción del CB40 (Figura 4). El diseño de embudo reconocía que el plazo de tiempo que es previsible que un cliente espere la entrega del vehículo con la configuración elegida (Tiempo D) inevitablemente sería inferior al tiempo total, incluyendo el tiempo de compra, del ciclo completo de producto (Tiempo P). Por tanto, la parte inicial del ciclo de producción, representada por el tubo de un embudo, fue diseñada para su total estandarización. Cualquier componente que interviniera en esta etapa del ciclo se estandarizaría en todos los derivados ya fuera a través de la elección del diseño basico o de la incorporación del nivel necesario de redundancia de diseño. Toda variabilidad, personalización del vehículo de acuerdo con una especificación concreta, fue diseñada para que tuviera lugar durante el tiempo D representado por el cuello del embudo. En las estimaciones de Land Rover, el cuello no debería superar los últimos siete días del ciclo de producción, dado que el envío del vehículo al concesionario era un componente adicional del tiempo D hasta el cliente. Con esta combinación de estandarización y flexibilidad,el equipo creía que efectivamente podría conseguirse 'un lote de uno'; ofreciendo al cliente el grado necesario de posibilidades de elección sin perjudicar la rentabilidad del vehículo.


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Proveedores del CB40 El cumplimiento de los objetivos operativos del CB40 dependía de que la cadena de suministros funcionara eficazmente como un todo. Esto requería inevitablemente los recursos y la implicación de toda la organización. Con anterioridad, la participación de los proveedores en las etapas de ingeniería de concepto de los programas de desarrollo de producto había sido escasa, especialmente en el desarrollo de los procesos logísticos. Era muy necesario que los proveedores tuvieran una mayor influencia en el desarrollo de los procesos logísticos clave del CB40, tanto en cuanto a la logística física como a los procesos de comunicación. El equipo puso en marcha una serie de foros de discusión y talleres que facilitaron la implicación del personal de logística operativa de la fabrica y los proveedores de primer nivel. A continuación se puso en marcha un proceso estructurado de revisiones tecnológicas conjuntas, evaluación de los procesos propuestos, cuestiones actuales y previstas para el futuro y resolución de problemas. La política consistía en trabajar estrechamente con un menor número de proveedores, en lugar de conservar el poder de negociación implícito en el mantenimiento de un gran número de proveedores cualificados. Mughal citó al gurú de la mejora de lacalidad, Edward Demming, como apoyo en esta dirección: siempre que sea posible, se pasara a tener un único proveedor para cada componente con el fin de reducir la variación y minimizar el coste total. Habló del criterio utilizado para identificar a los proveedores preferidos: 'Es necesario tener en cuenta toda la trayectoria del proveedor. Se lleva a cabo una evaluación basada en sus competencias de ingeniería, fabricación, logística y administración. Las decisiones, si se basan en un solo factor aislado, daran lugar a un producto inferior, o a un producto que puede ser técnicamente sólido, pero que no puede fabricarse sin los parametros de calidad, coste o servicio al cliente'. En la década anterior al CB40, Land Rover redujo progresivamente su base de proveedores de 2.000 a menos de 1.000. El CB40 representaba un cambio que iba un paso mas alla, dejando la cifra en 146. Mughal insistía en las ventajas: 'Diseñar y comunicar con sólo 146 proveedores mejora nuestra capacidad de responder, construye relaciones en la cadena de suministros, afecta al tiempo necesario en llegar al mercado (desde el concepto hasta la compra del cliente) y a la cadena de costes. Utilizamos nuestro sistema EDI REDX como soporte para la gestión just-in-time de inventarios de aquellos proveedores que necesitan proporcionar ese nivel de servicio. Nuestro objetivo es maximizar el rendimiento de la cadena de suministros del CB40 y utilizar lo aprendido para planificar modelos futuros'.Planificación de fabricación Disponer del modelo en alta definición digital del nuevo vehículo Freelander unos dos años antes de empezar la producción permitió que el proceso de diseño simultaneo fuera ampliado mas alla del propio producto y pudiera aplicarse a las areas adecuadas y críticas del proceso de fabricación. Para ello fue necesaria la ampliación de la capacidad de las herramientas CAD para la manipulación dinamica y la simulación en tiempo real de grandes entornos complejos. Se efectuó una importante inversión en la adquisición de equipos de realidad virtual inmersiva y simulación humana, basados en el software de simulación 'Jack', la solución mas avanzada para la generación de modelos humanos. El diseño de las instalaciones de ensamblaje del Freelander ilustran el potencial de este enfoque. Se generó el modelo tridimensional del edificio de ensamblaje proyectado en CAD, con representaciones muy detalladas de las columnas internas y del sistema de la cinta continua principal. A continuación, a este modelo de la fabrica se le añadieron las


