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FormulaciÓn del plan estratÉgico



FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Para formular el plan estratégico de mantenimiento se requieren herramientas mediante las cuales se puede realizar un análisis continuo y sistemático de las fuerzas externas e internas que afectan a la organización de mantenimiento, de manera de desarrollar los mejores elementos de juicio para la toma de decisiones. Esto es lo que se conoce como planificación estratégica (10). En la figura 1 se indican los pasos para la formulación del plan estratégico:

Figura 1.Formulación del plan estratégico de mantenimiento

El enfoque tradicional ha consistido en destacar las etapas de la figura 1 como pasos secuenciales en la planificación estratégica. Esto es lo que se conoce como estrategias planificadas o intentadas. Sin embargo, desde el interior de la organización pueden surgir, sin planificación previa, estrategias llamadas emergentes sin seguir la secuencia anterior. Esto debe ser evaluado comparando las estrategias emergentes con la misión y la visión y con las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El objetivo consiste en evaluar si las estrategias emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de la organización.


Es decir, la formulación de estrategias planificadas es un proceso hacia abajo, mientras que la formulación de estrategias emergentes es hacia arriba (10). A continuación se desarrollan en detalle cada uno de los componentes de este proceso.

1. Misión, objetivos y estrategias actuales

Como se indica en la figura 1 el plan estratégico se inicia con la identificación de la misión, objetivos y estrategias actuales de una organización puesto que pueden existir ciertas estrategias alternativas que pueden dar lugar a nuevos cursos de acción futura. Toda organización tiene una misión, objetivos y estrategias, aun cuando no hubiesen sido diseñadas, comunicadas o escritas formalmente. La identificación de estos tres componentes direccionan la evaluación interna y externa, dan base para revisar (si es necesario) la misión de la organización y sirven como punto de referencia para el establecimiento de nuevos objetivos, estrategias, metas y políticas.

2. Evaluación de la organización de mantenimiento

El diagnóstico de la situación de una organización de mantenimiento exige la evaluación exhaustiva de una amplia variedad de factores que, en su conjunto, constituyen los aportes de la organización a la calidad de los servicios prestados. Por ello, se debe realizar, anualmente al menos, una evaluación de la organización de mantenimiento para buscar respuesta a interrogantes como las siguientes (21):

• sSe está cumpliendo cabalmente con la misión?
• sSe está haciendo realmentelo que se debe hacer?
• sSe conoce hacia donde se va y hacia donde se deberían orientar los recursos?
• sSe está alineado las tendencias a nivel nacional y mundial?


• sSe está midiendo realmente el grado de éxito?
• sSe está preparado para enfrentar las oportunidades y peligros del entorno?
No hay fórmulas simples en este sentido, tampoco hay reglas fijas o inmutables con validez para siempre y en todos los casos. Cualquier posible análisis debe hacerse con la suficiente flexibilidad para admitir todos los posibles tratamientos individualizados (13).

En el modelo de la figura 1 se indica que antes de fijar los objetivos estratégicos y seleccionar las estrategias, se debe realizar una evaluación interna y externa de la organización de mantenimiento. La formulación, implementación y evaluación del plan estratégico dependen de una clara definición de la misión de la organización de mantenimiento, de una evaluación precisa del ambiente externo y de un análisis en profundidad del ambiente interno.

2.1. Evaluación Interna

De la evaluación interna se identifican las fortalezas y debilidades de la organización de mantenimiento en sus funciones características tales como planificación, organización, ingeniería, inspección, mantenimiento preventivo, personal, compras, almacén, contrataciones, presupuestos, control de costos, eficiencia, etc.

Las fortalezas (10) son posiciones favorables que posee la organización en algunas de las funciones mencionadas en el párrafo anterior y que la colocan en condiciones de responder eficazmente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo.

Las debilidades (10) son posiciones desfavorables que tiene la organización con respecto a algunas de sus funciones y que la coloca en condiciones de no poder responder eficazmente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo.

