MODELO DE APLICACIÓN PRACTICA DE LA METODOLOGÍA R.C.M. EN UNA FABRICA DE PROCESO CONTINUO.


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Índice.
1.- INTRODUCCIÓN. 2.- TIPOS DE MANTENIMIETO. a. Tareas de Mto. Correctivo. b. Tareas de Mto. Preventivo. c. Tareas de Mto. Predictivo. 3.- R.C.M. 4.- APLICACIÓN. 5.- DISCUSIÓN Y RESULTADOS. 5.1.- Introducción. 5.2.- El Trabajo realizado en 2006 5.3.- El Trabajo realizado en Primer Semestre 2007. 5.4.- Comparativa 2006 / 2007. 5.5.- Los Paros de Producción por Grúas. Pareto. 5.6.- Los Recursos Humanos del Area. 5.7.- Maquinas Automotrices en 2007. 6.- CONCLUSIONES. 7.- REFERENCIAS. ANEXOS.

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1. Introducción.
El presente trabajo pretende dar una visión practica de cómo aplicar una metodología R.C.M. (Reliability Centred Maintenance) a una empresa de fabricación mediante proceso continuo. Existen multitud de metodologías de aplicación del R.C.M. casi tantas como empresas, sin embargo todas las metodologías poseen una estructura basica común, luego hay que adaptar cada una de ellas a la realidad de cada empresa, no es lo mismo aplicar R.C.M. e implantarlo en el mantenimiento de una Central Nuclear que en el mantenimiento de un Centro Comercial. Este estudio se basa en mi propia experiencia personal y profesional de implantación de unR.C.M. en una siderurgia, por lo que todo lo recogido en el ha sido aplicado y utilizado ya. Comenzaremos hablando de los tipos de mantenimiento existentes, definiremos que entendemos por mantenimiento correctivo, ya sea inmediato o planificado, mantenimiento preventivo y mantenimiento predictivo, siempre desde el punto de vista de la empresa siderúrgica motivo del estudio, de forma que se vea la relación que vamos a hacer entre la empresa y la necesidad de aplicar el R.C.M. Seguiremos repasando que es R.C.M., para que sirve y su estructura basica, de forma que podamos tener una visión general del marco en el que nos vamos a mover. En tercer lugar desarrollaremos punto por punto la metodología escogida para este caso, la adaptación a la fabrica y su implantación en un area muy concreta de la estructura de mantenimiento de la empresa, donde centraremos el estudio, el area de mantenimiento de grúas y maquinas automotrices. En cuarto lugar comprobaremos los resultados de esta implantación comparando la grafica de paros de producción a lo largo de los años, y por ultimo utilizare un ejemplo de los tipos de estudios estadísticos útiles para el mantenimiento de cualquier area de una empresa, que se pueden realizar con un GMAO, mediante una memoria comparativa del area de grúas y maquinas automotrices, con los resultados obtenidos por el mantenimiento entre 2006 y el primer semestre de 2007.

2. Tipos de Mantenimiento.
Tradicionalmente los tipos de mantenimiento hansido 3, los llamados mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo y mantenimiento predictivo. Actualmente se han incorporado otros tipos de mantenimientos a esta clasificación como puede ser el mantenimiento legal y el mantenimiento mejorativo, aunque desde mi punto de vista son particularizaciones de los 3 tipos basicos iniciales. El concepto de mantenimiento es muy amplio, en el se engloban no solo las tareas de mantenimiento propiamente dichas, sino también la gestión de esas tareas, los recursos tanto materiales como humanos, los costes…, existe toda una ingeniería dedicada a cada uno de estos aspectos buscando su optimización, y en este trabajo no se va a profundizar en estos elementos, nos quedaremos con lo mas operativo y así definiremos mantenimiento como el

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conjunto de actividades que debe realizar el usuario de un sistema para mantener la operatividad del mismo.(1) a. Tareas de Mantenimiento Correctivo. Estas tareas de mantenimiento se dan para recuperar la operatividad de un elemento o sistema una vez que se ha producido el fallo del mismo, es decir una vez que ha perdido la capacidad de realizar su función requerida. Operaciones típicas de este tipo de tarea son: Detección del Fallo. Localización del Fallo. Desmontaje. Recuperación o sustitución. Montaje. Pruebas Verificación. A su vez elmantenimiento correctivo lo podemos dividir en correctivo inmediato y correctivo planificable. Mantenimiento Correctivo Inmediato es aquel que debe ser acometido una vez aparezca el fallo, desde el punto de vista de la empresa, afecta directamente a la capacidad de producción de la planta, bien impidiéndola ocasionando un paro de producción o bien limitandola, reduciendo su rendimiento. Estas tareas son críticas para la planta y la producción, deben ser analizadas con cuidado y poner medios y herramientas para controlar y evitar que se vuelvan a repetir, convirtiendo esa tarea correctiva inmediata en un futuro mantenimiento preventivo o predictivo. El Mantenimiento Correctivo Planificable, es aquel correctivo que si bien no para la producción en ese momento, ni la limita, puede llegar a hacerlo en un corto periodo de tiempo, tiempo necesario para planificar la intervención en una parada programada de la planta, como cualquier tarea correctiva debe ser analizada con detenimiento para encontrar formulas para controlar o eliminar dicho fallo. b. Tareas de Mantenimiento Preventivo. Estas tareas de mantenimiento se dan para reducir la probabilidad de que ocurra un fallo del elemento o sistema a niveles aceptables para la propiedad, o bien para maximizar la operatividad. Una tarea programada tipo, aunque no todas, consta de las siguientes actividades: Desmontaje. Recuperación o sustitución. Montaje. Pruebas. Verificación.

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Las tareas de mantenimiento preventivo se realizar antes de que se produzca el fallo del sistema y se caracterizan por realizarse con una periodicidad fija, previamente establecida en el plan de mantenimiento de la instalación. Su principal inconveniente es precisamente esa periodicidad fija, se puede dar el caso de que estemos invirtiendo demasiados recursos en unas revisiones con una periodicidad tan alta, que desde que la aparición de los síntomas de un fallo hasta la siguiente revisión, dicho fallo se haya producido, o bien una periodicidad tan baja que realicemos demasiadas revisiones seguidas sin detectar cambios en los síntomas y sin necesidad aparente para ello. Por tanto la selección de este tipo de mantenimiento frente a otros debe ser realizada cuando no exista un indicador o estimador adecuado de la condición de trabajo del elemento o sistema. Una tarea programada nunca llega a evitar todos los fallos por lo que en algún momento de la vida útil del sistema sera necesaria la realización de una tarea correctiva. Existen un cierto grupo de tareas preventivas que, sin obedecer al formato tradicional, son importantes y estan incluidas en todos los planes de mantenimiento, estas son: Lubricaciones. Limpiezas. Calibraciones. Ajustes. Las tareas programadas se realizan de forma periódica, el periodo de realización debe ser cuidadosamente calculado y modificado porla experiencia recogida en la planta donde se aplique. c. Tareas de Mantenimiento Predictivo. Las tareas predictivas son una actividad de vigilancia de la condición de un elemento o sistema, por lo tanto el objetivo de la vigilancia de la condición, se cual sea la forma de hacerlo, es la observación de los parametros que suministran información sobre los cambios en el sistema y que avisan de los síntomas de aparición de mecanismos de fallo en algún elemento o componente del sistema. Hoy en día, gracias a la automatización, tenemos cada vez mas monitorizados los sistemas, esto es fundamental para poder implantar tareas de mantenimiento predictivo en ellos, y por tanto poder anticiparnos a cualquier fallo del mismo, aumentando así su fiabilidad. Una tarea predictiva típica consta de las siguientes actividades: Toma de datos de la condición. Evaluación de la condición. Interpretación de la condición. Toma de decisiones, para predecir el momento de realización de la tarea de mantenimiento preventivo encaminada a reestablecer la condición.