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instalaciones previstas para una serie de estaciones de ensamblaje críticas, en las que por motivos de distribución, tiempo de ciclo o ergonomía del operario, la tarea de ingeniería de producción era compleja por naturaleza y difícil de visualizar. Las areas examinadas con detenimiento incluían el ensamblaje del motor y del chasis a la carrocería, el depósito de gasolina y el parachoques. Los ingenieros deplanificación de fabricación podían ver la simulación del proceso en tiempo real y, después, avanzaban por las dependencias en un entorno interactivo de realidad virtual. Los asociados de línea, los especialistas en procesos, los proveedores que alimentaban directamente la vía de ensamblaje, los profesionales de seguridad e higiene y el personal de planificación operativa, todos ellos entraban en el proceso de diseño a través del modelo en realidad virtual. En cuanto el diseño electrónico de producción estuvo terminado, se construyó la instalación para la cadena de montaje y se puso en marcha al cabo de 28 semanas. Las nuevas instalaciones de la cadena de montaje del DB40 se ubicaron en la ya atestada fabrica de Solihull (una zona residencial de Birmingham, Reino Unido) en la que 11.000 empleados fabricaban los modelos Defender, Discovery y Range Rover. En ese momento, una inversión clave relacionada era el nuevo taller de pintura, diseñado para apoyar el objetivo de fabricar vehículos con criterios de alta calidad en 'lotes de uno' y superar un cuello de botella histórico en la fabricación de automóviles. 'No pintamos por lotes como algunos de nuestros competidores', señalaba Robertson. 'Pintamos smarties. Las pistolas robóticas de pintura se limpian ellas mismas en tres segundos. A continuación, pintan el próximo coche'. La inversión no sólo era relevante para el CB40, de acuerdo con un miembro del equipo: 'La nueva tecnología se orienta mas bien a la reprogramación dela reingeniería. Aspiramos a conseguir flexibilidad no sólo para el vehículo actual, sino para futuros vehículos que todavía no han sido concebidos'.

Asociados del proyecto CB40 El personal de la cadena producción del CB40 procedía en gran medida de la fuerza laboral de Solihull y sus miembros eran conocidos como 'asociados' de Land Rover. Robertson decía de ellos que 'eran una fuerza laboral muy flexible. También estan muy orientados a la marca. No fabrican coches, fabrican Land Rovers. Quién tenga alguna duda de ello sólo tiene que pasearse por el lugar y hablar con ellos: la marca esta muy, muy presente. Aprender es una forma de vida para todos los asociados y la empresa ofrece programas tanto internos como externos a la empresa, y no sólo a los asociados del centro de trabajo. Sin duda, es un gran punto fuerte pero, en sí mismo, no es útil. Si lo sumamos al conocimiento acumulado del producto, al aprendizaje a partir de los clientes y al estrecho contacto con ellos a lo largo de muchos años, obtendremos una posición sobre la que construir un futuro seguro y competitivo'.

Concesionarios del CB40 Aunque los concesionarios de Land Rover de todo el mundo estan conectados a los sistemas de información y producción de la empresa, con acceso a una amplia gama de servicios, Robertson consideraba que la aplicación de tecnologías avanzadas complementaba y no sustituía al concesionario en su papel de llevar el CB40 hasta los clientes. 'Si estas en el negocio detransporte basico puedes recibir los pedidos de los clientes a través de Internet', comentaba. 'Sin embargo, nuestros estudios concluyen que las empresas con marcas de primera clase todavía necesitan concesionarios. Por tanto, en los últimos años se ha realizado una importante inversión en concesionarios de todo el mundo, la última de mas de 120 millones de libras esterlinas en el Reino Unido, por parte