Se han desarrollado diferentes métodos para identificar las fortalezas y debilidades de una organización de mantenimiento. Uno de ellos, propuesto por FABRES, José Luis, Presidente de la Asociación Española de Mantenimiento, publicado en la revista RM. Ns 6. Año 1991 (Revista de mantenimiento editada enChile) bajo el título Auditoria de Gestión de Mantenimiento, presenta un detallado y cuidadoso análisis y calificación de cada una de las funciones características de una organización de mantenimiento, agrupadas según las áreas básicas de su campo de actividad. En el cuadro 1 se resumen las funciones características de una organización de mantenimiento por áreas (6). En el apéndice A se explica en detalle el alcance y contenido de cada función.

|AREAS DÁSICAS |FUNCIONES CARACTERÍSTICAS |
|1. Organización, personal, |Adecuación y balance del organigrama. |
|Relaciones. |Directrices del mantenimiento. |
Formación y calificación del personal. |
Planes de formación. |
Motivación del personal. |
Comunicación. |
|2. Preparación y planificación del |Sistemática de ordenes de trabajo (OT) |
|trabajo. |Coordinación de especialidades. |
Establecimiento de programas |
Definición de materiales. |
Estimación de tiempos. |
Estimación de fechas de culminación.|
Recepción de trabajos terminados. |
Evaluación de necesidades externas. |
|3. Ingeniería, inspección y |Diseño y montaje de instalaciones existentes. |
|mantenimiento preventivo. |Documentación técnica disponible |
Historial de equipos. |
Investigación sistemática de fallas. |
Gamas de mantenimiento preventivo |
Análisis de métodos de trabajo |
Dotación de medios de mantenimiento e inspección. |
| Compras y almacenes de materiales |Sistemática de la gestión de compras |
Recepción de materiales. |
Locales, disposición física de los materiales, localización. |
Codificación, estandarización de recambios. |
Calidad del servicio de los almacenes de mantenimiento. |
|5. Contratación |Política de contratación de trabajos |
Especificación técnica de los trabajos a contratar |
||Selección de contratistas |
Supervisión de Contratistas |
|6. Presupuestos de mantenimiento y |Preparación del presupuesto anual de mantenimiento. |
|control de costos |Definición de tipos de mantenimiento, tratamiento contable. |


Documentos de gestión económica |
Informatización del control de costos. |
Seguimiento y Control. |
Existencia y evolución de índices económicos. |
|7. Eficiencia |Duración de los trabajos de mantenimiento |
Cumplimiento de los plazos. |
Calidad de los trabajos realizados |
Costos de los trabajos realizados |
Estado de las instalaciones, fallas. |
Calidad de servicio. |

Cuadro 1: Resumen de funciones por áreas de actuación

Publicado en revista RM. Ns 6. Año 1991. Chile.

En el cuadro 2 las puntuaciones de cada función se ponderan y totalizan para obtener la calificación de cada área y el total de la organización de mantenimiento.

| EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO|PAG. _____ DE _____ |
FECHA: / / |
|% Ponderación |AREAS/ FUNCIONES |% | PUNTUACIÓN |Califica. |Calific. |
|AREAS Ponderación |(10 Perfecto) |F/AREA |Org. |
|A FUNCIONES |C |
|B
|20 |1. Organización, |100 |1 |
Personal, Relaciones |
|Factor de Competitividad |Ponderación |Puntos |Resultado |
|Nuevas inversiones incrementa la importación de nueva maquinaria |40 |8 |3,20 |
|Cierre de un competidor |40 |4 |1.60 |
|Incremento en las tasas de interés |20 |5 |1,00 |
|Exigencia de aplicación de normativa de seguridad por los clientes 2
|Total |100 5,80 |

Cuadro Evaluación de los factores externos

El procedimiento del cuadro 4 es el siguiente:

• Se asigna la ponderación de cada factor desde un mínimo de cero (sin importancia) hasta un máximo de 100 (muy importante).

