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ADMINISTRACION - Naturaleza de la evaluación de las estrategias



UNIVERSIDAD JUAREZ DEL ESTADO DE DURANGO.
FACULTAD DE ECONOMIA, CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION.

RESUMEN DE UNIDAD II Y
UNIDAD III.


ADMINISTRACION VI.
SEXTO SEMESTRE L.A.

Naturaleza de la evaluación de las estrategias
La evaluación de estrategias incluye tres actividades básicas: (1. estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa, 
(2.comparar los resultados esperados y los resultados reales y
(3. Tomar medidas correctivas para asegurarse que el desempeño se ciñe a los planes.

CRITERIOS DE RUMELT


Richard Rumelt presenta 4 criterios bajo los cuales se pueden evaluar: Coherencia, consonancia, ventaja y factibilidad.
1.- Coherencia. La estrategia debe mostrar metas y políticas consistentes. Hay 3 aspectos que ayudan a establecer si los problemas organizacionales tienen su origen en la inconsistencia de la organización
a) En caso de que los problemas gerenciales continúen a pesar, de efectuar cambios en el personal y en caso de que ellos tiendan a estar basados en temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.
b) En caso de que el éxito para un departamento de la organización signifique o se interprete como un fracaso para otro departamento, entonces es posible que las estrategias sean inconsistentes.
c) En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la política de la organización sigan llegando hasta la alta gerencia para ser resuelto, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.
Consonancia. Es la necesidad de que las estrategias analicen conjuntos de tendencias, asícomo tendencias individuales en la evaluación de estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta adaptativa al medio externo y a los cambios críticos que ocurran en el
3.- Factibilidad. La estrategia debe llevarse a cabo dentro del contexto de los recursos físicos, humanos y financieros de la organización. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su factibilidad. Los recursos financieros de una empresa son fácilmente cuantificables y normalmente la primera limitación con la que se enfrenta la evaluación de la estrategia.


Ventaja. Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de superioridad en: Recursos, Destrezas y Posición.
La ventaja posicional tiene la tendencia a ser auto sostenida mientras que los factores ambientales e internos claves en los que se basa no cambien.
PROCESO PARA LA EVALUACION DE ESTRATEGIAS
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la empresa.
La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. Por que adecuada porque debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo masobjetivos posibles
El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:
a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas
b.- Medición del desempeño organizativo
c.- Realización de acciones correctivas
El fín de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:
a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias
b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones..
MEDICION DEL DESEMPEÑO
El desempeño de las organizaciones es esencial para alcanzar los objetivos planeados y obtener, consecuentemente, el éxito de la visión empresarial, entendida ésta como la meta más alta de una organización.
INDICADORES
Rendimientos; la inversión
Rendimientos; el capital
Margen de utilidades
Relación capital-deuda
Ganancias acción
Crecimiento de ventas activos

TOMA DE ACCIONES CORRECTIVAS
La actividad final de la evaluación de estrategias ,es tomar acciones correctivas, requiere efectuar cambios para el reposicionamiento competitivo con vistas a futuro.
AUDITORIAS.
Cuantificación de los logros y la posición medioambiental de una organización.
UNIDAD III.
VENTAJA COMPETITIVA.
la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser
Única.
Posible de mantener.
Netamente superior a la competencia
. Aplicable a variadas situacionesdel mercado.
ESTRATEGIA
se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento
ESTRATEGA.
La palabra estrategia deriva del latín strategA­a, que a su vez procede de dos términos griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares. En administración son las personas quienes dan realce a la organización.
VISION.
Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, sQué queremos que sea la organización en los próximos años?
Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, sEn que creemos y como somos Visión : Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, sQué queremos que sea la organización en los próximos años?


Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, sEn que creemos y cómo somos?
MISION
Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de laempresa u organización.

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta , sPara que existe la organización?.
Elaboración de la Misión
La declaración de la misión es “una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados.” La misión responde a la pregunta: “sCuál es nuestro negocio? mientras que la de la visión contesta a: “sQué queremos ser?”. Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. La declaración de la misión debe ser redactada cuidadosamente por los siguientes motivos :a)A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización. b)Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización. c)Establecer una tónica general o clima organizacional. d)Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organización.e)Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización.

Elementos de la declaración de la misión:
a)Clientes:
b)Productos o servicios:
c)Mercados:
d)Tecnología:
e)Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
f)Filosofía:
g)Concepto de sí misma:
h)Interés por la imagen pública:
i)Interés por los empleados:
ANALISIS F.O.D.A.
Este tipo de análisis representa unesfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñaruna estrategia adecuada para poder sortearlas.

Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN
La operación debe seguir a la estrategia.
Esta máxima de la administración que resulta obvia, es a menudo menospreciada o ignorada por empresas en las que el crecimiento o la crisis ha generado desbalances en las áreas operativas.
En esos casos, es necesario analizar los procesos de la organización, verificando que los mismos estén alineados con los objetivos institucionales, al mismo tiempo que son ágiles y eficientes para responder a clientes internos y externos.
El mapeo de los procesos resulta en una fotografía de la realidad de la empresa. A partir de la misma se puede construir el 'deber ser' operacional, que responda al plan estratégico y mejore la eficiencia de la organización mientras reduce los costos.
ACTORES
Se puede definir a los actores sociales como “sujetos colectivos que controlan recursos de poder (asociación de voluntades, demovilización social, de representación, recursos económicos etc.) suficientes como para influir en forma determinante sobre los acontecimientos que nos interesan o afectan”
ACTORES INTERNOS
Denominamos actores internos a las personas, grupos, áreas o departamentos internos relacionados directa y permanentemente con la gestión de la organización. Les llamaremos actores en función del protagonismo y participación que reconocen y demandan las organizaciones comunitarias de sus miembros. La participación de los miembros de la organización en la definición del proyecto y políticas institucionales constituye una modalidad que promueve el bienestar, la identificación y el compromiso de los actores con la organización.
PRICIPALES ACTORES
Presidente
Altos directivos
Staff
Desarrollo corporativo, relaciones públicas, asesoría jurídica.

Direcciones funcionales, financieras etc.
Consejo de admón.
Directivos intermedios y empleados de línea
Otros directivos
ACTORES EXTERNOS
Los actores externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la organización .Un diagnóstico debe incorporar una reflexión sobre los otros actores sociales que tienen algo que ver con nuestros proyectos como organización. Se trata de alguna manera de ponerse en la piel del otro para saber qué piensa, cuál es su intencionalidad, cuáles son sus valores y cuáles los recursos de poder que maneja.
PRICIPALES ACTORES
Accionistas e inversores principales
Entidades publicas
Sindicatos
Proveedores
Clientes
Bancos de inversión
Firmas de bogados
Consultores





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