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Coaching, marco conceptual y herramienta eficaz en la gestión de recursos humanos



Universidad Católica de Valencia


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XX congreso nacional de acede

septiembre 2010, granada

Coaching, marco conceptual y herramienta EFICAZ

en la gestión de recursos humanos

Resumen

En el contexto actual, los factores de contingencia a los que se enfrentan multitud de organizaciones han provocado un intenso desarrollo de las estrategias de formación y mejora de los empleados. Un modelo estructural que se plantea como capaz de enfrentarse a este reto es el coaching, que, en el marasmo existente en la literatura sobre la formación de empleados, no ha sido ni bien definido ni bien diferenciado de otros procesos mas consolidados como los cursos de formación. Buscamos en este trabajo colaborar a clarificar la cuestión, así como describir la aplicación de un modelo teórico de implementación de la filosofía del coaching en las empresas. Estamos convencidos de que es necesaria la evolución hacia el empleo del coaching como herramienta en los departamentos de recursos humanos. Las empresas que sean diligentes en hacerlo, comprobaran como su personalmejora su desempeño y, consecuentemente, los beneficios se incrementan.



Palabras clave

Coaching; mejora de habilidades; cambio organizacional; desarrollo profesional; satisfacción personal

1.
INTRODUCCIÓN

Las organizaciones estan tomando conciencia de que las personas son la herramienta mas perfecta que existe y no pueden ser tratadas como si fueran parte del mobiliario. Richard Luecke (2004) en su libro “Coaching y Mentoring”, de la colección Harvard Business Esentials manifiesta al respecto, “las empresas bien gestionadas prestan mucha atención al desarrollo de sus recursos humanos; para ellas, forma parte de un sistema mas completo de gestión de resultados, que incluye la valoración de la actividad realizada, una formación seria y unas recompensas adecuadas”. Es lógico, por tanto, que el capital humano se considere actualmente como un recurso con valor igual o superior al del mismo dinero (Sherman & Freas, 2004) de modo que desarrollar y retener el talento forma parte, hoy día, de la estrategia de supervivencia y garantía de futuro de cualquier empresa que se precie (Bayón, Cubeiro, Romo, Sainz, 2006).

El objetivo de este trabajo es, en primer lugar, analizar el marco conceptual del coaching, las diferentes escuelas, la tipología, el papel del coach en el proceso, las técnicas, herramientas y metodologías mas utilizadas para, a continuación, elaborar una teoría sobre los beneficios que reportaría a las empresas la implementación de la filosofía del coaching. Nuestro modelo defiende que cuando una empresa efectúa un cambio cultural y adopta elcoaching organizacional, consigue mayor desarrollo profesional en su plantilla y mas satisfacción en sus empleados, esto repercute sensiblemente en la obtención de mejores resultados empresariales. “Así, puede entenderse, que la aplicación mas significativa del coaching sea la integración del mismo en la cultura empresarial, de modo que sus principios rijan o sean la base de todos los comportamientos e interacciones en la gestión de una empresa concreta” (Whitmore, 2003).



2. El término coaching

Explicado brevemente, el coaching es un proceso de mejora de habilidades personales a través del dialogo. Consiste en liberar el potencial de una persona o un equipo para incrementar al maximo su desempeño. Para poder desarrollarlo son necesarias al menos dos personas. Una que desee progresar (coachee) y otra que le acompañe (coach o tutor) quien, mediante la utilización de la metodología apropiada y las herramientas adecuadas al proceso, verifique que la mejora de habilidades sea lo mas eficaz y eficiente posible, “la meta del coach es facilitar este proceso desarrollando el conocimiento, la responsabilidad y la confianza del coachee en sí mismo” (Whitmore, 1998). “Así, el coach ocupa el rol de asistir al individuo o a los equipos para que logren sus compromisos, y lo hagan mucho mas alla de lo que parecía previamente posible” (Selman, 2008). Tras varias sesiones de trabajo el coach evalúa los logros del proceso y sugiere correcciones si fuesen necesarias. Durante el coaching, el cliente toma conciencia de los hechos por sí mismo y no a través del coach, quien se limitaa estimularlo y acompañarlo durante el proceso. El coaching es un método que puede aplicarse tanto a individuos como a equipos o empresas.

El Concise Oxford Dictionary define el verbo to coach como “tutelar, adiestrar, dar indicaciones, comunicar hechos”. El término “coach” tiene su origen en Kocs (Hungría), ciudad ubicada en la ruta Viena-Budapest, situación privilegiada, que le permitió el desarrollo de una industria centrada en el transporte. De este modo, a finales de la edad media, los herreros de Kocs alcanzaron la fama de ser los mejores constructores de carruajes del momento. Durante el siglo XV, el crecimiento de las dos grandes capitales, Viena y Budapest, originó un aumento enorme de trafico comercial. Fue hacia la mitad de este siglo (1457) cuando los herreros construyeron un prototipo de cuatro ruedas que permitía transportar mas peso y alcanzar mayor velocidad, gracias a la incorporación de un sistema de suspensión independiente de acero en cada rueda. El nuevo carruaje se denominó kocsi séller y resultaba ligero, elegante, rapido, seguro, amplio y facilmente manejable. Los vieneses lo apodaron “Kutsche” (carruaje de Kocs), en Francia recibió el nombre de “coche”, en Italia “cocchio”, en Inglaterra “coach” y en España lo conocimos como “coche”, posiblemente por incorporación del galicismo (Bayón etc.., 2006).

A lo largo de los siglos XVIII y XIX el significado del término recibió nuevas acepciones. Así, en el argot universitario inglés del s. XVIII se comenzó a denominar coach al profesor particular que ayudaba a un estudiante a preparar de modo“facil y rapido” los examenes, apelando a la sensación que el estudiante sentía de ser transportado hacia el conocimiento. A mediados del siglo XIX, en EE.UU., coach se vinculaba de nuevo al aprendizaje ya que los hijos de las familias acaudaladas aprovechaban los paseos por el campo en carruaje para que un tutor les leyera libros o les facilitara las tareas escolares. Durante ese mismo siglo, en Inglaterra y con anterioridad a 1885, el término coach comenzó a ser designado también para los entrenadores atléticos, dandole el sentido de instructor. Finalmente y ya en el siglo XX, en la década de los ochenta, autores como Gallwey y Whitmore aplican el término a un nuevo estilo de gestión empresarial que en España se ha popularizado adoptando directamente el anglicismo “coaching”.



3. Orígenes del coaching

Afirmaba Sócrates (470 – 399 AC) que no existe el enseñar, sino sólo el aprender, lo que le llevó a diseñar una metodología de aprendizaje basada en la sucesión de preguntas al interlocutor o pupilo, dejando que éste encontrase la respuesta por sí mismo. A este método Sócrates lo denominaba mayéutica (arte de las parteras) ya que según decía “su progenitora Fenareta, era comadrona de cuerpos, es decir, ayudaba a dar a luz, pero no daba a luz; en tanto que él se consideraba una comadrona de almas: ayudaba a encontrar respuestas, pero no daba respuestas” (Gautier y Vervisch, 2001). De este modo, preguntas y respuestas se sucedían inquiriendo la mejor forma de vivir la vida, aquella que fuera la mas digna de ser vivida y que mas contribuyera al fin propio del hombre.“En primer lugar tienes que ejercitar la virtud” (Alcibíades, 1, 134c). Su finalidad, por tanto, era la educación a través del dialogo: “los dialogos no tratan de temas banales, sino de la forma en que uno debe vivir” (República, 352h); porque “el mayor bien para un hombre es tener conversaciones acerca de la virtud y de temas similares” (Fedro, 230b), es decir, “de lo que cualquier hombre, aun de poco sentido, tomaría mas en serio” (Gorgias, 500b-c). La antigua mayéutica de Sócrates, por tanto, no difería mucho de lo que hoy conocemos como coaching.

En sus escritos, Platón (427-347 AC), siguiendo a su maestro Sócrates, aconsejaba un sistema de asesoramiento personalizado basado en la conversación y el dialogo como medio eficaz para alcanzar la perfección como persona: “todo lo bueno y lo malo del cuerpo y del hombre entero tiene su origen en el alma… el alma debe ser cuidada por medio de encantamientos, y estos encantamientos son las conversaciones bellas. De estas conversaciones brota en las almas de los hombres el autocontrol y la moderación” (Carmides, 156b).