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de emprendedores individuales o empresas. El mensaje es muy simple: ofrece la emoción de poseer un Land Rover y construye la relación sobre una confianza total, una idea contraria a la postura tradicional'. Siempre que era posible, las instalaciones se diseñaban para que el cliente pudiera conducir el vehículo en un terreno de pruebas en el centro de muchas areas urbanas. El nombre de marca se extendió a líneas de prendas de vestir, clases de conducción de 4x4 e incluso experiencias de vacaciones. Se estaban tomando medidas para ofrecer reparación de los vehículos de un día para otro, con recogida por la noche y entrega por la mañana en los domicilios privados o profesionales de los clientes. El papel de las tecnologías de la información en el punto de venta consistía, en primer lugar, en convertir la emoción creada por el concesionario en una venta confirmada a un cliente satisfecho. Así, la configuración del vehículo del cliente se podía introducir directamente en el sistema; a continuación, la pantalla presentaba fotografías en color de alta calidad de laelección del cliente. El concesionario tenía acceso total a todo el proceso de producción y, por tanto, podía detectar el vehículo (todavía no asignado) al que le faltaba menos para quedar terminado, pero que todavía podía personalizarse de acuerdo con la configuración elegida; a continuación, se confirmaba la fecha de entrega al cliente en tiempo real. Si el cliente necesitaba financiar la compra, el concesionario pasaba directamente a la pantalla correspondiente, en apariencia de Land Rover, pero en la practica un enlace directo con la filial del negocio de crédito del grupo BMW. Finalmente, el principio del acceso común a los datos seguía a lo largo del ciclo de vida el vehículo: en cualquier momento después de la compra, la empresa o los concesionarios de Land Rover podían identificar el cuando, el dónde o los quiénes del ciclo de vida del vehículo, desde la compra pasando por los recambios hasta las reparaciones.

El Salón del Automóvil de Frankfurt En septiembre de 1997, Robertson y el equipo cargaron algunos vehículos CB40 en un camión con contenedores para coches y se dirigieron hacia el Salón del Automóvil de Frankfurt, donde se estaba reuniendo la prensa mundial para evaluar el nuevo vehículo. El Freelander fue presentado al mundo de la automoción y su éxito fue inmediato. La revista What Car declaró enseguida que no sólo era el 'todoterreno del año', sino también, sobre todo, 'el coche del año'. El equipo podía estar orgulloso de los resultados quehabía conseguido. Siete meses después, el 14 de mayo de 1998, Ian Robertson se dirigía una 'jornada residencial' con otros directivos de todo el grupo Rover. La reunión serviría para reflexionar sobre el aprendizaje conseguido en las unidades operativas del grupo. No obstante, también querían mirar hacia delante. 'Con el proyecto del CB40', comentaba Robertson, 'llevamos el negocio a una nueva dimensión. Las tecnologías de la información tuvieron un papel muy importante en ello. A medida que la tecnología sigue desarrollandose, ¿qué otras oportunidades nos ofrecera para introducir innovaciones radicales en el negocio?'.


Memoria Anual de B MW 1997 Apéndice A
4 paginas extraídas de la memoria anual
Grupo BMW Ventas Producción de automóviles Grupo BMW Grupo Rover Entregas de vehículos a clientes Grupo BMW Grupo Rover Producción de motocicletas Entregas de motocicletas a clientes Empleados al cierre del ejercicio Inversión Amortización Flujo de casa Beneficio neto BMW AG Dividendos por acción ordinaria, con valor nominal de 50 DM por acción preferente, con valor nominal de 50 DM
4

BMW – Comparativa año a año

(en caso de diferencias de opinión, prevalecera el texto aleman)