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Este tipo de mantenimiento también se le conoce como Mantenimiento Basado en la Condición. Mediante la vigilancia de la condición o parametro que se este observando, se puede determinar el instante mas adecuado para realizar la tarea de mantenimiento que resuelva el problema detectadoy coloque la instalación en el estandar que queremos mantener. En la practica hay 2 tipos de parametros observables que permiten evaluar la condición del elemento o sistema: Indicadores. Estimadores. Indicadores son aquellos que indican la condición del elemento o sistema en el instante en el que se realiza la comprobación. Entre posibles parametros indicadores tenemos: Niveles de presión y de líquidos, de temperatura, de velocidad, tensiones, recorridos, geometrías. Estimadores son parametros observables que permiten estimar la condición del elemento o sistema en cada instante del tiempo operativo. Entre posibles parametros estimadores tenemos: Espesores, grietas, vibraciones, ruidos. En general las tareas predictivas son inspecciones de los indicadores o estimadores para tomar los datos necesario para su posterior analisis, el objetivo es determinar variaciones en la condición del elemento y articular mecanismos que ayuden al proceso de toma de decisión para saber el momento en el que realizar la tarea que devuelva el elemento o sistema a su condición optima de trabajo. Con las nuevas tecnologías en informatica y automatica, estas operaciones se simplifican un poco, se monitorizan instalaciones en continuo para visualizar el comportamiento de sus parametros y así ayudarnos a estar prevenidos ante un fallo, habiéndose ya instalado niveles de alarma cuando la condición alcanza su nivel critico. 3. R.C.M. Entramos ahora a explicar que es el R.C.M. y como seimplanta. El R.C.M. procede de la industria aeronautica en los años 70’s cuando a dos investigadores de United Airlines llamados Nowlan y Heap.(2) les encargaron, por parte del Departamento de Defensa de los EE.UU. un estudio de los procesos utilizados en la preparación de los programas de mantenimiento en los aviones, con este estudio se demostró que muchos tipos de fallos no podían prevenirse ni reducirse realizando mantenimiento a intervalos fijos. No vamos a profundizar mucho en esto, simplemente indicar que la principal aportación del R.C.M. al mantenimiento fue demostrar que todos los modos de fallo que se pueden dar en un sistema obedecen a 6 modelos, divididos en 2 tipos, modelos que describen la evolución al fallo relacionado con la edad y modelos de evolución al fallo totalmente aleatorios.

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Se pudo ver que los fallos relacionados con la edad o vida útil de los elementos de los sistemas eran solo alrededor del 11% del total de fallos, siendo el resto totalmente aleatorios por lo que políticas de mantenimiento preventivo basadas en periodicidades fijas provocaban un aumento de los costes innecesarios. El padre del R.C.M. moderno es John Moubray.(3) que publico en 1991 su libro “Reliability Centred Maintenance” en el libro, el autor define el R.C.M. como “Un proceso utilizado para determinar las exigencias demantenimiento de cualquier activo físico en su contexto” El punto de vista de D. José Pedro Rayo.(4) (PREDITEC), que yo comparto plenamente pues lo he vivido, es que el objetivo fundamental en la aplicación del R.C.M. es llevar a cabo una correcta distribución de tareas entre mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo, aplicando este ultimo siempre que sea posible. El R.C.M. proporciona un mantenimiento enfocado hacia la fiabilidad de los sistemas mediante un proceso lógico, una metodología basada en el sentido común. Como sabemos, un aumento de la fiabilidad de los sistemas produce un aumento de la disponibilidad de los mismos, y por tanto un aumento de la producción, en base a este esquema mental, la idea de que el objetivo de los departamentos de mantenimiento en las empresas de proceso es reducir costes queda obsoleto, realmente el objetivo de un departamento de mantenimiento en cualquier empresa es optimizar la fiabilidad de los sistemas a su cargo. Teniendo esto en mente, la metodología de implantación del R.C.M en cualquier empresa pasa por siete pasos, siete etapas que corresponden cada una, a una pregunta que nos debemos hacer para el desarrollo del proceso. A nivel de sistemas las siete etapas son: a. b. c. d. e. f. g. Seleccionar el sistema al que le vamos a aplicar la metodología R.C.M. Elegir las Fronteras del Sistema. Identificar las Funciones del Sistema. Expresar la perdida de una función, como fallo funcional a nivel de equipo.Desarrollar los fallos de componentes. Valorar el riesgo de exposición al fallo. Seleccionar las tareas que gestionen y puedan “predecir” los fallos de una forma rentable.

A nivel de componente las preguntas a contestar serian: a. b. c. d. e. f. g. Identificar las funciones asociadas al funcionamiento. Analizar en que forma pueden fallar las funciones. ¿Cuales son las causas de que se pierda una función? ¿Cuales son los efectos de los fallos? ¿En que grado afecta cada fallo? ¿Qué mantenimiento programado debería hacerse para predecir o prevenir el fallo? ¿Qué hacer si no existe una tarea preactiva adecuada?