Asimismo el coaching y la Psicología Humanista comparten un lenguaje común, con conceptos tan significativos como conciencia, voluntad, libertad, autorrealización o liberación del potencial. Tienen un mismo respeto por las peculiaridades propias de cada persona y una gran confianza en la naturaleza humana, por lo que en las sesiones dan primacía al cliente frente a los objetivos. Ademas, en ambas se trabaja con la conciencia procurando elevarla (Perls, 1951), dejando de lado el inconsciente ybuscando la orientación al comportamiento, con sesiones no-directivas (Rogers, 1951) en las que los clientes son responsables de la dirección y del plan de acción que se establece.

El termino coaching proviene del mundo del deporte, mas concretamente de Timothy Gallwey, quien desarrolló una metodología de entrenamiento denominada The Inner Game (El Juego Interior), en su libro “El juego interior del tenis” (1975). Gallwey defendía que cuando se juega, en su caso al tenis, se efectúan dos partidos simultaneamente. El primero, el mas tangible, se juega contra el oponente que esta al otro lado de la red. El segundo, el mas difícil de ganar, se juega dentro del jugador, las limitaciones autoimpuestas y estar mas concentrado en “cómo” dar el golpe en lugar de efectuarlo. Posteriormente publicó varios libros como “El juego interior del esquí” o “El juego interior del golf” Sin embargo, parece necesario señalar que la metodología de The Inner Game es diametralmente opuesta a las técnicas tradicionales de entrenamiento deportivo. De hecho, si estudiamos mas a fondo esta metodología, veremos la influencia directa de la Psicología Humanista en sus postulados y practicas (Ravier, 2005). Fue en 1999 cuando Gallwey publicó “El juego interior del trabajo”. En el coaching reconocemos que hay un juego interior, que se juega en nuestra mente y en la mente de nuestros clientes (Gallwey, 1999). Este “juego” es tan importante como el exterior, aún en el trabajo. También entendemos, tal como lo hace Timothy, que el enemigo, en muchos sentidos, somos nosotros mismos.

John Whitmore,reconocido como uno de los coaches mas importantes de Europa, recibió una influencia directa de Timothy Gallwey y difundió “El Juego Interior” en Inglaterra. Whitmore se dedicó a impartir cursos de mejora de habilidades en tenis, golf y esquí con excelentes resultados hasta traspasar esa metodología al mundo de la empresa. Tras el éxito obtenido por Whitmore llevando a cabo procesos de coaching en las empresas, esta metodología cruzó las fronteras britanicas para comenzar a ser implementado en grandes compañías a nivel internacional, las cuales veían en ese proceso el futuro de los recursos humanos.

4. Escuelas de coaching

Debido a la internacionalización del coaching, han surgido diferentes escuelas dentro del mismo. Siguiendo a Leo Ravier (2005) podemos distinguir tres escuelas o líneas de coaching de acuerdo a la ideología o marco teórico subyacente y a la metodología empleada por cada una de ellas y que vamos a analizar a continuación. Los datos estadísticos provienen de “The results of the global coaching survey 2008/2009” (Bresse, 2009). Tras analizar estas escuelas, veremos la situación actual del coaching en el resto del mundo.

4.1. Coaching Norteamericano

Originado y desarrollado predominantemente por la cultura anglosajona y con exponentes clave como Thomas Leonard, Marshall Goldsmith, Harvard, etc. Tiene un marco teórico basado en la utilidad, propio de su cultura y evolución. Su principal autor, el estadounidense Thomas Leonard, es fundador de las dos asociaciones internacionales mas importantes (ICF e IAC, ademas de Coach University y CoachVille, entre otros). Esta escuela no es “menos filosófica” que la del coaching ontológico, de la que hablaremos a continuación, sino que su filosofía es predominantemente practica. Basa su metodología en la efectividad y utilidad bajo un punto de vista que podría definirse como “praxeológico” (Ravier, 2005).

El Coaching norteamericano aplica una filosofía de base eminentemente practica, por lo que la metodología utilizada por este sistema tan pragmatico incentiva la autoestima, motiva a la acción y pone a prueba a sus clientes a través de nuevos desafíos. En la mayoría de los casos, el coach es el jefe del empleado por lo tanto es un coach interno, ambos forman parte de la organización y han de responder a unos objetivos. El interés del coach es conseguir la mejora del empleado en el menor tiempo posible sobre aspectos concretos de su trabajo diario. Luecke (2004) afirma que: “Coaching es una actividad en la que los jefes trabajan con los subordinados para fomentar el desarrollo de habilidades, impartir conocimientos e inculcar valores y comportamientos que les ayudaran a alcanzar objetivos empresariales y los prepararan para tareas mas exigentes”

En Norteamérica con el 8 % de la población mundial, existen 12.300 coaches, equivalen al 30 % de la totalidad de los coaches del mundo, de los cuales 11.600 se localizan en Canada y EEUU, el 26,7%, por lo que 1 de cada 43.000 norteamericanos es coach.

4.2. Coaching Sudamericano

Es conocido como 'Coaching Ontológico' y sus principales exponentes son los chilenos Rafael Echeverría y Julio Olalla. Esta línea derivade la obra 'Ontología del lenguaje' de Echeverría, quien interpreta y sistematiza los ensayos e investigaciones de Fernando Flores sobre el diseño ontológico, fundamentados principalmente en M. Heidegger, M. Buber, L. Wittgenstein y J.L. Austin, entre otros. Esta escuela tiene una base, por tanto, eminentemente filosófica. Basa su metodología en el trabajo de las relaciones entre el lenguaje, el cuerpo y las emociones. “El lenguaje es acción, genera y crea realidades, cuando el ser humano habla se compromete, afirma, declara y acuerda, en otras palabras crea posibilidades para el futuro” (Echeverría, 2007). El coach trata de encontrar la creencia que limita al coachee para conseguir el objetivo. Estas creencias limitadoras pueden ser autoimpuestas o impuestas por terceros. El coach ontológico trabajara con éstas para hacer que el coachee las modifique. Una vez eliminadas las anclas que impedían progresar al cliente, éste no tendra problemas para alcanzar su objetivo.

En Sudamérica vive el 6 % de la población mundial, hay entre 2.200 a 2.300 coaches, el 5 % de la totalidad de coaches del mundo, su densidad es de 1 por cada 170.000 habitantes.

4.3. Coaching Europeo

Creado por el norteamericano Timothy Gallwey con su teoría de 'El juego interior', tiene como principal exponente al inglés Sir John Whitmore. Recibe sus principales influencias de la fenomenología, la psicología humanista y la psicosíntesis, por lo que su base es eminentemente humanística. Basa su metodología en el respeto pleno de la libertad y la conciencia particular de sus clientes así comoen liberar el potencial de la persona para incrementar al maximo su desempeño. El coach europeo trabaja para buscar una mejora del rendimiento pero sin entrar a modificar las creencias del coachee. Se esfuerza en hacer reflexionar a su cliente, intenta que éste cree un plan de acción encontrando sus propias opciones y le acompaña durante el proceso para que lo lleve a cabo y alcance así el objetivo que él mismo se marcó.

Actualmente, en España, los procesos de coaching estan claramente influenciados por la escuela europea. La mayoría de éstos se llevan a cabo en grandes compañías, las cuales disponen de presupuesto para mejorar el aprendizaje de sus empleados y han encontrado en el coaching un proceso idóneo para mejorar las habilidades de sus ejecutivos que les proporciona excelentes resultados, y hace que la inversión en recursos humanos esté resultando muy rentable a las empresas en general.

Finalmente, aunque las bases y desarrollo de cada línea o escuela tiene sus orígenes primigenios en distintos momentos de la historia, es curioso observar cómo se produce cierta simultaneidad en el comienzo practico de cada una de ellas: surgen en distintas partes del globo, a mediados de los años '90, de forma paralela y 'aislada'. La International Coach Federation fue fundada en 1994 por Thomas Leonard en los Estados Unidos. Ese mismo año, en Sudamérica se editó por primera vez el libro 'Ontología del lenguaje' de Rafael Echeverría. Un año mas tarde (1995) se publicaba en Inglaterra 'Coaching for Performance', de John Whitmore.