1997 Millones de DM 60.137

1996 52,265

Cambio en % +15,1

70 60 50 40 30 20 10

Ventas En miles de millones de DM

unidades unidades unidades

1.194.704 672.238 522.466

1.143.558 639.433 504.125

+4,5 +5,1 +3,6

0

1400 1200 1000 800

Producción de automóvilesEn miles

unidades unidades unidades unidades unidades

1.196.096 675.076 521.020 54.933 54.014 117.624

1.151.361 644.107 507.254 48.950 50.465 116.112 3.830 3.002 4.092 820

+3,9 +4,8 +2,7 +12,2 +7,0 +1,3 +18,0 +18,0 +20,4 +52,0

600 400 200 0

140 120 100 80 60 40 20

Empleados En miles

Millones de DM Millones de DM Millones de DM Millones de DM

4.520 3.543 4.925 1.246
5

0

6 5 4 3 2

Inversión En miles de millones de DM

Millones de DM DM DM

397 2 20,00 2 21,00

297 15,00 16,00

+33,7

1 0

4 5

Incl. ensamblaje de la F650 en Aprilia SpA Propuesta de la dirección


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Grupo BMW en cifras
Ventas Cambio Producción de automóviles Grupo BWM Grupo Rover Entregas de vehículos a clientes Grupo BMW Grupo Rover 9 Producción de motocicletas Entregas de motocicletas a clientes Empleados al cierre de ejercicio Inversión como % de las ventas Amortización Flujo de caja como % de la inversión Inmovilizado Activos procedentes de la financiación de ventas Otros activos circulantes y ajustes por periodificación Capital suscrito Reservas Reservas de capital Reservas de ingresos Recursos propios como % del inmovilizado Coeficiente deuda/recursos propios Negocio industrial Servicios financieros Préstamos a largo plazo Capital a largo plazo como % del inmovilizado Pasivo procedente de la financiación de ventas Total balance de situación Total valor de producción por empleado Costes de materiales Costes de personal por empleado Resultadode actividades empresariales ordinarias como % del valor total de producción Impuestos Beneficio neto Beneficio neto de BMW AG disponible para distribución millones de DM % unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades millones de DM % millones de DM millones de DM % millones de DM millones de DM millones de DM millones de DM millones de DM millones de DM millones de DM millones de DM % % % millones de DM millones de DM % millones de DM millones de DM millones de DM DM millones de DM millones de DM DM millones de DM % millones de DM millones de DM millones de DM 1988 24.467 +25,7 484.121 484.121 494.208 494.208 23.817 28.091 65.812 1.911 7,8 1.489 2.062 107,9 6.080 4.464 9.601 750 3.908 590 3.318 4.926 81,0 30,3 3,9 3.888 8.814 145,0 4.288 20.145 24.945 400.298 14.524 4.499 72.197 1.203 4.8 748 455 188 1989 26.515 +8,4 511.476 511.476 526.462 526.462 25.761 28.134 66.267 1.820 6,9 1.549 2.263 124,3 6.369 5.294 9.026 791 4.343 749 3.594 5.371 84,3 30,0 14,1 4.413 9.784 153,6 4.550 20.689 26.640 426.615 15.280 4.700 75.266 1.561 5,9 1.003 558 193 1990 27.178 +2,5 519.660 519.660 514.705 514.705 31.589 31.310 70.948 2.066 7.6 1.778 2.780 134.6 6.707 6.306 9.488 794 4.812 775 4.037 5.860 87.4 31,2 12,7 4.524 10.384 154,8 5.502 22.501 27.640 420.112 15.749 5.313 80.754 1.664 6,0 968 696 199 1991 29.839 +9,8 553.230 553.230 552.103 552.103 33.980 32.092 74.385 2.123 7,1 1.805 2.831 133,3 6.748 8.077 10.580 896 5.174 796 4.378 6.392 94,7 30,912,8 5.563 11.955 177,2 7.042 25.405 30.577 447.556 17.427 5.823 85.231 1.752 5,7 969 783 225 1992 31.241 +4,7 598.145 598.145 588.657 588.657 35.910 34.800 73.562 1.975 6,3 1.827 2.880 145,8 6.834 9.764 10.906 899 5.502 817 4.685 6.718 98,3 30,7 13,0 6.672 13.390 195,9 8.497 27.504 32.671 472.766 18.542 6.387 92.423 1.477 4,5 751 726 226 1993 29.016 -7,1 532.960 532.960 534.397 534.397 36.990 35.150 71.034 2.214 7,6 1.836 2.567 115,9 7.151 11.766 11.378 902 5.787 834 4.953 7.025 98,2 30,3 12,0 7.956 14.981 209,5 10.353 30.295 30.932 467.244 17.368 6.245 94.334 832 2,7 316 516 226 1994 42.125 +45,2
6

1995 46.144 +9,5 1.098.582 595.056 503.526 1.073.161 590.072 483.089 52.653 50.246 115.763 3.477 7,5 2.877 3.755 108,0 11.905 15.008 13.934 987 6.820 1.593 5.227 8.200 68,9 25,1 11,4 10.780 18.980 159,4 13.299 40.847 47.333 442.596 27.397 8.846 82.716 1.367 2,9 675 692 267