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Siguiendo la metodología descrita arriba, en primer lugar debemos seleccionar el sistema al que le vamos a aplicar el R.C.M., la base del éxito del cualquier programa de mantenimiento basado en condición es una simple lista, una lista precisa y detallada de todos los activos de una planta, es lo que se llama arbol de maquinas en un Sistema de Gestión del Mantenimiento por Ordenador o GMAO. El GMAO es una herramienta indispensable para la Gestión del Mantenimiento, y no se entiende un R.C.M sin un GMAO que lo soporte, alimente y gestione en el futuro, asimismo, el GMAO va a permitir obtener la información necesaria para realizar correcciones en el R.C.M., y así ir ajustando y realimentando periódicamente el sistema. Lalista debe incluir: El código de identificación del equipo. La descripción del equipo. El tipo de equipo. El area y localización del equipo. La lista es esencial para: Identificar como pueden fallar los equipos (FMEA). Elegir las técnicas de mantenimiento preventivo o predictivo en cada activo. Determinar el porcentaje idóneo de cobertura de mantenimiento predictivo en la planta. Determinar la criticidad de cada equipo. Construir la base de datos para cada técnica de mantenimiento predictivo. Determinar los recursos necesarios para llevar a cabo las tares de mantenimiento posteriores. Un R.C.M. puramente teórico es un enorme consumidor de recursos y las empresas raramente estan dispuestas a semejante panorama, al final el tiempo es dinero, probablemente nunca se tendra el tiempo necesario para hacer un analisis completo, y esto es critico para el buen termino de la metodología, es por ello que no debemos ser demasiado ambiciosos y aplicar el R.C.M. a toda la fabrica, se deben elegir los sistemas cuidadosamente y para esto es fundamental el arbol de maquinas del GMAO, que ya tiene su jerarquía en niveles desde la planta, area, instalación, maquina, componente, asimismo la creación de esta jerarquía define las fronteras de cada sistema. El R.C.M. se debe implantar de una forma lógica, sin llevarlo a extremos que no se puedan cumplir, porque en ese caso se convierte en “Resource Consuming Monster”. Por ello, una vez obtenido el arbol de maquinas de nuestraplanta, el siguiente paso es realizar un analisis de criticidad del mismo, se puede aplicar a nivel de planta, area, instalación, maquina, según tengamos creado dicho arbol. El analisis de criticidad es una parte importantísima de la metodología del R.C.M. y probablemente la que lleva mas tiempo en realizarse, se llevara a cabo en base a criterios como: seguridad, calidad, disponibilidad, mantenibilidad, etc, que ponderaran según el criterio de la planta. Para realizar esto adecuadamente, el analisis sera llevado a cabo por responsables de las distintas areas de la empresa tales como: Producción, Mantenimiento, Calidad,

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Medioambiente, Almacén o logística…, mediante reuniones establecidas para ello, de forma que la puntuación y ponderación de cada una de las variables consideradas sera establecida y aplicada con la mayor objetividad por cada uno de los responsables de cada area involucrada. Indicar que la tendencia de los responsables es a que sus areas son siempre críticas y se debe pensar que si todo es crítico, es que realmente nada lo es, típicamente solo un 20% de los equipos son críticos. Tras obtener la matriz de criticidad, en principio el R.C.M. se aplicara a aquellos equipos cuya criticidad este por encima de un valor determinado, normalmente combinar este analisis con un Pareto ayudaría a dirigir nuestraatención a los equipos de mayor criticidad. Esto contribuye a focalizar los esfuerzos en esos equipos, eliminando el problema del “Resource Consuming Monster”. Centrados en los equipos a los que aplicar el R.C.M., el siguiente paso es definir adecuadamente las funciones de cada equipo objeto del estudio. La función de un activo estara definida por una frase que describe que es lo que hace el equipo dentro del sistema, no lo que es. Esta función, nos permitira obtener los fallos funcionales del equipo, que es la imposibilidad de que un activo cumpla con su función, dentro de los parametros de funcionamiento aceptables para el usuario. No se debe confundir “Fallo”, con “Modo de Fallo”. Modos de fallo, son las comúnmente llamadas “causas del fallo”, y se definen como cualquier evento que provoca la perdida de la función, es decir, provoca un fallo funcional de un equipo, sistema o proceso. Por tanto, el modo de fallo es la causa y el fallo en sí, la consecuencia, o el efecto. Con estos tres elementos: Función, fallo funcional (EFECTO) y modo de fallo (CAUSA), se pueden confeccionar por cada equipo en estudio unas tablas, que son de mucha utilidad en el estudio R.C.M., parecidas a los analisis causa-raíz. Con estas tablas se comprueba que cada fallo funcional puede estar provocado por uno o varios modos de fallo, por tanto es en los modos de fallos donde nos debemos concentrar, de forma que sepamos perfectamente los efectos que provoca en el equipo, sistema oproceso, se necesita conocer bien la relación CAUSA-EFECTO, y esto solo se puede conseguir aplicando el analisis de modos de fallos y sus efectos (en inglés, FMEA), para cada fallo funcional de cada equipo. En este trabajo no entraremos en ver como se realiza un FMEA, simplemente indicar que para documentar adecuadamente los efectos de un fallo, se deben registrar al menos la siguiente información. La evidencia de que el fallo ha ocurrido. Formas en que puede afectar a la seguridad de las personas o el medioambiente. Formas en que afecta a la producción y/o operaciones. Daño físico causado por el fallo. Coste de la reparación. Llegados a este punto de la metodología tenemos que hemos realizado el arbol de maquinas de la planta, que lo hemos jerarquizado y obtenido las instalaciones o maquinas mas críticas mediante un analisis de criticidad, de forma que centrados sobre ellas, les hemos

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definido las funciones de las mismas, sobre esa definición, se han sacado los fallos funcionales y sobre los fallos funcionales hemos obtenido todos los modos de fallo que les aplican, mediante el analisis de modos de fallo y sus efectos. Ahora sólo nos queda clasificar los modos de fallos obtenidos y crear las tareas de mantenimiento mas adecuadas a cada modo de fallo, no olvidemos que el objetivo del R.C.M. es realizar una correctadistribución de las tareas de mantenimiento en los equipos, realizarlo de una manera lógica y enfocado a maximizar la fiabilidad de los equipos. Para clasificar los modos de fallo, basta volver a aplicar el analisis de criticidad a los mismos, en realidad se puede hacer al mismo tiempo que el FMEA, por lo que sería un analisis de modos de fallo y su criticidad, (del inglés FMECA). El FMECA sólo añade parametros cuantitativos para determinar la criticidad, o severidad asignada a cada modo de fallo. Se añade un número de criticidad y probabilidad a cada modo de fallo, así se obtiene la consiguiente matriz de criticidad. Esto es mas un analisis cuantitativo que cualitativo. La norma americana mas ampliamente utilizada en este tipo de analisis, a modo de referencia es la MIL-STD-1629. La norma mencionada divide la matriz de criticidad en 5 niveles de probabilidad de ocurrencia del modo de fallo, y 5 niveles de severidad de la consecuencia, si bien esta norma se creo para uso militar se puede adaptar perfectamente al mundo industrial y comercial. Obtenida la matriz de criticidad de los modos de fallo por cada equipo en estudio, se pueden clasificar desde los mas probables y severos en sus consecuencias, a los que dedicaremos una mayor atención, hasta los menos probables y cuyas consecuencias no son demasiado importantes para el equipo o la producción, dichos modos de fallo los trataremos en última instancia. Así se tiene todo lo que se necesita para desarrollar losplanes de mantenimiento adecuados a cada equipo, obtenidos los modos de fallo y su severidad, de forma ordenada, nos debemos preguntar ahora ¿qué podemos hacer para prevenir cada modo de fallo?. Algunas claves para solucionar esto son: Todo lo que se pueda predecir se predice. Lo que da lugar a tareas de mantenimiento predictivo. Lo que no se pueda predecir pero si prevenir, se previenen. Lo que da lugar a tareas de mantenimiento preventivo, o de intervalo fijo. Lo que no se pueda predecir, ni prevenir, se dejara evolucionar al fallo, si sus consecuencias no son severas, lo que da lugar a mantenimiento correctivo. Si las consecuencias son graves, habra que recurrir a otras técnicas como el rediseño, para eliminar o controlar el modo de fallo. Con esto, lo necesario ahora es detectar qué modos de fallo son predecibles, determinar las técnicas de mantenimiento predictivo que se les pueda aplicar y que sea de facil implementación, recordemos que hay muchas, ejemplos son los analisis de vibraciones, termografías, ultrasonidos, tribología, líquidos penetrantes,… Terminado esto hay que formar al personal e implantar las técnicas necesarias.