En Europa, con el 12 % de lapoblación mundial, hay mas de 18.000 coaches, el 40 % de la totalidad, superando a Norteamérica, su densidad es de 1 coach por cada 45.000 habitantes. Sólo en la Unión Europea, con el 7,4 % de la población mundial se localizan 17.200 de estos, el 39,5 % de la totalidad de coaches del mundo, mas que en EEUU y Canada juntos, con una densidad de 1 coach por cada 29.000 habitantes, similar a EE.UU. y Canada pero lejos todavía de las cifras de Oceanía.

En España el informe realizado por E.M.C.E. en 2008 muestra, entre otros datos de indudable interés, el claro crecimiento del coaching en nuestro país. Los siguientes datos comparan el ejercicio profesional de los años 2007 y 2008, el resultado expresa la variación entre ejercicios en tanto por ciento (Muestra 4117 individuos):

Tabla 1 Encuesta E.M.C.E. 2008

|Coachees nuevos 08/09 |+33% |
|Sesiones de coaching 08/09 |+68% |
|Feedback 360º 08/09 |+35% |
|Facturación de sesiones de coaching 08/09 |+48% |
|Número de empresas contratantes 08/09 |+45% |

Es decir, un incremento anual entre el 30 y el 70 por ciento en los ratios estudiados, por lo que podemos afirmar que el cambio cultural esta ya a la orden del día. Todo parece indicar que las empresas haran lo que mejor saben hacer: adaptarse para poder sobrevivir. El presupuesto que destinan a la formación de sus empleados es otra prueba fehaciente de que sonconscientes de este hecho y ya estan comenzando a implantar los cambios que la sociedad les demanda.

4.4. Coaching en el resto del mundo

Hay autores que afirman que Australia posee su propia escuela independiente, pero la similar metodología y practicidad hacen que la consideremos parte de la escuela norteamericana. En Oceanía habita el 0,5 % de la población mundial, existen 4.300 coaches, el 10 % de los coaches del mundo, 1 por cada 7.500 habitantes, cabe destacar que su densidad de coaches por número de habitantes es la mayor del mundo. Posee coaches de reconocido prestigio como Noel Posus, Perry Zeus y Suzanne Skiffngton, autores de diversos libros sobre coaching de gran difusión en el mundo entero.

En Asia, con el 59 % de la población del planeta, tienen alrededor de 4.500 coaches, 2.500 situados en Japón y Corea del Sur, corresponde al 10 % del total de los coaches del globo y su densidad es la mas baja del mundo con 1 coach por cada 900.000 habitantes, si descontasemos Japón, la densidad sería de un coach por cada millón y medio de habitantes.

En Africa, con el 14,5 % de la población mundial, se localizan entre 2.000 y 2.500 coaches, el 5 % de la totalidad, su densidad es de 1 coach por cada 450.000 habitantes aproximadamente. El país que mas coaches posee es Sudafrica con mas de 1.600, si no se tuviese en cuenta a este país la densidad de coaches sería inferior a la asiatica con tan solo un coach por cada aproximadamente dos millones de habitantes.

La línea o escuela de estos coaches, tanto los asiaticos como los africanos, debido a que lamayoría estan adscritos a multinacionales, es eminentemente norteamericana, con tímida presencia de la escuela europea y es practicamente nula la influencia ontológica de la escuela sudamericana.

5. Tipos de coaching

El coaching es una disciplina todavía reciente, por lo que la terminología, clasificación y conceptos varían entre los autores y escuelas. En general podemos clasificar el coaching de acuerdo a

5.1. Quién lo recibe (coachee)

De común acuerdo con la mayoría de los autores se denomina: “individual” cuando el proceso es recibido por una sola persona; ”grupal” (o de equipos),cuando se desarrolla para un equipo de trabajo y “organizacional” cuando se pretende que forme parte de la cultura de toda una empresa. El coaching individual puede, a su vez, clasificarse en “ejecutivo” algunos autores lo denominan empresarial), cuando las habilidades a mejorar de la persona que lo recibe son estrictamente profesionales, y “personal” (live coaching) cuando los aspectos a incidir son de índole personal aunque puedan o no afectarle en el trabajo

5.2. Quién lo aplica (coach):

Siguiendo a Whitmore (2003) y en atención a quién realiza el papel de tutor o coach distinguimos: “Externo” cuando el coach es un profesional ajeno a la organización empresarial, es el caso mas habitual y el mas recomendado por los diversos autores, e “Interno,” cuando el tutor pertenece a la misma empresa. Normalmente suele estar vinculado al departamento de RR.HH. y se considera muy recomendable que haya recibido, a su vez, su propio proceso de coaching.

5.3. Objetivo aconseguir

Otros autores clasifican el coaching de acuerdo al tipo de objetivos que se desea conseguir: “coaching de resolución” cuando se trata de acompañar a la persona en el proceso de superación de sus limitaciones personales o “coaching de desarrollo” si se procura ayudar a la persona a descubrir por sí misma lo que necesita para alcanzar objetivos ambiciosos. “A través del proceso se entrega al coachee información valida que le permite tomar decisiones bien informado. Su objetivo es impulsarlo hacia una mayor versatilidad y eficacia. El coach, en este escenario, cumple una función de recurso activo para el coachee, explorando, desarrollando y maximizando su potencial” (Zeus y Skiffington, 2002).

5.4. Filosofía del coaching o c

oaching organizacional

El coaching organizacional es la transformación de la cultura empresarial tradicional, la del “ordeno y mando”, a la implementación de la filosofía del coaching. Entendemos como filosofía del coaching la búsqueda, a través del dialogo por parte de los superiores, de la integración de todos los miembros del personal para conseguir alcanzar los objetivos de la empresa. La meta es que todos y cada uno de los empleados piensen cómo pueden ayudar y que, a su vez, la empresa les apoye mejorando su desempeño y les proporcione los medios adecuados para poder seguir creciendo como profesionales.

Los tiempos para gestionar, tomar decisiones, etc. son, gracias al desarrollo científico y tecnológico, cada vez menores, de modo que el profesional se ve constantemente sometido a presiones que le obligan a cambiar,tanto en lo individual como en lo social, convirtiendo la transformación en una necesidad a pesar de la natural aprensión con la que, con frecuencia, es percibido el cambio. Este cúmulo de reacciones y percepciones obliga pues a la transformación a un ritmo que se ha visto acelerado en las últimas dos décadas, tanto a nivel tecnológico como económico o social, y que obliga a las personas, a las compañías y a las organizaciones a una predisposición consciente para el esfuerzo que implica el constante cambio y adaptación (Launer, 2007).

Para que ese cambio se produzca es necesario que el mas alto cargo de la empresa conozca las ventajas del coaching, que crea en el sistema que tan buenos resultados esta proporcionando y que tenga voluntad de afrontar los cambios necesarios para su implementación.

Si el objetivo final es lograr que una empresa disponga de una cultura empresarial basada en los principios del coaching, esta figura, la del directivo-coach, puede convertirse en un agente activo de indudable eficacia en la consecución de esta realidad. (Whitmore, 2003). Lo ideal sería que el responsable maximo de la empresa hubiese recibido un proceso de coaching y decidiese que esa es la filosofía que desea que impere en su organización. Un modelo de proceso de coaching interno que podría ser aplicado en las empresas sería el siguiente, constaría de cuatro pasos claramente diferenciados

Grafico 1 Ciclo del coaching interno.