• Se asigna el puntaje asignado a cada variable externa desde un mínimo de 1 hasta un máximo de (1= amenaza importante; 2=amenaza menor; 3= oportunidad menor; 4= oportunidad importante).

• El resultado se calcula dividiendo la ponderación de cada variable externar entre cien y multiplicándola por el puntaje obtenido en cada factor externo.

La definición de las oportunidades y amenazas mediante la evaluación externa, como se dijo anteriormente, servirán de base para formular o reformular la misión de la organización, definir o revisar sus estrategias para el logro de sus objetivos, considerar alternativas para el tipo actual de servicio prestado o redefinir las actuaciones frente a la competencia.

3. Misión

La misión es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de los actores involucrados. Su propósito consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se llevarán a cabo las decisiones estratégicas; en otras palabras, proporcionar a una organización el enfoque y dirección estratégica.

Los aspectos a considerar en la exposición de la misión son la visión, la definición del negocio y los valores organizacionales:

1. Visión

Es una apreciación idealizada de lo que se espera de una organización en el futuro, con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una organización de lograr objetivos ambiciosas y de largo plazo, es decir, la visión representa el objetivo estratégico superior, o de más largo plazo, de la organización de mantenimiento.

2. Definición del negocio

Es el aspecto clave en la redacción de la misión. Para ello se deben responder las siguientes interrogantes:

• sCuál es el negocio? (actividad principal)
• sA quien se satisface? (grupo de clientes, cobertura geográfica, mercado, etc.).
• sQué se satisface? (necesidades de los clientes).
• sCómo se satisface? (destrezas o habilidades distintivas para atender esas necesidades).

En el caso de una organización de mantenimiento, los clientes pueden ser internos cuando el servicio está dirigido a mantener los equipos bajo responsabilidad de otras funciones de la misma empresa tales como operaciones, transporte, informática, etc., o externos, cuando el servicio demantenimiento es prestado a otras empresas (figura 2).

Figura 2: Relación entre la exposición de la misión y los clientes en una organización de mantenimiento

3. Valores

En la exposición de la misión también se deben considerar los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas, que, además, orientan la administración del negocio.

A continuación, un ejemplo de la misión de una organización de mantenimiento:

MISIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO

• Visión: Organización de mantenimiento con niveles de excelencia en cada una de la diez prácticas de la categoría clase mundial.
• sCuál es el negocio?: Realizar competitivamente el mantenimiento
• sA quien se satisface?: A todos los equipos e instalaciones bajo responsabilidad operativa de otras organizaciones de la empresa a nivel nacional.
• sCómo se satisface?: Mediante la planificación, ejecución y control de las actividades, con personal altamente calificado para prestar un servicio de calidad.
• sQué se satisface?: Exigencias de los clientes en lo que se refiere a: costos mínimos (mantenimiento más penalizaciones), óptimos índices de confiabilidad, disponibilidad y seguridad de sus equipos e instalaciones, protección del medio ambiente y expectativas de los accionistas de la empresa en lo relativo a incrementar sus ingresos y niveles de rentabilidad de las inversiones.
• Valores: Personal motivado, comprometido con los valores organizacionales, en permanente crecimiento profesional y con sentido de propiedad sobre las instalaciones y equipos.

Una vez establecidas la misión de la organización de mantenimiento, el proceso continúa, tal como se indica en la figura 1, con la fijación de los objetivos y la selección de las estrategias.

Objetivos estratégicos

Son los resultados específicos que pretende alcanzar la organización de mantenimiento a mediano y largo plazo mediante el cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización de mantenimiento porque establecen un curso, ayudan a laevaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y establecen las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia.

Los objetivos deben incluir un plazo de ejecución, ser concisos y claros, ser dinámicos, es decir, que puedan se reevaluados a medida que el entorno y las oportunidades cambian, y, por último, pueden ser formulados en términos que permitan cuantificarlos y medirlos o en términos cualitativos. Normalmente las organizaciones utilizan una combinación de objetivos cuantitativos y cualitativos.