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En el caso del mantenimiento preventivo, habra que definir el intervalo de las actuaciones, esto se puede realizar mediante estadística o bien por la experiencia de la planta, existenestudios sobre la obtención de los intervalos de actuación en el mantenimiento preventivo que se pueden consultar, sin embargo no son facilmente entendibles para alguien con escasos conocimientos en matematicas avanzadas y estadística aplicada. 4. APLICACIÓN PRACTICA. En el capítulo anterior se ha descrito, de una manera rapida qué es el R.C.M. y cómo se implanta, ahora se va a describir una forma practica de implantarlo utilizada en una fabrica de proceso continuo, una siderúrgica compuesta por dos areas de negocio distintas, la acería y la laminación. Partamos de la base de que el arbol de estructura de la acería se ha desarrollado previamente, se ha jerarquizado en 4 niveles, Factoría, Línea, Maquina y Componente, y por lo tanto se han definido ya las fronteras de cada elemento, y su función. Asimismo se dispone de un GMAO comercial adaptado a la realidad de la fabrica, y se quiere realizar el estudio R.C.M. para implantar un sistema de mantenimiento preventivo en esta area de la fabrica. Esta era la situación que me encontré al incorporarme a la fabrica en Febrero de 2005, se me contrató, junto con otros dos compañeros, para desarrollar la metodología R.C.M. y crear, para después gestionar, el sistema de mantenimiento preventivo en la acería. Nació así el Departamento de Mantenimiento Preventivo de la fabrica. En este caso practico, bajo el esquema de la metodología R.C.M. los primeros tres pasos ya han sido dados, y se ha producido el primer error importante,que mas adelante sera la causa del peligroso “Resource Consuming Monster”, se quiso realizar el R.C.M. a toda la acería, y no se realizó un analisis de criticidad de las distintas instalaciones, para focalizar los esfuerzos en ellas. A partir de ese momento, los siguientes pasos en la metodología R.C.M. se desarrollarían en las ya mencionadas reuniones de los necesarios equipos de proyecto. El objetivo principal de estas reuniones consistía en obtener la información necesaria que va a ser utilizada en la alimentación de la base de datos creada por el GMAO desarrollado para la gestión del mantenimiento en la acería. Con este programa informatico se obtendra el tipo de mantenimiento a aplicar a cada una de las maquinas posibles, de forma que se minimicen y/o eliminen los fallos lo antes posible y de la manera mas económica. Las opciones de salida del programa informatico fueron definidas de la siguiente manera: a) Mto. Correctivo: Cuando se actúa sobre la avería una vez producida. b) Mto. Preventivo: Se da cuando se crea un plan de mantenimiento de forma que se revisen y cambien los componentes necesarios de forma periódica, con una

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periodicidad previamente fijada, con el objetivo final de evitar las averías. Ej: Sustitución Rodamientos cada 4000 horas. c) Mto. Predictivo: Semejante al plan de mantenimientopreventivo pero cuando se trata de fallos muy críticos y de alto coste en tiempo y dinero. Sujeto a seguimiento continuo cuya frecuencia dependera de la experiencia que se adquiere por la aplicación del mismo. Ej: Analisis de Vibraciones en ventiladores de la aspiración de humos del horno de arco eléctrico. d) Mto. Mejorativo: Es un mantenimiento correctivo que actúa sobre la avería de forma que ésta no vuelva a producirse en el futuro. Ej: Rediseño. Estructura de las reuniones: Teniéndose siempre en mente el objetivo indicado anteriormente, se estructuró la recogida de la información necesaria para el sistema a través de una serie de reuniones de varios equipos de proyectos, cada uno de ellos estaba encargado de un area concreta de la acería, dividida en: Area 1: Horno 1, Chatarra, Escoria, SAF H1. Area 2: Servicios de Acería, Servicios de Factoría. Area 3: Horno LF, SAF LF. Area 4: Colada Continua 1, Colada Continua 2, Línea de Artesas, Líneas de Cuchara. Area 5: Grúas, Útiles de Grúas. Los equipos de proyectos encargados de cada area estaban formados por los siguientes representantes, divididos por las areas funcionales de la empresa: • Area 1: Miembro del Dpto. Mto. Preventivo como el facilitador o coordinador de la reunión, responsable del mantenimiento eléctrico de acería, responsable del departamento de sistemas y automatica industrial, responsable del mantenimiento mecanico de acería, jefe de producción de acería, responsable de empresa externa encargada departe del mantenimiento de algunas instalaciones y un jefe de turno de producción. Area 2: Miembro del Dpto. Mto. Preventivo, responsable del mantenimiento electromecanico de servicios, miembro del mantenimiento eléctrico de acería. Area 3: Miembro del Dpto. Mto. Preventivo, miembro del mantenimiento mecanico de acería, miembro del mantenimiento eléctrico de acería y miembro del area de producción. Area 4: Miembro del Dpto. Mto. Preventivo, miembro del mantenimiento mecanico de acería, miembro del mantenimiento eléctrico de acería y miembro del area de producción, miembro del departamento de sistemas y automatica industrial. Area 5: Miembro del Dpto. Mto. Preventivo, responsable del departamento de mantenimiento electromecanico de grúas y miembro mecanico de dicho departamento.