El directivo-coach tras observar a un empleado y percatarse de que éste puede mejorar una habilidad en concreto o que tiene potencial paraser mejor de lo que es actualmente, considerara que un proceso de coaching podría ayudarle. Tras la observación, él mismo o el coach interno a quien le encargue el trabajo, hablara con el empleado y le planteara la posibilidad de recibir un proceso de coaching, siempre y cuando esté de acuerdo. Cabe recalcar que para que un proceso de coaching sea eficaz el coachee tiene que querer mejorar y esforzarse para ello. Cuando el acuerdo esté cerrado, el empleado recibira el proceso de coaching siendo su tutor el coach interno que la empresa designe quien acordara con él horarios, duración de las sesiones y demas características en función de las habilidades a mejorar y de la disponibilidad de tiempo del empleado, quien no sólo recibira el proceso para mejorar personalmente sino con el objeto de aprender la filosofía del coaching, comprometerse a trabajar de acuerdo a ésta y tratar de transmitírsela a sus subordinados. Tras el proceso el coach interno o la persona que la organización designe, debera observar la evolución del coachee, ver si realmente ha mejorado las habilidades objeto del proceso, constatar si ha adquirido alguna nueva y tratar de observar cómo podría seguir creciendo profesionalmente el empleado. Las organizaciones que no se preocupen del crecimiento tanto personal como profesional de sus empleados no estaran implementando la filosofía del coaching y veran limitados sus recursos humanos en beneficio de las que sí lo hagan.

Las organizaciones dispondran de coaches externos especializados en procesos de coaching específicos para determinados empleados,directivos, ejecutivos, etc. Aunque su departamento de recursos humanos tenga una sección de coaching, siempre habra casos en los que sea necesaria la intervención de un especialista. La combinación de coaches, externos e internos, sera la solución idónea para asegurar la buena implementación de la filosofía del coaching.

6. El papel del coach en el proceso de coaching

La meta del coach es facilitar el proceso de coaching desarrollando el conocimiento, la responsabilidad y la confianza del coachee en sí mismo (Whitmore, 1998). Así, el coach ocupa el rol de asistir al individuo o al equipo para que logren sus compromisos y lo hagan mucho mas alla de lo que parecía previamente posible (Selman, 2008). El coach es, por lo tanto, un orientador ya que no da la respuesta que el coachee esta buscando, sino que, mediante el dialogo, le ayuda a encontrar su propia respuesta, la que mas le convenga a él en función de sus circunstancias.

Villalonga (2003) manifiesta que “un coach ha de tener una formación acorde a su trabajo y un conjunto de habilidades imprescindibles para poder desarrollar su labor con competencia. Ha de disponer de una buena formación técnica referente tanto a su formación empresarial como a su labor estricta como coach y ha de disponer también de una adecuada capacitación de tipo antropológico como mínimo a tres niveles: habilidades que comprendan aptitudes para el trato, comunicación, etc. relacionadas con la capacidad de interactuar emocionalmente con el coachee; cualidades para conseguir el desarrollo cognitivo del coachee; y cualidadespara facilitar el desarrollo volitivo u operativo del coachee”.

El problema es que no hay unos estudios regulados de coaching en España. Únicamente existen cursos de formación de coaches, avalados por asociaciones como ICF (International Coaching Federation), AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), etc. Estas mismas asociaciones certifican a sus miembros en distintos niveles según las horas de coaching efectuadas, algunas de ellas evaluadas para poder asegurar la buena praxis del coach.

Una clasificación de los objetivos mas habituales entre los directivos españoles la tenemos en el estudio realizado por Eurotalent con mas de 1500 coachees (Bayón et al, 2006).

Los resultados de la encuesta permiten clasificar los objetivos en nueve tipos: talento comercial, talento innovador, talento relacional, talento técnico, talento directivo, competencias emocionales, gestión de la propia actividad, equilibrio vida personal-vida profesional, y un último epígrafe que incluye otros en general. De todos ellos los mas solicitados son los que implican por este orden: el talento directivo (43.11%), competencias emocionales (23.55%) y gestión de la propia actividad (13.33%). La encuesta pone de manifiesto que las competencias que mas interés despiertan en los profesionales de nuestro país son aquellas que hacen referencia a las habilidades directivas y emocionales.

Tabla 2 Los objetivos del coaching en directivos españoles. Fuente Bayón et al, 2006.

Porcentaje ||Talento comercial |4,00% |
|Talento innovador |2,22% |
|Talento relacional |8,00% |
|Talento técnico |4,88% |
|Talento directivo |43,11% |
|Competencias emocionales |23,55% |
|Gestión de la propia actividad |13,33% |
|Equilibrio vida profesional-vida personal |0,88% |
|Otros |0,03% |
|Total |100,00% |

7. Técnicas y herramientas

Con cada uno de coaches con los que nos hemos entrevistado, para documentarnos sobre el tema de herramientas, nos hemos encontrado con que la diversidad de preferencias es enorme. Los coaches que provienen del campo de la psicología clínica prefieren emplear herramientas tipo Roscharch mientras que el resto de psicólogos se decantan mas por tests de tipo verbal o proyectivos graficos como el H.T.P. (House, Tree, Person).. Los coaches que provenimos del mundo de la empresa preferimos utilizar otras herramientas como, por ejemplo, la “Rueda de la Vida”, procurando siempre sacar provecho de nuestra experiencia empresarial. Así se explica que, en la practica, pocos nos ponemos de acuerdo a la hora de utilizar las mismasherramientas, aunque hay algunas que tienen mejor acogida en términos generales. Es el caso de “la Línea de la Vida”, aceptada casi universalmente, bien sea en modo de preguntas directas o realizada directamente por el coachee; o el Feedback 360º que es, asimismo, muy bien valorado por la mayoría de coaches.

Mención aparte merece el test 16 P.F. (Personality Factors), herramienta que, aunque sirve para detectar rasgos de caracter y personalidad y, por lo tanto, pertenece al campo de la psicología, es utilizada habitualmente por coaches que provienen del mundo de la empresa. Como siempre conocimiento y experiencia son el mejor bagaje para disponer de criterio. Desde esta situación el coach podra decidir qué herramienta es la mas eficaz en un caso determinado y con unas circunstancias concretas. A continuación vamos a tratar de clasificar las herramientas mas utilizadas en función de los resultados que se desean obtener.

7.1. Cuando la información se obtiene directamente del coachee:

La entrevista

Martorell, (1999) define entrevista como “un intercambio verbal en el cual existen dos roles bien definidos, el del entrevistador y el del entrevistado, donde el primero intenta obtener información sobre opiniones, creencias, ideas, actitudes, conocimientos, etc., del segundo y éste responde e intenta adecuarse a las demandas del primero. Por lo tanto es un proceso de interacción con un fin determinado”. La entrevista es la primera herramienta que maneja el coach a la hora de iniciar un proceso de coaching. Es muy importante y no debe tomarse a la ligera. Podrarealizarse de modo mas o menos formal y, a la vez, servira para crear el rapport necesario para estar en sintonía con el coachee, pero es imprescindible ajustarse en mayor o menor grado a un guión preestablecido.

Antes de iniciar la entrevista el coach debera tener muy claro qué datos desea conocer de su cliente tanto en el ambito personal como en el familiar o profesional. En función de las características del coaching solicitado seran mas importantes unos datos que otros, pero la falta de información sobre determinadas areas puede resultar muy perjudicial para el éxito del proceso. Lo mas habitual es que el coach prepare de antemano un cuestionario o guión con preguntas que, a lo largo de la entrevista y realizadas en el momento oportuno, las respuestas obtenidas le permitan obtener los datos que deseaba conocer. Así, con un guión preestablecido no se corre el riesgo de olvidar ningún aspecto que el coach considere importante.

Algunos test para conocer la personalidad del cliente

El cuestionario 16 PF (16 factores de la personalidad), desarrollado por Raymond Cattell ,(1972) se basa en la medición de 16 dimensiones funcionalmente independientes y psicológicamente significativas. La primordial característica del 16 PF que lo distingue de la mayoría de los cuestionarios para adultos es que esta basado firmemente en el concepto de la esfera de la personalidad, un diseño para asegurar la cobertura de reactivos iniciales para todas las conductas que comúnmente entran en la clasificación y en las descripciones de personalidad. Así, se ha construido elinstrumento no solamente con material factorial sino que también es parte de la investigación general estructurada sobre personalidad en los datos de clasificación de la vida diaria, pruebas objetivas, etc. De este modo, los resultados del 16 PF se miden en escalas orientadas cuidadosamente hacia conceptos basicos de la estructura de la personalidad humana, validado con respecto a los factores primarios de la personalidad y originados en psicología general. Los factores que se evalúan en el cuestionario son: sociabilidad, solución de problemas, estabilidad emocional, dominancia, impetuosidad, responsabilidad, empuje, sensibilidad, suspicacia, imaginación, diplomacia, seguridad, rebeldía, individualismo, cumplimiento y tensión.