Los objetivos deben convertir la misión de la organización de mantenimiento en medidas específicas de desempeño y representar un compromiso de la gerencia a conseguir resultados concretos mediante las estrategias de la empresa a la cual pertenece la organización de mantenimiento.

A los fines de fijar los objetivos y evaluar el plan estratégico de la organización de mantenimiento, se propone en este libro la utilización del Balanced Score Card (BSC )(16) creado por Norton y Kaplan, traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual es una herramienta que permite traducir la misión de la organización en objetivos estratégicos, estableciendo un sistema de medición de logro de dichos objetivos mediante un método estructurado de selección de indicadores desde cuatro perspectivas (financiera, de los clientes, de los procesos internos y de aprendizaje y crecimiento organizacional) que le conceden gran versatilidad. En el apéndice F se presenta una breve reseña histórica del desarrollo del CMI.

Los objetivos estratégicos de una organización de mantenimiento alineados con la misión y según las perspectivas del CMI, se enmarcan en los siguientes contextos:

1. Según la perspectiva financiera

Se centran en la creación de valor para los accionistas de la empresa a la cual pertenece la organización de mantenimiento. Esto requerirá definir objetivos (e indicadores estratégicos) que permitan responder a las expectativas financieras contempladas en la misión.

Algunos objetivos desde esta perspectiva, alineados con la misión anteriormente definida son los siguientes:

•Reducir en 20% los costos de mantenimiento y riesgo (penalizaciones).
• Mantener una disponibilidad global de los objetos de mantenimiento al menos de xx. %.
• Alargar 15% la vida útil de los objetos de mantenimiento.

2. Según la perspectiva de los clientes

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la 'generación de valor' ya reflejada en la perspectiva financiera. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente.

Algunos objetivos estratégicos típicos de esta perspectiva alineados con la misión anteriormente definida son:

• Mejorar hasta xx % la confiabilidad global de objetos de mantenimiento.
• Mejorar los factores influyentes (partes y repuestos, mano de obra, procedimientos de trabajo, herramientas, etc.) en la mantenibilidad de los objetos de mantenimiento.
• Incrementar la seguridad de las labores de mantenimiento.
• Garantizar la protección del medio ambiente.

3. Según la perspectiva de los procesos internos

En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización de mantenimiento, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes. Los objetivos estratégicos de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la organización de mantenimiento.

Algunos objetivos estratégicos de carácter genérico asociados con los procesos internos y alineados con la misión son:

• Fortalecer la posición tecnológica de la organización de mantenimiento.
• Mejorar el proceso de planificación.
• Incrementar la disponibilidad de los equipos, herramientas, instrumentos, etc., utilizados para ejecutar el mantenimiento.
• Mejorar los mecanismos de evaluación y control. de mantenimiento preventivo.

Segúnla perspectiva de aprendizaje organizacional

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias claves del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

La consideración de esta perspectiva refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro no solo en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos objetivos estratégicos típicos de esta perspectiva alineados con la misión incluyen:

• Desarrollar de competencias claves (personal).
• Mejorar los mecanismos de retención de personal clave.
• Mejorar la disponibilidad y uso de información estratégica.
• Fortalecer los sistemas de información estratégica.
• Incrementar la satisfacción del personal
• Mejorar el clima organizacional.

5. Selección de las estrategias

Las estrategias representan las acciones por realizar para el logro de los objetivos estratégicos. En la práctica las organizaciones generalmente fijan sus objetivos y estrategias simultáneamente para periodos de dos a cinco años. El procedimiento siguiente puede ser utilizado en la selección de las estrategias:

• Realizar un análisis comparativo (cruce) de las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas, identificadas previamente en las evaluaciones interna y externa, y establecer las estrategias FO, FA, DO y DA, según sea el caso, en el cuadrante respectivo, tal como se muestra en el cuadro 5.