1996 52.265 +13,3 1.143.558 639.433 504.125 1.151.361 644.107 507.254 48.950 50.465 116.112 3.830 7,3 3.002 4.092 106,8 13.429 16.798 15.115 989 7.657 1.614 6.043 9.067 67,5 25,0 11,5 11.764 20.831 155,1 14.871 45.342 52.961 485.311 31.057 9.844 90.206 1.660 3,1 840 840 297

1997 60.137 +15,1 1.194.704 672.238 522.466 1.196.096 675.076 521.020 54.933 54.014 117.624 4.520 7,5 3.543 4.925 109,0 15.234 21.245 16.801 990 8.732 1.635 7.097 10.248 67,3 25,3 10,0 15.201 25.449 167,1 19.116 53.280 62.042 565.999 35.595 10.825 98.755 2.528 4,1 1.282 1.246 397

948.683 573.083 7 375.600 931.883573.953 8 357.930 44.435 46.667 109.362 3.543 8,4 2.567 3.569 100,7 11.748 13.300 13.645 985 6.538 1.574 4.964 7.922 67.4 24,8 12,2 9.012 16.934 144,1 11.672 38.693 43.287 428.924 24.696 8.425 83.482 1.357 3,1 660 697 277

6 7 8

Incl. grupo Rover desde el 18 de marzo de 1994 En todo 1994: 487.298 En todo 1994: 466.661 9 Incl. el ensamblaje de la F650 an Aprilia SpA desde 1993


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Automóviles del grupo Rover En 1997, el grupo Rover entregó 521.000 vehículos a clientes de todo el mundo. La importancia de las ventas en mercados fuera del Reino Unido siguió incrementando. La cuota de producción y ventas unitarias de vehículos mas caros aumentó de acuerdo con los objetivos a largo plazo de la empresa. En 1997, el Rover 200 y el MGF contribuyeron al crecimiento. Land Rover vendió una cifra récord de vehículos por quinto año consecutivo. El Land Rover Freelander y una primera aparición del nuevo Mini despertaron el interés del público. La demanda de vehículos del grupo Rover sigue aumentando en todo el mundo. En 1997, se entregaron 521.000 vehículos Rover, MG, Mini y Land Rover a clientes de todo el mundo ascendieron. Era la cifra mas elevada desde 1987 y suponía un aumento del 3% respecto al año anterior. Rover desarrolló su posición en el mercado como fabricante de coches britanicos tradicionales. Así, las entregas de automóviles Rover a los clientes aumentaron un 3,5%, alcanzando las 363.899 unidades. Este crecimiento se debió en parte a la fuerte demanda delRover 200 en la Europa continental. En 1997, las entregas de vehículos deportivos MG a clientes aumentaron en torno al 15%, llegando a las 14.741 unidades. Desde la introducción del MGF en 1995, la clasica marca de automóviles deportivos britanicos MG había recuperado su reputación mundial. El Mini siguió capturando la imaginación de los medios de comunicación y del público en varias ocasiones en 1997. Por ejemplo, el Mini ACV (Anniversary Concept Vehicle) fue presentado en Montecarlo para celebrar el 30º aniversario de la tercera victoria de Mini en el Rally de Montecarlo. En septiembre, el Mini del nuevo milenio efectuó una breve, pero espectacular aparición en la prensa internacional. Como consecuencia de todo ello, se entregaron unos 15.000 Minis a clientes. El Mini seguía siendo especialmente popular en Japón, con una demanda de alrededor de 8.000 unidades, lo cual suponía un nuevo récord. En 1997, el inusual rendimiento y el caracter individual de los vehículos Land Rover seguían generando una demanda creciente. En todo el mundo, 127.420 clientes recibieron un nuevo Range Rover, Discovery o Defender; un 2% mas que en el año anterior. Así, las ventas de los vehículos Land Rover alcanzaron cifras récord por quinto año consecutivo. El Defender representaba la mayor cuota de este crecimiento, con un aumento de entregas a los clientes del 19%, llegando a 34.429 unidades. En 1997, un 11% de todos los Defender fue construido a partir de kits CKD y piezas en centros deensamblaje del extranjero. En 1997, los vehículos Range Rover y Discovery fueron mejorados con cambios de configuración y equipamiento.