El Test Z (Test de Zulliger) Es un test de manchas de tinta compuesto por tres laminas que se basa en los mismos principios que el de Rorschach. Uno de los motivos por el que cada vez se lo utiliza con mayor frecuencia en el ambito de la evaluación laboral es que su administración demanda menor tiempo que otros tests. Angélica Zdunic (2006) tras años de investigación sobre el tema, propone aplicar los criterios del Sistema Comprehensivo creado por John Exner (1970) al Test de Zulliguer, obteniendo así una forma de evaluación que brinda criterios claros para la toma y la interpretación, y que proporciona resultados sujetos a verificaciones que otras estrategias no permiten. Este test fue probado experimentalmente en 1948 en Suiza en poblaciones civiles y militares con una muestra de ocho mil sujetos de ambos sexos, de distintas edades, profesiones yoficios. La muestra incluyó sujetos normales, neuróticos y psicóticos, los resultados fueron comparados con el test de Rorschach y Behn Rorschach aplicados a la misma muestra. Para validar el test, éste se aplicó a una muestra de cinco mil franceses y mil norteamericanos, como resultado se obtuvo que las respuestas y símbolos no difieren de las encontradas en la población de suizos (Zulliger, 1962).

7.2. Cuando la información se obtiene desde el entorno del coachee

El coach debe contar con la información que pueda extraer del entorno profesional del cliente, ya que es siempre una herramienta de primera clase que permitira descubrir los puntos ciegos del coachee, aquellos aspectos donde el cliente piensa ser competente y su entorno esta en desacuerdo o al revés. Herramientas validas para trabajar el comportamiento desde la información obtenida por otras personas son el Feedback 360º y el BODHI 22.

Feedback 360º

El ejercito aleman fue el primero en utilizar un feedback de múltiples fuentes para evaluar la actuación de sus oficiales durante la Segunda Guerra Mundial (Fleenor y Prince, 1997). En el mundo empresarial comenzó a aplicarse el feedback 360º en la década de los cincuenta y fue ganando importancia hasta que, a partir de los noventa, su uso se hizo habitual en la mayoría de los departamentos de recursos humanos de las empresas (Bracken, Dalton, Jako, McCauley, & Pollman, 1997).

Para Marshall Goldsmith en su artículo Coaching: Claves para un liderazgo eficaz (2006) “El dar feedback ha sido considerado por largo tiempo como una herramienta esencialpara líderes.  Mientras se esfuerzan por cumplir con sus metas de la organización, los empleados necesitan saber cómo lo estan haciendo.  Necesitan saber si su rendimiento se ajusta a las expectativas de sus líderes.  Necesitan saber qué es lo que han hecho bien y qué es lo que necesitan cambiar”.  Tradicionalmente, esta información se daba bajo la forma de  “feedback descendente” de jefes a empleados.  Sin embargo, los directivos habitualmente carecían de feedback. Los empleados pueden dar información muy útil en los procesos y procedimientos así como contribuir a hacer mas efectivo el liderazgo de los gerentes.  Este  “feedback ascendente” se ha incrementado mucho con la herramienta  360°.” La información se recaba mediante un cuestionario específico de feedback 360º. La encuesta es confidencial y sera respondida, normalmente, por dos pares, dos subordinados y dos jefes del coachee. Esta información sera procesada individualmente y utilizada como retroalimentación personal.

BODHI-22: Medición por competencias.

Se trata de una nueva herramienta de feedback 360º para los procesos de coaching ejecutivo. Ha sido elaborada por el equipo de investigación del doctor Roberto Luna-Arocas, profesor de la Universidad de Valencia y presidente de AECOP Levante. El BODHI-22 tiene la facultad de que en sólo cinco minutos permite recibir feedback de supervisores, colaboradores, miembros del equipo, así como clientes y proveedores (internos). Toda esta información se transforma en una escala sencilla, sin perder la calidad y profundidad que aporta. Esta herramienta,BODHI-22, detecta las areas de sombra del coachee (tanto el inconscientemente competente como el inconscientemente incompetente) así como los puntos fuertes y areas de mejora. Del mismo modo, trabaja con metacompetencias, simplificando la información, lo que permite una aplicación profesional mas equilibrada y menos fragmentada. Lo importante del BODHI-22 es que hace sencillo lo complejo, permitiendo al coach tener información de gran valor y utilidad sin necesidad de grandes informes que a veces generan mas confusión que ayuda. Trabaja con entornos graficos favoreciendo la lectura rapida de la información y ademas viene acompañado de las hojas de trabajo con el coachee fruto del analisis de la sesión de feedback con el BODHI-22. (Roberto Luna-Arocas; https://roberto-luna.blogspot.com, 2009).

7.3. Técnicas y herramientas para el proceso de coaching

Las preguntas poderosas

En todo proceso de coaching el fin es la mejora de habilidades personales a través del dialogo, por lo tanto las preguntas que formule el coach, la forma en que lo haga y la precisión de las mismas, sera de vital importancia durante el proceso. Vamos a desarrollar brevemente el tipo de preguntas mas idóneas para el buen fin de un proceso de coaching. Este tipo de preguntas la PNL (programación neurolingüística) las denomina preguntas poderosas. John Grinder y Richard Beandler (1973), creadores de la PNL, fueron capaces de desafiar la “sabiduría” común establecida y rechazaron las presuposiciones de la mayoría de los investigadores del momento. El nombre dado a sus descubrimientos (PNL) fuederivado del siguiente planteamiento. Programación: maneras que podemos escoger para organizar nuestros pensamientos y acciones a fin de obtener resultados Neuro: todo comportamiento proviene de nuestros procesos neurológicos. Nuestro contacto con el mundo se produce a través de los sentidos y así damos sentido a la información recibida y actuamos. Lingüística: utilizamos el lenguaje para ordenar los pensamientos y para comunicarnos con los demas. En una pregunta poderosa se busca que la persona que la responda piense antes de dar la respuesta, tenga que recurrir a una introspección que le ayude a darse cuenta de su realidad actual y vea algún aspecto de sí mismo que hasta ahora él mismo se ocultaba. Por ello este tipo de preguntas tienen un orden predeterminado, aunque esto sólo es una base general puesto que toda pregunta que consiga el objetivo mentado sera poderosa.

Siguiendo a Joseph O’Connor y Andrea Lages (2004), el modo de formular una pregunta poderosa es: Qué verbo en segunda persona futuro positivo.

Se utiliza el pronombre “qué” por que implica acción y movimiento. Palabras como “cuando” y “cómo” refiriéndose al cuando y cómo se efectuara la acción también son inicios positivos para una pregunta poderosa. Si el interlocutor responde al “qué”, “cómo” y “cuando” habra creado él mismo un plan de acción para solucionar o mejorar la cuestión planteada. Los verbos, a parte de que son imprescindibles para formar cualquier interrogación con sentido, conllevan movimiento, sobretodo si van precedidos del “qué” inicial. Es imprescindible que sea en segundapersona para que el que recibe la pregunta reflexione sobre sí mismo y haga una introspección mientras responde a la pregunta. Es vital que la pregunta que se haga acabe en un futuro en positivo. Si una persona se concentra en hacer algo es muy probable que lo haga, pero si su pensamiento es no hacer, sus energías estan concentradas en ese algo que no desea hacer y por lo tanto su mente esta tan concentrada en el aspecto que desea evitar que le resulta mucho mas difícil hacerlo. Un ejemplo de plan de acción creado con preguntas poderosas es: “¿Qué vas a hacer para ser un buen comunicador?”, “¿cómo lograras alcanzar tú objetivo?” y “¿cuando vas a comenzar a hacerlo?”

Las preguntas poderosas, como hemos indicado anteriormente, tienen por objeto hacer reflexionar al interlocutor, por lo tanto debemos huir del “por qué”. Un “por qué” implica reproche y da la oportunidad a la persona preguntada de desviar la responsabilidad de su acción hacia algo o alguien. Los “por qué” provocan en numerosas ocasiones respuestas extropunitivas agresivas y en otras intropunitivas con sentimientos de culpabilidad. Sólo en contadas ocasiones provocan introspección.