|INTERNO |FORTALEZAS (F) |DEBILIDADES (D) |
Elaborar lista de fortalezasidentificadas en la |Elaborar lista de debilidades identificadas en la |
evaluación interna |evaluación interna |
|EXTERNO |
|OPORTUNIDADES (O) |ESTRATEGIAS “FO” |ESTRATEGIAS “DO” |
|Elaborar lista de oportunidades|Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades |Reducir las debilidades para aprovechar las |
|identificadas en la evaluación oportunidades |
|externa |Aquí se encuentran las mejores situaciones que se
le pueden presentar a la organización de |Es un cuadrante de vital importancia para el |
mantenimiento. Es un cuadrante de fortalecimiento|desarrollo interno de la organización de |
y mejoramiento del accionar. Planificar dentro de|mantenimiento. En el se encuentran todos aquellos |
este cuadrante es muy simple ya que el nivel de |factores internos que no están funcionando |
incertidumbre es casi inexistente. |satisfactoriamente dentro de un ambiente externo |
|que brinda la oportunidad de corregir las |
|deficiencias. |
|AMENAZAS (A) |ESTRATEGIAS “FA” |ESTRATEGIAS “DA” |
|Elaborar lista de amenazas |Uso de fortalezas para evitar amenazas |Reducir a un mínimo las debilidades para minimizar|
|identificadas en la evaluación impacto de lasamenazas |
|externa |Es el caso contrario al cuadrante anterior. Se
debe encontrar cual de las fortalezas internas |Es el cuadrante de los peligros. Se debe encontrar|
pueden ayudar a impedir que las amenazas externas|como minimizar los efectos de este medio |
influyan negativamente en el desempeño de la |amenazante dentro de la organización que no posee |
organización. |los mecanismos adecuados para enfrentarlo. |

Cuadro 5: Selección de estrategias de mantenimiento mediante análisis FODA

• Asociar las estrategias obtenidas en el análisis FODA con los objetivos definidos previamente (alineados con la misión) desde las cuatro perspectivas del CMI.

• Vincular las estrategias con las distintas actividades que agregan en la organización de mantenimiento (cadena de valor).

En los cuadros 6, 7, 8 y 9 se presentan algunas estrategias en función de los objetivos y las actividades de creación de valor para cada perspectiva del CMI. Estas estrategias son a título ilustrativo ya que las mismas deben ser establecidas según el análisis FODA antes descrito.

|Objetivos (financieros) |Estrategia |Actividad de creación de valor |
|Alargar 15% la vida útil de los |Incrementar las frecuencias actuales de las |Ingeniería de Mantenimiento, Tecnología |
|objetos de manteniminto |rutinas de mantenimiento
|Reducir en 20% los costos de |Planificar los trabajos de mantenimiento de forma |Planificación, Ejecución, Evaluación y |
|mantenimiento y riesgo |coordinada con planificación de operaciones |Control, Ingeniería de Mantenimiento, |
|(penalizaciones). Tecnología|
|Mantener una disponibilidad global de |Incrementar el presupuesto de mantenimiento |Ejecución, Evaluación y Control, Ingeniería|
|los objetos de mantenimiento de al |preventivo |de Mantenimiento, Gestión de Materiales |
|menos xx %. |

Tabla 6. Estrategias y objetivos desde la perspectiva financiera vinculados con las actividades de creación de valor

|Objetivos (clientes) |Estrategia |Actividad de creación de valor |
|Mejorar hasta xx % la confiabilidad |Profundizar el control del mantenimiento |Ingeniería de Mantenimiento, Tecnología, |
|global de los objetos de |preventivo |Planificación |
|mantenimiento. |
|Mejorar los factores influyentes en la|Actualizar el parque de herramientas, |Planificación, Gestión de Materiales, |
|mantenibilidad de los objetos de |procedimientos de trabajo, inventario de repuestos|Recursos Humanos, Tecnología, Ingeniería de|
|mantenimiento. |y crear programas de adiestramiento al personal |Mantenimiento |
|Incrementar la seguridad de las |Diseñar programa de seguridad que obligue la |Ejecución, Ingeniería de Mantenimiento, |
|labores de mantenimiento. |participación de todos |Recursos Humanos |