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Como se puede observar en la distribución del personal para las reuniones, hay algunas areas en las que no participan miembros del departamento de producción, ademas hay otros departamentos importantes en la fabrica que no participaron en las reuniones, como eran los

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departamentos de calidad, medioambiente y sobre todo el departamento de prevención de riesgos laborales. Por otro lado, el area del Horno 1, se designó como el mas importante de una forma totalmente subjetiva, y fue a esa area a la que se le dedicó el personalmejor preparado de las areas de mantenimiento y producción. Mas adelante se demostró con el tiempo que si bien era un elemento importante de la fabrica, no era el mas crítico de todos. Se realizaron las reuniones 3 veces a la semana y por un tiempo estimado de dos horas y media por sesión, se esperaba de esta manera tener el estudio terminado en un plazo de 3 meses. El objetivo de cumplió a base de tremendos esfuerzos por parte de la organización, dado que sustraer a los principales responsables de muchos departamentos de la empresa siete horas y media a la semana de su tiempo, y quehaceres diarios es algo realmente difícil, sobre todo teniendo en cuenta que el personal de mantenimiento vive al día, esto es algo que tendréis que meditar y manejar con cuidado si os veis en una situación parecida. Desarrollo de las Reuniones: Para el correcto desarrollo de las reuniones, se creó un procedimiento para su ejecución, a cada miembro del equipo se le comunicó con antelación las maquinas sobre las que va a versar la reunión en cuestión, cada maquina llevara asociada un formulario, parcialmente cumplimentado, que debera ser revisado y completado previamente, de forma que se agilice lo mas posible la dinamica de la reunión, para el buen funcionamiento del sistema era imprescindible la preparación previa a la reunión, así se ahorraría tiempo y sesiones. La guía para completar cada una de las columnas del formulario, que se puede ver en el anexo 1 de este trabajo, se exponea continuación. El formulario fue creado para desarrollar de una forma rapida, el FMECA, los analisis de criticidad y las tareas de mantenimiento a realizar, de una sola vez. Datos conocidos de antemano: Nombre de la maquina a la que hace referencia el formulario, este sera de acuerdo al arbol de maquinas de cada area de la acería, código de la maquina, lugar de ubicación, descripción y operación de la misma (función). Datos a completar del formato y/u obtener de las reuniones: Modos de fallos, componentes afectados, efectos, causas, controles existentes, gravedad (G), probabilidad de ocurrencia (PO), probabilidad de NO detección (PND), tareas, ley, subcontratación (SUBCT), seguridad (SEG), frecuencia, duración de la tarea, tiempo de parada, especialización necesaria, código recambios necesarios, criticidad. A continuación se explica brevemente qué se quiere conseguir en cada apartado. Modos de Fallos: Se pretende enumerar y listar todos los posibles fallos ocurridos hasta la fecha o que puedan ocurrir en las maquinas objetivo de las reuniones. Para ello se hara un estudio previo del histórico de fallos perteneciente a dichas maquinas completandolo con la experiencia de los asistentes a las reuniones. Aunque en su momento este apartado se llamó “modo de fallo”, según la

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metodología expuesta en el anterior capítulo,esto corresponde al “FALLO FUNCIONAL”. Componente Afectado: En esta columna se tiene que especificar todos los componentes, matriculados en el nivel 3 del arbol de maquinas o susceptibles de seguirles una traza, del equipo en estudio afectados por el fallo identificado. Efectos: Poner de manifiesto las consecuencias derivadas de la ocurrencia del fallo. Para ello se han codificado una serie de efectos para unificar criterios, son los siguientes: No afecta. Baja Calidad. Ralentización de la Producción. Paro de la producción. Nocivo para el Medio Ambiente. Riesgo Laboral. Otros. Debe tenerse en cuenta que un mismo fallo funcional puede tener varios efectos, por ello se debí escribir en el formulario el efecto de mayor gravedad según el criterio personal. Causas (en la metodología es el modo de fallo): Se pretende conocer qué ha producido el fallo y porqué, un fallo funcional en la maquina puede tener muchas causas, y conociendo las causas, se podra actuar sobre ellas minimizando o eliminandolo. Controles: Controles existentes actuales sobre la posible causa del fallo, para prevenirlo, aquí se debe uno preguntar: ¿Existe algo, hacemos algo para permitir controlar el fallo? No/Sí (cómo se controla). Se acotaron las respuesta debiendose escoger entre los siguientes: No se controla actualmente. Revisiones por la operativa diaria del equipo o instalación. Preventivo, controles periódicos. Preventivo, controles no periódicos. Visualización de parametros, paneles decontrol de datos. Alarmas de anomalías. Se debe tener en cuenta que una cosa es la existencia de controles y otra es la utilización de los mismos. Probabilidades: En esta columna del formulario de las reuniones, se tenía que rellenar tres apartados donde a cada uno había de asignarle un número que refleje lo mas fielmente la realidad del fallo. Este apartado es el que permite cuantificar los modos de fallo, para realizar el analisis de criticidad de los mismos. Gravedad (G): Valora el nivel del impacto del fallo en el proceso. Se debera escoger un número entre la siguiente escala:

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1, 2 Ínfima. 3, 4 Tolerable. 5, 6 Moderado. 7, 8, 9 Importante. 10 Crítico. Probabilidad de Ocurrencia (PO): Es un número que refleja la probabilidad de que se produzca la causa del fallo, según la siguiente escala: 1 Muy raramente (casi nunca se va a dar). 2 Raro. 3 Poco frecuente. 5 Frecuente. 7 Muy frecuente. 8 Habitual. 10 Seguro que se dara (aunque sea a muy largo tiempo). Probabilidad de NO detección de la causa (PND): Es un número que refleja la probabilidad de que ocurra un problema y no pueda ser detectado por los controles incluidos en la maquina o los extras establecidos por la empresa. Esta probabilidad es a su vez asignada subjetivamente por el consenso del equipo de trabajo, escogiéndose entre lossiguientes valores: 1 Ínfima (Se detecta facilmente). 4 Baja. 7 Elevada. 10 Muy Elevada (No se puede detectar). Llegados a este punto del formulario, se tienen todos los elementos necesario para realizar un FMECA adecuado, con valores cuantitativos para el analisis de criticidad de los modos de fallo. Las siguientes columnas del formulario, son ya para definir las tareas a realizar en cada modo de fallo indicado en las reuniones, lo que permitira valorar los recursos necesarios para su ejecución, tanto en mano de obra como en materiales. Tareas para que no ocurra: Se debe indicar el conjunto de acciones a realizar para que no se produzca el fallo, se debe tener en cuenta que un mismo fallo puede llevar asociadas varias tareas, por lo que cada tarea sera a su vez una línea del formulario. Ley / Subcontratación / Seguridad: En esta columna se debera marcar con una cruz la casilla LEY si la tarea a realizar viene obligada por la legislación, otra cruz en SUBCT. si la tarea a realizar debe ser subcontratada debido a la falta de conocimientos a nivel técnico necesarios para llevarla a cabo y otra cruz en SEG, si la tarea a realizar evita un riesgo para la seguridad del personal y la maquina.