Por último, para que una pregunta sea poderosa tiene que ser una pregunta abierta y no cerrada. Se considera una pregunta cerrada toda aquella que el interlocutor pueda responder con un “sí”, “no” o cualquier otra variante que no le haya forzado a reflexionar. En el mundo del coaching es vital que las preguntas que hace el coach al coachee a la hora de pretender mejorar sus habilidades sean preguntas poderosas. Con ellashara reflexionar al cliente sobre un punto en concreto que le haya pasado desapercibido o sobre el que se quiere remarcar su importancia. Un proceso de coaching sin preguntas poderosas esta condenado al fracaso.

El método GROW

La fijación de metas es practica habitual a lo largo de la vida de las personas, algunas son ambiciosas y otras mas sencillas, aunque todas tienen algo en común, estan en el futuro y hay que hacer algo si se desean lograr. Muchas de ellas no se consiguen por no haberlas planificado correctamente. En el coaching un método usado frecuentemente es el GROW (crecer). Éste método sugiere que el primer paso para fijar una meta es plantear un objetivo (Goal). Tras haber definido el objetivo que se quiere conseguir se estudia la posibilidad de alcanzarlo, es decir, se observa la realidad (Reality). Convenientemente analizado el “aquí y ahora” se puede focalizar mucho mejor el objetivo y, una vez definido, se llega al siguiente paso, decidir cómo se va a conseguir. Para ello se barajaran las distintas opciones (Options) de las que se dispone y se elegira la mas indicada para alcanzar la meta. Con estos tres pasos se habra creado un plan de acción. Todo lo anteriormente mencionado no tendra utilidad alguna si falta la cualidad mas esencial: la voluntad (Will), imprescindible para llevar a buen puerto el plan de acción elegido.

Para conseguir la meta deseada es necesario ser capaz de seguir paso a paso el plan seleccionado, sabiendo que es alcanzable y que se ha escogido la mejor opción para llevarlo a cabo. El método GROW no es sólo unaherramienta del coaching sino que se utiliza habitualmente por directivos, psicólogos, consejeros, etc con excelentes resultados. Los orígenes del método GROW, uno de los modelos mas difundidos en toda Europa, son difíciles de establecer. En España lo conocemos principalmente gracias a John Whitmore (a quien muchos adjudica su autoría). Sin embargo fue Graham Alexander quien desarrolló este modelo en los años 80´. También algunos lo adjudican a Max Lansberg en su libro “Tao of Coaching”, pero que evidentemente fue muy posterior a la fecha establecida para Graham Alexander, dado que el libro fue publicado en el 2003. (Ravier, 2005)

El método SMART

Este término se acuñó por primera vez en Noviembre de 1981 por Doran, Miller y Cunningham.
En los procesos de coaching un buen objetivo ha de ser SMART (Inteligente) y poseer las siguientes características: Specific (Específico); Measurable (Medible): Agreed (Acordado); Realistic (Realista); y por último, Time Phased (Planeado por etapas).

Un objetivo es específico si se define concretamente la acción que hay que desarrollar, o que se desea alcanzar. “Los objetivos tienen que ser claros y específicos. Si son vagos, globales, no sistematicos o demasiado numerosos, sera improbable que se puedan alcanzar” Perry Zeus y Suzanne Skiffington (2.002). Es medible si, como parte de su definición, se incluye el criterio para determinar si el objetivo ha sido alcanzado. Idealmente, esta medida debería permitir a la persona juzgar sus progresos hacia el objetivo. Es acordado cuando existe un “pacto” entre coach y cliente para eldesarrollo del mismo. Bayon (2009) añade que el acuerdo debe ser moderadamente arriesgado, ya que, si es al mismo tiempo retador pero alcanzable y realista, significara que el cliente cree que tiene al menos un 50% de probabilidades de éxito. Es realista cuando se ha tenido en cuenta el “aquí y ahora” del cliente y se dirige a conseguir una mejora, un resultado, en alguna competencia. No es una buena intención, un deseo irrealizable o una meta imposible de lograr en las actuales circunstancias. Por último, es fundamental que se programe un plazo o fecha límite para su consecución. Los marcos temporales son muy personales y requieren, antes de su fijación, un cuidadoso analisis del objetivo. Asimismo es muy conveniente que se marquen plazos para la consecución de los objetivos intermedios que se vayan fijando “Es fundamental especificar el periodo invertido en el logro de los objetivos. Si el marco temporal para la consecución de los objetivos es abierto, no hay sensación de urgencia. ” Perry Zeus y Suzanne Skiffington (2002).

Algunos autores añaden dos siglas mas a éste método, convirtiéndolo en SMARTER. La E corresponde a Evaluate (Evaluado) y la R a Reevaluate (Reevaluado

La Línea de la Vida

Es basicamente una representación grafica de aquellos eventos que han marcado o tenido una influencia importante en el coachee hasta llegar a la situación en la que se encuentra en la actualidad. Manifiesta aquellos momentos de cambios, de experiencias importantes y de modificaciones en el rumbo de su historia personal, Baker (2004). La Línea de Vida permite conocercomo el coachee ha llegado hasta el punto donde se encuentra y pone de manifiesto cuales fueron las decisiones que tomó en cada momento y cómo evolucionaron creando nuevas situaciones y experiencias. La Línea de la Vida es una herramienta de muy sencilla aplicación, consiste en pedir al coachee que dibuje una línea y marque en ella las fechas que considera mas significativas desde su nacimiento hasta el momento presente. Todo vale, es decir, se trata de reflejar aquello que realmente tuvo un impacto importante: trabajos, estudios, cambios personales, familiares, etc. La utilización de ésta herramienta permitira al coach conducir el proceso de coaching con mas información y seguridad y sobre todo ayudara al coachee a que vea sobre el papel su “realidad” interior y anterior.

La Rueda de la Vida

“La Rueda de la Vida constituye una excelente herramienta de coaching para evaluar la posición presente del cliente y su equilibrio vital”, O’Connor y Lages (2004). “Esta herramienta permite, tanto al coach como al cliente, con un simple vistazo, obtener un analisis de qué partes van y no van tan bien en su vida personal” (Menéndez y Worth, 2003) Siguiendo a Noel Posus (2010), podemos afirmar que esta herramienta, que hoy en día es empleada por la mayoría de los coaches del mundo, tiene sus orígenes en varias religiones y no puede atribuirse a nadie su creación. Las primeras referencias bibliograficas se encuentran en Coaching Co-activo de Whitworth, Klinsey-House y Sandahl (1998). Estos autores mantienen que “para obtener la información de la imagen general de lasituación en la que se encuentra el cliente en términos de plenitud en un momento determinado, la Rueda de la Vida es un instrumento de gran utilidad”, Whitworth, Klinsey-House y Sandahl (1998).

Cada coach prepara su propia Rueda de la Vida en función de las necesidades específicas del proceso a desarrollar. En el coaching todas las areas son importantes y una de las metas principales es lograr un balance entre todas ellas, aunque habitualmente el proceso se centra en el desarrollo profesional del cliente, estas areas pueden ser: conocimiento espiritual, salud, relaciones sociales, desarrollo personal, familia, ocio, profesión, finanzas El coachee indicara el nivel de satisfacción correspondiente a cada area. Las diversas secciones en la Rueda representan el equilibrio, tomando el centro de la rueda como valor 0 y la circunferencia como valor 10. El coachee marcara el nivel donde se encuentra en cada una de ellas. La figura resultante dentro del círculo representara su Rueda de la Vida. A continuación valorara, con un marcador de diferente color, la situación donde, tras el proceso de coaching, querría encontrarse en cada una de las areas. Esta nueva figura indicara su rueda óptima de la vida. Veamos a continuación un ejemplo de grafica resultante

Figura 1 La rueda de la vida

Las diferencias entre ambas figuras ayudaran a definir al coachee cuales son sus objetivos prioritarios. Cuanto mayor es la distancia entre la situación actual y la deseada mayor hincapié se tendra que hacer para marcar unos objetivos en dichas areas