Tabla 7. Estrategias y objetivos desde la perspectiva de los clientes vinculados con las actividades de creación de valor
| Objetivos (procesos internos) |Estrategia |Actividad de creación de valor |
|Fortalecer la posición tecnológica de la |Realizar Benchmarking para medir |Ingeniería de Mantenimiento, Tecnología |
|organización de mantenimiento|posicionamiento tecnológico y tomar acciones
|Mejorar el proceso de planificación. |Automatizar el proceso |Planificación, Ingeniería de Mantenimiento,|
|Recursos Humanos |
|Mejorar los mecanismos de evaluación y |Automatizar el proceso |Planificación, Ejecución, Evaluación y |
|control del mantenimiento Control, Recursos Humanos |
|Incrementar la disponibilidad de los |Establecer programa de control de herramientas |Gestión de materiales, Tecnología, |
|equipos utilizados para ejecutar el Ingeniería de Mantenimiento, Recursos |
|mantenimiento. Humanos |

Tabla 8. Estrategias y objetivos desde la perspectiva de los procesos internos vinculados con las actividades de creación de valor

|Objetivos (aprendizaje organizacional) |Estrategia |Actividad de creación de valor |
|Desarrollar de competencias claves |Crear programa de detección de necesidades de |Recursos Humanos, Ingeniería de |
|(personal). |adiestramiento |Mantenimiento |
|Mejorar los mecanismos de retención de |Crear mecanismos de bonos de productividad |Recursos Humanos, Planificación |
|personal clave. |
|Mejorar la disponibilidad y uso de |Suscribirse a organismos especializados |Ingeniería de Mantenimiento, Tecnología, |
|información estratégica. Evaluación y Control, Planificación |
|Fortalecer los sistemas de información|Actualizar los equipos y sistemas informárticos|Ingeniería de Mantenimiento, Tecnología, |
|estratégica. Evaluación y Control, Planificación |
|Incrementar la satisfacción del personal |Incrementar beneficios sociales |Recursos Humanos |
|Mejorar el clima organizacional. |Asignar mayores responsabilidades en las |Recursos Humanos |
decisiones claves a los niveles operativos y
técnicos

Tabla 9. Estrategias y objetivos desde la perspectiva de aprendizaje organizacional vinculados con las actividades de creación de valor

Por último, para que las estrategias puedan ser implementadas con éxito, la organización de mantenimiento debe mejorar la efectividad de las actividades de creación de valor.

6. Políticas

Son las líneas directrices específicas, los métodos, los procedimientos, las reglas, las formas y las practicas administrativas que se establecen para implementar las estrategias y respaldar y fomentar los trabajos que llevarán a alcanzar los objetivos enunciados.

Las políticas comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos y, por tanto, aumentan las probabilidades de la debida ejecución de las estrategias. Sientas las bases para el control administrativo, permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organización y disminuyen la cantidad de tiempo en que los gerentes dedican a tomar decisiones. Aclaran quien hará qué trabajo, propiciando que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos adecuados.

En el capítulo 1 se definieron las siguientes políticas relativas a los tipos de mantenimiento aplicables: política basada en las fallas, política basada en la vida del equipo o sistema, política basada en la condición y política basada en la oportunidad.

En líneas generales, algunos principiosen los cuales se deben basar las políticas de una organización de mantenimiento se presentan en los siguientes ejemplos.

“El mantenimiento debe ser considerado como una actividad prioritaria por su influencia directa en la producción, en la protección integral y en las finanzas de la empresa”.

“El mantenimiento debe ser considerado desde la etapa de diseño de cualquier instalación con el fin de garantizar su operatividad y su mantenibilidad en el tiempo”.

“Los planes de mantenimiento se deben establecer con base en análisis económicos, de criticidad y de riesgo de los equipos, orientándose preferentemente hacía el mantenimiento de tipo predictivo o basado en la condición”.





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