“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO”

TEMA: analisis foda de la empresa

CURSO: Introducción al Planeamiento Comercial


SEMESTRE: III

CICLO: IV

ICA-PERU

INDICE
1.Dedicatoria
2.-Introduccion
3.-El analisis FODA
4.-Matriz EFE
5.-Matriz EFE Chocolatería Helena
6.-Matriz EFI
7.-Matriz EFI Chocolatería Helena
8.-Matriz FODA
9.-Estrategias:FA, DA, FO, DO


DEDICATORIA:
Este trabajo lo dedicamos a
nuestros padres por el apoyo que
brindan y a nuestra maestra y guía
por todas sus enseñanzas.

EL ANALISIS FODA
El analisis FODA es una herramienta de planificación estratégica utilizada por empresas, que busca literalmente identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazasen el negocio, utiliza información tanto del medio interno como del medio externo de la empresa (incluidas las empresas de competencia). Puede ser utilizado aplicandolo a cualquier particularidad, ya sea un producto, mercado, corporación, empresa, etc. La información obtenida de un analisis FODA es de mucha utilidad para todo lo relacionado con analisis o estrategias de mercados

El analisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
¿PORQUÉ USARÍA USTED UNA HERRAMIENTA COMO ESTA?
El analisis FODA es una forma muy efectiva de identificar sus fortalezas y debilidades, y de examinar las oportunidades y amenazas que debera enfrentar. Hacer un analisis utilizando el método de FODA lo ayudara a centralizar su atención en areas donde usted es mas fuerte, y donde residen las mayores oportunidades.
El es una herramienta de analisis estratégico, se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
LasOportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:
* Las fortalezas deben utilizarse
* Las oportunidades deben aprovecharse
* Las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse
* El Analisis FODA permitira definir lo que queremos ser

MATRIZ EFE
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demografica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo mas específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indicala importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos mas altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estan respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado mas alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado mas bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizaciónesta respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estan aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estan capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

Matriz EFE Chocolatería Helena

MATRIS EFE CHOCOLATERIA HELENA |
FACTORES EXTERNOS | PONDERACIÓN | CLASIFICACIÓN | RESULTADO PONDERADO |
AMENAZAS 1. Exceso de autoridad y autoritarismo. 2. Exceso de confianza en los trabajadores. 3. La incredulidad del patrón al recibir quejas. 4. El bajo precio que tiene la competencia. 5. Incremento en las vetas de los productos sustitutos 6. Crecimiento lento del mercado 7. Cambio en las necesidades y gustos de consumidores.   |   0.10 0.08 0.06 0.03 0.05 0.09 0.02 0.08 |   4 3 3 4 3 3 4 4 |   0.40 0.24 0.18 0.12 0.15 0.27 0.08 0.32 |
OPORTUNIDADES 1. Entrar a un nuevo mercado o segmento. 2. Atender a grupos adicionales de clientes. 3. Diversificación de los productos relacionados. 4. Fusiones entre empresas similares. 5. Aplicación de la nueva cartera de productos. 6. Crecimiento rapido del mercado. 7. La necesidad de la pequeña i mediana empresa. 8. Mudanza a nuevos segmentos atractivos del mercado. |   0.07 0.02 0.12 0.09 0.04 0.03 0.08 0.04 0.03 0.06 |   1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 |   0.07 0.04 0.24 0.18 0.040.06 0.08 0.08 0.03 0.06 |
TOTALES | 1 |   | 2.64 |

MATRIZ EFI
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades mas importantes dentro de las areas funcionales de un negocio y ademas ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas areas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante mas importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que seconsideren que repercutiran mas en el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un maximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como unacalificación.
Matriz EFI Chocolatería Helena

MATRIZ EFI CHOCOLATERIA HELENA |
FACTORES INTERNOS | PONDERACIÓN | CLASIFICACIÓN | RESULTADO PONDERADO |
FORTALEZAS 1. Calidad de producto, receta casera secreta. 2. Valor de la marca (30 años). 3. Infraestructura y maquinaria moderna. 4. Crecimiento sostenido de las ventas. 5. Mano de obra competente. 6. Proveedores de aerolíneas en vitrina 7. Exportación de productos en el mercado americano. 8. Sujetos a crédito en US. |   0.10 0.08 0.06 0.03 0.05 0.09 0.02 0.08 |   4 3 3 4 3 3 4 4 |   0.40 0.24 0.18 0.12 0.15 0.27 0.08 0.32 |
DEBILIDADES 1. Estancamiento de capacidad productiva. 2. Empresa familiar. 3. Pocos puntos de venta. 4. Falta de control administrativo. 5. Misión y Visión no conocida. 6. Baja percepción en la presentación de algunos puntos de venta. 7. Corta vida de preservación. 8. Factor estacionario regular.   |   0.07 0.05 0.12 0.09 0.02 0.03 0.08 0.03 |   1 2 2 2 1 2 1 2 |   0.07 0.10 0.24 0.18 0.02 0.06 0.08 0.03 |

MATRIZ FODA
Este analisis establece el diagnóstico estratégico y su objetivo consiste en concretar, en un grafico o una tabla los puntos fuertes y débiles propios del programa, con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.

Distribución:
* Consta de 09 cuadrantes.
* Un cuadrante indicativo de inicio: Factores internos y externos.
*Cuatro cuadrantes donde se ubican los factores internos y externos previamente definidos.
* Cuatro cuadrantes donde se ubican las estrategias, denominados FO, DO, FA y DA.

Procedimiento:
* Elaborar las matrices EFE y EFI:
* Definir la lista de los factores internos: Fortalezas y Debilidades
* Definir la lista de los factores externos: Oportunidades y Amenazas
* Definir las estrategias para enfrentar a estos factores.

Estrategias
Estrategia Ofensiva (FO): Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchara por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Estrategia Adaptativa (FA): Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments uso un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrara nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
Estrategia Defensiva (DO): Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizas carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.
Estrategia supervivencia (DA): Las estrategias DA son tacticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quiza tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.