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Poner de manifiesto que en los casos que sean necesarios, se podran marcar una, dos, tres, o ninguna de las casillas de estacolumna. Frecuencia: Se indicara la periodicidad de las tareas. Como se ve, en las reuniones realizadas, la periodicidad de las tareas se hizo de forma totalmente subjetiva al criterio de los miembros del equipo de proyecto. Duración de la tarea: Se estimara lo mas fielmente posible en esta casilla el tiempo, en minutos, empleado en realizar la tarea, incluyéndose el tiempo dedicado a la preparación de la misma. Tiempo parada: Se estimara el tiempo, en minutos, de parada de la producción necesarios para la realización de la tarea. Hay instalaciones que no se pueden mantener si no se ha producido una parada programada de la producción. Especialización necesaria: Se debera especificar el nivel técnico del personal necesario para realizar la tarea, para ello se debera escoger una especialización entre la siguiente lista: (1) Sin especialización específica. (2) Maquinista. (3) Otros. (4) Automatico / Electrónico. (4) Mecanico. (4) Eléctrico. (5) Neumatico. (5) Hidraulico. (6) Soldador.

Código Recambios: Se debera apuntar, en la preparación previa a la reunión, por parte de los asistentes el código de los recambios, de acuerdo al sistema de gestión de repuestos corporativo, que se prevean necesarios para realizar la tarea en cuestión. Criticidad Recambio: Se escogera de entre la siguiente lista, la opción que mejor refleje el impacto del recambio en la tarea a realizar: (1) No afecta para nada. (4) Sustituible / intercambiable. (8) Sustituible / intercambiablecon operación adicional. (10) Imposibilita ejecución de la tarea si no se tiene el recambio específico. Se puede ver, como mediante este procedimiento de reunión, se obtienen todos los datos necesarios para cubrir el resto de los pasos de la metodología R.C.M. Como se ha comentado, se tardaron 3 meses en completar todo este estudio, y un mes mas en procesar la información y darla de alta en el GMAO, así como a formar al personal en el nuevo sistema, de forma que quedó definido el nuevo plan de mantenimiento de la acería en un periodo de 4 meses. El pistoletazo de salida de este nuevo plan de mantenimiento se dio el 1 de Julio de 2005, con la primera Orden de Mantenimiento, (en lo sucesivo OM), desarrollada en el nuevo GMAO.

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Costó bastante la adaptación del personal y los responsables a la nueva manera de trabajar, pues si bien, antes cada operario tenía su OM, ahora con la nueva se le proporcionaba mas información útil para la ejecución de la tarea, incluidos los repuestos, pero a su vez se le exigía mayor rigor en la cumplimentación de la misma una vez terminada la tarea, incorporando el tiempo empleado, repuestos, comentarios…, como medio de realimentación y búsqueda de mejora del sistema, este proceso si bien es imprescindible, pues el sistema se debe mantener vivo, multiplicaba seriamente el tiempo de gestión delos responsables del mantenimiento, pues toda la información recogida por los operarios en las OM´s debía incorporarse al sistema. Mi experiencia personal en estas reuniones se centró en las areas 3, (Horno LF y SAF del LF), y 5, (Grúas y útiles de grúas), mas adelante fui el responsable de implantación y seguimiento de los planes de mantenimiento en el area de grúas. Por ello, a partir de ahora me voy a centrar en los resultados obtenidos en dicha area.

5. DISCUSIÓN Y RESULTADOS.(5)
El plan de mantenimiento preventivo de la acería vio la luz a partir del 1 de Julio de 2005 como se ha expresado con anterioridad, en este apartado voy a exponer los resultados de implantación, y seguimiento de dicho plan de mantenimiento, de forma que se pueda ver el desarrollo del mismo durante los 18 meses que hay entre el 1 de Enero de 2006 y el 30 de Junio de 2007. Los meses entre Julio y Diciembre de 2005 fueron de adaptación del personal y el plan a la realidad de la fabrica, por lo que no se tienen en consideración en el analisis. Evidentemente este apartado esta centrado en el trabajo desarrollado en el area de grúas, que a partir de Junio de 2006 se fusionó con otra area del mantenimiento que eran las Maquinas automotrices, cuyo plan de mantenimiento preventivo no estuvo listo hasta Diciembre de 2006, pero que sin embargo supuso desde el segundo semestre del año 2006 una carga adicional de trabajo a ser absorbida y gestionada.

5.1 Introducción.
Con el informe quedesarrollé en su día en el area de Mantenimiento de Grúas y Maquinas Automotrices, y que ahora presento en este trabajo, se pretendía poner de manifiesto las necesidades, virtudes y carencias del area. Asimismo tenía como objetivo, a través del analisis de la información recogida en el GMAO llamado MAGMA de los 18 meses posteriores a la implantación efectiva del plan de mantenimiento preventivo en el area, identificar las principales fuentes de Correctivo que afecta a la buena marcha del mantenimiento en Grúas y maquinas, para desarrollar planes de contingencia adecuados a los problemas y mejorar el mantenimiento preventivo diseñado, detectando los errores cometidos y solucionandolos.

5.2 El Trabajo Realizado en 2006.
Se utilizara para este apartado exclusivamente la información recogida en MAGMA y DPSISE, (sistema corporativo para la gestión de la producción), para el caso de los paros de producción, las OM´s objeto de estudio son aquellas cuya fecha de Planificación esta comprendida entre 01/01/06 y 31/12/06.

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Para empezar este estudio se va a realizar una serie de graficas que nos muestren las intervenciones realizadas por el personal de departamento de mantenimiento de grúas durante el año 2006, distinguiendo inicialmente entre las OM´s realizadas por personal de empresas externas, que se concentranprincipalmente en las parada anual de mantenimiento, y las OM´s realzadas por personal propio, en las que centraremos el estudio y analisis.

Relación Total OM´s Grúas 2006
Externas 4%

Externas Internas

Internas 96%

En el año 2006 estan registradas un total de 4764 OM´s en el Mto de Grúas y maquinas automotrices, de las que 191 corresponden a OM´s externas, siendo el resto un 96 % las OM´s relacionadas directamente con personal propio. Este dato pone de manifiesto el bajo nivel de subcontratación de trabajos por parte de este departamento, realizandose con personal propio casi todas las intervenciones, sean del tipo que sean. Por otro lado también se pone de manifiesto el tremendo volumen de información generado con el nuevo sistema de mantenimiento implantado en la acería, 4764 OM´s en el primer año de desarrollo del sistema, suponen una media de 17 OM´s por día laborable para su estudio y gestión. Obviamente, los responsables de cada area sujeta al nuevo sistema no eran capaces por sí solos gestionar todo el flujo de información entrante, así como analizar y dar por finalizadas las OM´s que llegaban al sistema, por lo que a partir de Junio de 2006, se incorporaron una serie de administrativos a las areas de mantenimiento de la acería, que se encargaban de cerrar las OM´s en el sistema informatico, y filtrar la información importante para el responsable, que a partir de ese momento sólo tenía que obtener los informes semanales o mensuales del estado desu area, para tener una idea clara de lo que estaba pasando. Esto sin embargo es un síntoma claro del “Resource Consuming Monster” Estudiando un poco mas a fondo las OM´s externas se obtiene que de las 191 registradas, 42 de ellas estan anuladas, es decir el 22 % no se realizaron. De las restantes 149, el 35 % corresponden al plan anual de limpieza de las grúas, el 61,75 % corresponden a las intervenciones en la Parada Anual de Mto. Y sólo un 3,25 % corresponden a trabajos subcontratados fuera de la parada de mto, e intervenciones correctivas.