La Silla Vacía

La técnica de laSilla Vacía fue creada por Perls (1999) en su Terapia Gestalt.
Ha sido desarrollada gracias a los modernos enfoques cognitivos-experienciales para afrontar significados y experiencias contrapuestas en las personas. Los coaches la utilizamos actualmente como una técnica de confrontación con un problema o una persona, para facilitar la evolución del coachee o la resolución de un problema que bloquee su desarrollo personal o profesional. Se pide al cliente que se siente en una silla, frente a él habra otra vacía, que puede representar, bien a una persona significativa de su entorno laboral, bien un aspecto distinto de él mismo. Se trata de establecer un dialogo entre ambas partes con el fin de generar y expresar nuevos significados que puedan resolver un conflicto entre los polos contrapuestos del coachee, desbloquear la expresión de deseos ante autoexigencias personales o trabajar sobre asuntos sin resolver. El coach puede ofrecer sugerencias para desarrollar los dialogos, pero no debe intervenir en los significados que el cliente produce. También el coach podra guiarle en este proceso haciendo que vea el mismo asunto desde distintas perspectivas (O’Connor y Lages, 2005)
Primera posición: El coachee habla desde sus sentimientos y su experiencia. Se pone en la situación de estar delante de la persona con la que tiene que hablar y le dice todo lo que necesita comunicarle.
Segunda posición: El cliente cambia de silla, sentandose donde virtualmente estaba sentada la otra persona. Ahora tratara de comprender a su interlocutor ficticio y responderle lo que cree que lecontestaría a lo que le acaba de decir.
Tercera posición: El coachee se levanta y observa las dos sillas vacías, analizando la conversación que se ha producido como si de un observador neutral se tratase. Habiéndose alejado del problema puede verlo desde un punto mas neutral. Es habitual que aquí el coach le sugiera al coachee que se de a sí mismo un consejo desde esa posición de observador.
Cuarta posición: El cliente se sienta en otra silla, mas alejada de toda la situación, y trata de comprender cómo esa situación esta afectando a todo el entorno. Esta última posición no siempre se aplica, pero resulta muy eficaz cuando, tras pasar por las tres primeras posiciones, sigue existiendo un bloqueo en el cliente.

8. Metodología para un proceso de COACHING

En este apartado veremos la puesta en practica de los conocimientos teóricos previamente citados mostrando nuestra propuesta para desarrollar un proceso de coaching. Se ha contado para ello tanto con nuestra experiencia personal como con la colaboración de cuatro coaches profesionales: David Alpuente, Juan Luis Garrigós, Mª Eugenia Lafuente y Roberto Luna, Doctor en Psicología Social, profesor de la Universidad de Valencia, “Coach Senior” y presidente de AECOP Levante.

8.1. La presesión

Es imprescindible tener una presesión con el futuro coachee para que ambas partes decidan si se va a formalizar la relación coach-coachee para el proceso de coaching. Pueden darse dos diferentes situaciones de inicio del coaching
La primera, en la que el coachee solicita el proceso voluntariamente y por interés propio.
Lasegunda, en la que el coachee pertenece a una empresa y acude porque se lo ha indicado (u ordenado) alguien de la organización (los patrocinadores).
En el primer caso se mantendra una entrevista con el futuro coachee donde el coach explicara con detalle qué es el coaching para que el futuro cliente vea si eso es realmente lo que esta buscando y, si estan de acuerdo, analizaran juntos las mejoras que el pupilo desea lograr. El coach obtendra también de esta entrevista la maxima información sobre su coachee para conocerlo mejor, determinar a grandes rasgos qué desea mejorar y comenzar a estudiar cómo podra ayudarle. En el caso de que el coachee venga patrocinado por una empresa, se realizara una primera entrevista con el responsable de la empresa que solicita el coaching. La segunda entrevista la realizara el coach con el futuro coachee, exactamente igual que en el caso anterior, explicando con detalle todos los pasos del proceso Por último se reuniran los tres para comprobar que todas las partes conozcan el procedimiento y se llegue a un acuerdo “a tres bandas”.

8.2 Antes de la primera sesión

Una vez se ha llegado al acuerdo, el coach ya puede empezar a recabar mas información sobre el coachee. Algunas de las herramientas que se suelen aplicar son el feedback 360º, el 16PF, etc. Las razones de que todo esto se haga antes de la primera sesión son
La duración: Al requerir bastante tiempo la recogida de información, es preferible que el coachee rellene los cuestionarios que se le soliciten, invirtiendo para ello parte de sus ratos de ocio, en lugar de hacerlodurante las sesiones, ya que en este caso emplearía un tiempo que tendría que pagar y conllevaría un alto coste de oportunidad.
La información: Al coach le sera de gran utilidad poseer, antes de comenzar las sesiones de coaching, la información que le suministra el coachee a través de los cuestionarios mencionados a fin efecto de estudiarla y evaluar los resultados cuanto antes para que el proceso de coaching sea lo mas eficaz posible.
En los casos de coaching patrocinados por una empresa, el coach solicitara al responsable de la misma que le facilite la aplicación de cuestionarios de tipo feedback 360º, para obtener la maxima información sobre su coachee que pueda proporcionarle el entorno profesional del mismo. Una vez conocidos los resultados y analizados los informes obtenidos, tanto de los cuestionarios como de las entrevistas, el coach ya tiene suficiente información para poder afrontar con éxito la primera sesión del coaching

8.3. La primera sesión

En esta primera sesión se debe informar al coachee de los resultados de los tests que ha efectuado con anterioridad y, si proviene de una empresa, los “puntos ciegos” que se hayan observado tras la aplicación del feedback 360º. Todos los coaches consultados coinciden sin excepción en que el objetivo fundamental de la primera sesión es buscar y encontrar un reto, un objetivo, aquello que el coachee quiera conseguir. El coach debera lograr que los coaches definan sus retos reales. Un buen ejercicio para ayudar el coachee a visualizar lo que desea, sería utilizar preguntas abiertas como: “¿Qué es lo quequieres?”, “Descríbeme tu situación ideal”, “¿Cómo te ves si ya estuvieras allí?”, “¿Cómo sera cuando hayas alcanzado tu objetivo?”, “¿Qué haras?”, “¿Qué veras?”, “¿Qué habra alrededor tuyo?”, “¿Cómo te sentiras?”. En algunas ocasiones podría ser de utilidad que el cliente imaginase una línea temporal en el suelo y que se posicionase en el futuro, imaginandose a sí mismo en el momento en el que ha conseguido su objetivo para que le ayude a responder a las preguntas anteriores.

Una vez el coachee sepa cual es realmente el objetivo tiene que plantearse cómo alcanzarlo. Si ha funcionado bien el ejercicio de la línea temporal, puede seguir aplicandose pidiendo al cliente que dé un paso atras y se imagine cómo esta ahora y qué debe hacer para conseguir dar el siguiente paso. Esto se repetira hasta volver a traer al coachee al momento presente para que vea el camino que quiere recorrer. En caso de que este ejercicio le resulte complejo al pupilo, el coach puede usar los métodos GROW o SMART para la fijación de objetivos. También suele utilizarse aquí la Rueda de la Vida cuando el coachee no tiene demasiado claro cual es su objetivo. Una de las formas en las que puede darse la primera sesión por concluida es cuando el coachee averigüe qué le motiva. Podría cerrarse con preguntas como: “¿Qué te llevas de la sesión de hoy o del proceso?”, “¿Qué has aprendido? ¿Cómo te ves ahora?”, ¿Qué ha cambiado?”.