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Lo mas destacado del año en Land Rover fue la presentación del nuevo Freelander en el Salón Internacional del Automóvil de Frankfurt, en septiembre de 1997. El Freelander combina los valores tradicionales de la marca Land Rover, creada hace unos 50 años, con tecnología punta para el automóvil. Esto incluye la especialmente robusta construcción de la carrocería, el avanzado chasis y la tecnología de suspensiones, con sistemas de tracción y frenado controlados electrónicamente, como el nuevo Hill Descent Control (HDC). Ademas, se han utilizado innovadores materiales compuestos. Automóviles del grupo Rover Ventas en miles de millones de DM Producción en miles Empleados en miles Inversión en millones de DM 1997 18,6 522 39,2 1.601 1996 15,2 504 39,4 1.238

800 700 600 500 400 300 200 100 0 93 94 95 96 97 Land Rover Total Rover, MG y Mini

Entregas de vehículos del grupo Rover a clientes, de acuerdo con Marquee en miles


Gama de automóviles del grupo Rover

Rover
211i 1120 cc, 44kw 60bhp) 214i 1396cc, 55kW (75 bhp) 214Si, 214iS 1396cc, 76kW (103bhp) 21Si, 216SLi, 216GSi 1589cc, 82kW (111bhp) 218iS 1796cc, 88kW (120bhp) 200vi 1796cc, 110kW (145bhp) 220D, 220SD 1994cc, 64kW (86bhp) 220Di, 220SDi 1994cc, 77kW (105bhp) 1.6 Coupé 1589cc, 82kW (111bhp) 1.8VVC Coupé 1796cc, 110kW (145bhp) 1.6 Convertible 1589cc, 82kW(111bhp) 1.6 Tourer 1589cc, 82kW (111bhp) 414i, 414Si 1396cc, 76 kW (103bhp) 416Si, 416SLi 1589cc, 82kW (111bhp) 420D, 420SD 1994cc, 64kW (86bhp) 420Di, 420SDi, 420SLDi, 420GSDi 1994cc, 77kW (105bhp) 420i, 420Si, 420SLi, 420GSi 1994cc, 100kW (136bhp) 618i, 618Si 1850cc, 85kW (115bhp) 620Si, 620SLi, 620GSi 1997cc, 96kW (131bhp) 620ti 1994cc, 147kW (200bhp) 620Di, 620SDi, 620SLDi 1994cc, 77kW (105bhp) 623GSi 2259cc, 116kW (158bhp) 820i, 820Si, Sterling 1994cc, 100kW (136bhp) Vitesse 1994cc, 147kW (200bhp) 825Di, 825SDi 2498cc, 87kW (121bhp) 825Si, 825SLi, Sterling 2497cc, 129kW (175bhp)


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MG
MGF 1.8i 1796cc, 88kW (120bhp) MGF 1.8IVVC 1796cc, 107kW (145bhp)

Mini
Mini 1.3i 1275cc, 46kW (63bhp) Mini Cooper 1.3i 1275cc, 46kW (63bhp)

Land Rover
Freelander i/Xei 1796cc, 88kW (120bhp) Freelander di/XEdi 1994cc, 72kW (97bhp) Defender 90Tdi 2495cc, 83kW (113bhp) Defender 90VSi 3947cc, 135kW (184bhp) Defender 110Tdi 2495cc, 83kW (113bhp) Defender 110VSi 3947cc, 135kW (184bhp) Defender 130Tdi 2495cc, 83kW (113bhp) Defender 130VSi 3947cc, 135 kW (184bhp) Discovery Tdi (3-door) 2496cc, 83kW (113bhp) Discovery Tdi/ES (5-door) 2496cc, 83kW (113 bhp) Discovery VSi (3-door) 3947cc, 135kW (184bhp) Discovery VSi/XS (5-door) 3947cc, 135kW (184bhp) Range Rover 2.5DT/DSE 2497cc, 100kW (136bhp) Range Rover 4.0/4.0SE 3947cc, 140kW (190bhp) Range Rover 4.6HSE 4554cc, 166kW (225bhp)


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Apéndice B 2 paginas de recortes de prensa tras la presentación

 





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