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Relación OM´s Internas Grúas 2006 Anuladas 7%

Finalizadas Anuladas

Finalizadas 93%

Centrandonos en las OM´s internas, que son un total de 4573, se obtiene que 306 fueron anuladas por retraso e incumplimientos en las planificaciones, lo que es un 7 % del total correspondiente a las OM´s con fecha de Planificación comprendidas entre 01/01/06 al 31/12/06. De los datos de cumplimiento de la planificación se obtiene que la media registrada con datos fiables se situó en 85,10% inferior al objetivo marcado del 90%, esta media corresponde a datos a partir de Junio/06 a Diciembre/06, donde empezó el proceso de finalización diario de OM´s por un administrativo y auditado diariamente por el responsable.

Distribución en Nº de OM´s Grúas 2006 Mejora 1% Apoyo 1% Correctivas 30%Preventivas 59%

Planificables 9%

Correctivas Planificables Preventivas Mejora Apoyo

Estudiando la distribución de OM´s por tipos en el 2006 se obtiene que el 39% (1289) correspondieron a correctivas, ya sean inmediatas o planificables, el 59% (2496) fueron preventivas de todos los tipos y sólo un 1% (41) fueron en trabajos de mejoras en las instalaciones. Ademas hubo un 1% (53) de OM´s destinadas a trabajos de apoyo a empresas externas, acorde con el bajo nivel de OM´s externas.

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Distribución en % del Tiempo Empleado en OM´s Grúas 2006 Mejora 1% Apoyo 2% Correctivas 36%

Correctivas Planificables Preventivas

Preventivas 48%

Planificables 13%

Mejora Apoyo

De la distribución de OM´s en tiempos empleados se ve que 49% ha sido empleado en tareas correctivas o correctivas planificables, un total de 6678,17 Horas. El tiempo dedicado a preventivo a sido del mismo orden, 6528,47, el 48% del total, mientras que el empleado en tareas de mejora de las instalaciones ha sido de 101,67 horas, un 1% y el consumido en tareas de apoyo a personal externo asciende a 230,17 horas, el 2%. El tiempo total registrado en MAGMA es de 13538,48 horas, siendo el disponible calculado por el AS400 para el año 2006 de 14112 horas, por lo que se deduce que esta reportado al sistema de Gestión de Mantenimiento el 95,94%del tiempo disponible en el departamento lo que es un muy buen dato, que valida los resultados de cualquier analisis basado en ellos y demuestra el nivel de exigencia y control en este sentido en el departamento. Teniendo esto como base, se puede observar que el tiempo dedicado a mantenimiento correctivo y a mantenimiento preventivo es practicamente el mismo, en el año 2006, primer año de implantación del sistema basado en el R.C.M., lo que no es una buena noticia en absoluto. Estadísticamente, el mantenimiento correctivo debe ir desapareciendo si el plan de mantenimiento preventivo y predictivo esta bien diseñado y ejecutado, al ser el primer año de implantación, no es significativo, pero se debe estar muy atento a la tendencia y la relación entre horas de mantenimiento correctivo frente a horas de mantenimiento preventivo y predictivo.

5.3 El Trabajo Realizado 1º Semestre 2007.
Con respecto al 2007, los datos aquí recogidos corresponden a las OM´s cuyas fechas de planificación estan comprendidas entre el 01/01/07 y el 31/07/07, que son los meses finalizados y comprobados en el momento de realizar este informe. El total de OM´s correspondientes al periodo analizado, asciende a 4086, que si extrapolamos a todo el año supone un incremento del 47% en Nº de OM´s respecto al 2006. Asimismo el Nº de OM´s externas asciende a 186, casi las mismas que el total del año 2006, pero representa en términos relativos sólo un incremento de 1 punto porcentual del volumen desubcontratación en ésta area en los primeros siete meses del año 2007. Curso 09/10 Autor: José Ignacio Calderón Banderas. 20/39


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Relación Total OM´s Grúas 1º Semestre 2007
Externas 5%

Externas Internas

Internas 95%

Estudiando un poco estas OM´s se observa que de las 186 registradas, el 14,5 % corresponden al plan anual de limpieza de las grúas, el 39 % corresponden a las intervenciones en la Parada Anual de Mto de Acería, y el resto, un 46,5 % corresponden a trabajos subcontratados fuera de la parada, donde destacan actuaciones muy concretas en inversiones como son, la sustitución de raíles en la Nave de Palanquillas, la Nave del Desbaste y la colocación de Variadores de Frecuencia en las Grúas de Productos Terminados. En este caso no es la parada de mantenimiento la principal aportación a la subcontratación del area pero su influencia sigue siendo mínima en tareas correctivas o preventivas.

Relación OM´s Internas Grúas 1º Semestre 2007
Anuladas 12% Pendientes 2%

Finalizadas Anuladas Pendientes
Finalizadas 86%

En el caso de las OM´s internas de este periodo del 2007 se observa que de las 3900 OM´s internas, el 12% han sido anuladas por retrasos o incumplimientos varios en la planificación, aumentando en 5 puntos respecto a todo el año pasado, un total de 487 OM´s no se han realizado, existe asimismo un 2% de OM´s pendientes de finalización, un total de 62,OM´s de alta duración que a lo largo de lo que queda de año se les debe dar curso, ya sea por personal propio o externo.

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A su vez en este periodo de estudio, el cumplimiento medio de la planificación se sitúa en 76,89% muy inferior al objetivo marcado del 90%, y menor que en el 2006, situación inadmisible para el buen funcionamiento del Departamento y que hace que, junto a otros factores se esté en un permanente círculo vicioso de correctivo que es necesario romper con urgencia.