8.4 Sesiones de desarrollo

En las siguientes sesiones se diseñara un plan de acción para llegar al objetivo definido. Siguiendo a Zeus y Skiffington (2002),una vez establecido uno o varios objetivos que reúnan los requisitos mencionados anteriormente, es imperativo que el tutor y el pupilo desarrollen juntos un plan de acción. Ya que los planes de acción abordan el “cómo” y el “cuando” hay que aplicar las estrategias de consecución de objetivos. El establecimiento de un plan de desarrollo individual dentro de un proceso de coaching, es una fase compartida por el coach y el coachee, en la que si bien el coachee debe llevar la iniciativa, el coach tiene la responsabilidad de maximizar el aprendizaje y la autoexigencia de su cliente. Tomando como punto de partida las areas de mejora, identificadas en el “Feedback 360º” y en “la Rueda de la Vida”, y teniendo claro el objetivo a alcanzar, el coachee debe realizar su propuesta de acción, estando el coach a su lado para ayudarle a estudiar todas las opciones y a analizar las posibles soluciones enfocandolas desde distintos puntos de vista. El papel del coach en esta fase se centra principalmente en ayudar a
Priorizar las tareas a realizar (urgentes e importantes).
Analizar los obstaculos y las limitaciones (externas e internas).
Ayudar a que surjan nuevas y diferentes alternativas para encontrar soluciones.
Que los objetivos propuestos sigan un modelo GROW o SMART.
Posibles preguntas que el coach podría hacer en relación a las ideas que se le han ocurrido al coachee
- “¿Cual es la que mas le motiva para pasar a la acción?”.
- “¿Cuando va a empezar?”
- “¿Cuando comentara con ellos sus planes?”
- “¿Qué obstaculos pueden interponerse en su camino?”
-“¿Cómo los superara?”
- “¿Cómo sabra que ha conseguido lo que pretendía?”
Durante las siguientes sesiones se tratara de hacer un seguimiento para comprobar si el coachee esta cumpliendo el plan de acción predeterminado para esta sesión y de ayudarle mediante preguntas poderosas para que pueda hacerlo. En muchos casos el plan de acción requerira que el coachee haga cosas por su cuenta fuera de la sesión, ya sea en su vida personal o en su trabajo. El coach le ayudara a plantear cómo va a hacerlo y los problemas a los que se puede enfrentar. En este momento herramientas como la Silla Vacía son de gran utilidad. Se ha de tener en cuenta que el plan es flexible y puede estar abierto a cambios a lo largo de las sesiones. Es responsabilidad del coachee tratar de cumplir sus propios retos y del coach acompañarle mientras lo consigue tratando de guiarle hacia el objetivo. Es importante que el coach ofrezca feedback en profundidad al coachee para que conozca los resultados de su trabajo y sugiera opciones si hay algo que modificar o ampliar.

8.5 Sesión de cierre

La última sesión tendra el objetivo de revisar todo el proceso de coaching. Esta sesión de cierre tiene una doble finalidad: Valorar la eficacia y eficiencia del proceso de coaching y facilitar feedback mutuo. El coach debe dar feedback al cliente y mostrarle que puede seguir mejorando por él mismo. Realizar aquí una nueva Rueda de la Vida puede ser muy conveniente ya que, comparandola con la de la primea sesión, mostrara al coachee cuanto ha mejorado en el proceso así como las areas que aún quedan por mejorar.Ademas, es el momento idóneo para que el coachee de también feedback al coach. Éste podra aprender mas sobre su trabajo: como lo perciben sus pupilos, cuales son a juicio de estos sus puntos fuertes y qué aspectos de su trabajo podrían ser objeto de mejora. El coach que no aproveche el feedback suministrado por sus coachees para mejorar profesionalmente, proceso tras proceso, esta condenado al fracaso.

8.6. Informes

En el caso de que el coachee venga patrocinado por una empresa ésta tendra que ser informada del resultado del proceso. Ya que la confidencialidad es muy importante en todo proceso de coaching, el coach debera acordar con su cliente qué información puede suministrar a la empresa. La sesión de cierre es el momento mas apropiado para ello y es muy aconsejable que tanto coach como coachee firmen, en muestra de acuerdo, el informe que recibira la organización.

9. Modelo Teorico del COACHING organizacional

La implementación de la filosofía del coaching reportaría beneficios a las empresas

Nuestro modelo defiende que cuando una empresa efectúa un cambio cultural e implementa el coaching organizacional consigue mayor desarrollo profesional en su plantilla, mas satisfacción en sus empleados y esto repercute sensiblemente en la obtención de mejores resultados empresariales.

Grafico 2 Modelo del coaching organizacional

El coaching como método de formación y mejora de las habilidades de los empleados puede ser una potente herramienta para las organizaciones que decidan adoptar esta filosofía. España es uno de los catorce países de Europa enlos que el coaching esta ampliamente aceptado y utilizado como herramienta empresarial. El coaching en España se encuentra en fase de crecimiento como ocurre en países de nuestro entorno como son Francia, Alemania, Portugal, Reino Unido, etc., únicamente superada por Holanda y Noruega donde el coaching ha alcanzado ya su etapa de madurez. No existe en la actualidad ningún país del mundo en donde el coaching haya comenzado su declive.

Los procesos de aprendizaje, tanto de directivos como del resto de los empleados requieren intervenciones específicas y activas con facilitadores o coaches, que acompañen a los coachees durante los procesos y consigan la mejora eficaz de sus habilidades, así como su integración total en la empresa sin olvidar la conciliación entre su vida personal y laboral, conciliación que, en muchas ocasiones no se tiene en cuenta en nuestro país y, en numerosos casos, es la causa del fracaso profesional del empleado. Esto supondría un cambio en el actual panorama empresarial español, donde priman mas los cursos de formación que el aprendizaje personalizado.

10. Conclusión

La importancia del coaching en todas las disciplinas en general, y en el mundo empresarial en particular, esta creciendo a nivel exponencial año a año, España es, en la actualidad, el noveno país de Europa en número de coaches. Las grandes compañías empiezan a tener en plantilla a sus propios coaches y comienzan a implementar la filosofía del coaching en sus empresas. La cantidad de estudios, encuestas, artículos y libros que afirman que los empleados de hoy en día semueven pensando en algo mas que en el dinero son abrumadores. “Los empleados son menos leales a los cambios organizacionales cuando estos estan pensados en los beneficios de la empresa en lugar de en su desarrollo personal” (Joanna Zaleska y De Menzees, 2007)

El dinero es el estímulo externo por excelencia pero no es lo único que buscamos. Cuando, siguiendo a Maslow, nuestras necesidades se van cubriendo llegamos a la cima de la piramide: la autorrealización, y eso es algo que las empresas tienen que tener muy en cuenta. Los empleados desean encontrar en las organizaciones oportunidades de crecer como personas y no de vegetar realizando un trabajo, día tras día, a cambio únicamente de un salario a fin de mes.

Whitmore (2003) defiende que “muchas personas creen que es inevitable un cambio importante en la actitud y papel de la empresa y, en realidad, ese cambio ya esta ocurriendo, provocado, en gran medida, por la demanda del público.” Este cambio cultural se esta observando desde todos los puntos de vista. Las empresas se han dado cuenta de que no son las maquinas lo que les diferencia de su competencia, sino las almas humanas que las manejan. Desde el campo de la psicología también se ha podido observar este cambio cultural Lejos quedó el tiempo en el que lo único que se demandaba de un psicólogo en una compañía era ayuda para contratar personal, mediante entrevistas y baterías de tests. Ahora se le solicita regularmente para colaborar mas profundamente, por ejemplo, para aplicar procesos de coaching.

El mundo académico también se ha apercibido de lo queesta ocurriendo y desarrolla estudios que presentan claras conclusiones: “el coaching ofrece un feedback individualizado, inspira y guía las mejoras profesionales de los empleados” (Helsin, Vandewalle, Latham, 2006); “El uso de una conversación reflexiva facilita el aprendizaje y la interiorización de unos conocimientos” (Gray; 2007), y así un largo etcétera.

En este artículo hemos intentado mostrar como el coaching pueden contribuir a la mejora de resultados de los empleados, a su desarrollo personal, a trabajar de forma satisfactoria creciendo como personas y, en suma, resultando de mayor interés para las organizaciones, ya que un empleado satisfecho, personal y profesionalmente, rinde mas y mejor. Las empresas que adopten la filosofía del coaching veran incrementados sus resultados y marcaran la diferencia con las que no lo hagan, no olvidemos que los recursos humanos son uno de los activos mas importantes de una organización.

Para terminar hacemos nuestra la frase que recoge Timothy Gallwey (2006) citando a Jim McNish, director de desarrollo ejecutivo en el grupo minorista Kingfisher, quien dijo al respecto “los seres humanos necesitan amar a sus organizaciones, no quieren trabajar para un grupo de bastardos. Las personas buscan un sentido en su trabajo y se iran a otro sitio si no lo encuentran”

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