Distribución en Nº de OM´s 1º Semestre Grúas 2007 Apoyo
Mejora 1% 3% Correctivas 35%

Correctivas Planificables Preventivas Mejora Apoyo

Preventivas 50%

Planificables 11%

Centrandonos en las OM´s finalizadas en el periodo se pone de manifiesto que del total de ellas, 3351, el 46,6% (1561) son correctivas ya sea inmediato o planificable, el 49,2% (1649) son preventivas, un 1,3% (45) de mejora y un 2,9% (96) de apoyo a tareas de empresas externas.

Distribución en % del Tiempo Empleado en OM´s 1º Semestre Grúas 2007 Mejora 2% Apoyo 2% Correctivas 39%

Correctivas Planificables Preventivas

Preventivas 40%

Planificables 17%

Mejora Apoyo

Mas útil es ver la distribución en tiempo empleado en cada tipo de mantenimiento, así 5876,72 horas han sido dedicadas a Mto Correctivo, el 55,21% del tiempo reportado, por otrolado 208,25 horas (1,96%) han correspondido a tiempo invertido en apoyo a empresas externas, otros mantenimientos y areas de la factoría, y 167 horas (1,57%) a tareas de mejoras en las instalaciones del area. El tiempo dedicado a preventivo supone 4391,62 horas, un

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41,26% del total reportado, menor a los niveles del 2006 a pesar de que el 50% de las OM´s en el sistema son preventivas. En los 7 primeros meses del 2007, hay reportado al sistema un total de 10643.58 horas de mantenimiento interno, de un total disponible para el periodo de 11182,75 horas incluyendo las 956 horas, entre extras y guardias de los jefes de equipo, acumuladas por el personal en el periodo, por lo que el porcentaje de tiempo reportado al sistema se sitúa en 95,18% validando cualquier analisis a realizar. Como se ha expresado anteriormente, se debe estar muy atento a la relación de tiempos entre mantenimiento correctivo y preventivo, y se ve que la tendencia en los 7 primeros meses de 2007 es desfavorable, aumenta el tiempo en correctivo frente al de preventivo, por lo que es evidente que algo no se esta haciendo bien, si 2 años después de la implantación del sistema de mantenimiento preventivo basado en un estudio R.C.M., no se ha bajado la tasa de mantenimiento correctivo. Se puede deber a múltiples factores, pero los mas comunes son que elplan de mantenimiento esté mal diseñado desde el origen, o que las rutas de mantenimiento no sean las adecuadas, o bien que las tareas de mantenimiento no se ejecuten adecuadamente, entre otros.

5.4.

Comparativa 2006/2007.

La memoria expuesta representa los datos contenidos en MAGMA para el area de Mto. De Grúas y Maquinas Automotrices, comparando ambos años dentro de los límites impuestos de que el 2007 sólo se valoran los 7 primeros meses se ve.

Total OM´s Grúas
5000 4000 3000 2000 1000 0 2006 2007 Externas 191 186 Internas 4573 3900 Finalizadas 4267 3351 Anuladas 306 487 Pendientes 0 62

En Nº de OM´s, el incremento que representa extrapolando estos datos al conjunto del 2007 se estima, como se dijo anteriormente en un 47%, aumentando en la misma proporción el tiempo de gestión necesario, por parte de responsables y jefes de equipo. Este aumento tan espectacular obedece a dos motivos: • Integración del Mantenimiento Preventivo de las Maquinas Automotrices en MAGMA.

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Creación y reporte de todas las actuaciones realizadas por el personal del departamento, así como los trabajos de las empresas externas.

Las OM´s externas, apenas van a variar en términos relativos, indicando el pobre nivel de subcontratación del area por las dificultades existentes en encontrar empresas externas con solvencia yaptas para trabajar en altura. Las OM´s anuladas sí sufren un fuerte incremento, lo que se traduce en una caída en picado del cumplimiento del preventivo, situada la media anual en 76,89%. Esto esta directamente relacionado con la integración de las Maquinas Automotrices en el Departamento de Mto de Grúas y en el sistema de gestión MAGMA a partir del Noviembre – Diciembre 2006. Aumentando la carga de trabajo de forma alarmante, y no los medios para absorberla.

Distribución Tiempo Empleado en OM´s Grúas
60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2006 2007 Correctivas 36,05% 38,63% Planificables Preventivas 13,28% 16,58% 48,22% 41,26% Mejora 0,75% 1,57% Apoyo 1,70% 1,96%

En términos de tiempos, siempre mas representativo, el correctivo aumenta hasta el 55% del tiempo reportado, 5 puntos mas que en todo el 2006 y el preventivo baja al 41% pero aumenta el tiempo a mejoras, que a la larga revertira en disminuir los paros. La situación hay que invertirla, y la solución en estos casos para por aumentar la subcontratación, equilibrar el equipo humano del area, revisar, ajustar y mejorar el sistema de mantenimiento preventivo desarrollado y realizar una Task Force en el periodo de horas Pico de trabajo para estabilizar la situación y afrontar los siguientes años con garantías de que esta situación no se repita.

5.5 Los Paros de Producción por Grúas. Pareto.
Como se ha visto anteriormente, el cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo esta a unnivel muy bajo en el area, en términos de paro de producción, también se refleja este hecho, así los valores alcanzados en el periodo Dic05-Nov06 llegó al 0,36% del tiempo total producido. Valor que nos sirve de referencia para los Objetivos del periodo Dic06-Nov07 situado en 0,340%.

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% Paro Acería por Grúas Dic 06 - Nov 07
1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000
En er o Fe br er o M ar zo o Ju ni o Ab ril br e M ay ic ie m Ag o Ju lio st o

% Paro Acería por Grúas sin acumular % Paro Acería por Grúas Acumulado OBJETIVO 2007

D

% Paro Eléctrico y Mecanico en Grúas
0,700 0,600 0,500 0,400 0,300 0,200 0,100 0,000
em br e En er Fe o br er o M ar zo Ab ril M ay o Ju ni o Ju lio Ag os to

% Paro Mecanico Grúas Sin Acumular % Paro Eléctrico Grúas Sin Acumular % Paro Mecanico Grúas Acumulado % Paro Eléctrico Grúas Acumulado % Paro Total Acumulado OBJETIVO 2007

El valor acumulado hasta el 31/07/07, es de 0,364% algo superior a todo el año pasado, los incidentes en las grúas 34 y 39 de Abril y Mayo han situado este nivel por encima del objetivo, auque aún es alcanzable y se han desarrollado políticas preventivas en esta línea. Del Cuadro de Mando de MAGMA se obtiene, en minutos, la siguiente distribución
Del 01/12/2006 al 31/07/2007 PAROS DE PRODUCCION PARO MEC PARO ELECT MAQ MEC MAC ELECT TOTALElectromecanicos Grúas 358 538 31 10 937

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D

ici

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Distribución Minutos de Paro Preoducción en Mto. Grúas y Maquinas Automotrices
41 358 Paro Mécanico Grúas Paro Eléctrico Grúas Paro Maquinas 538

Aparecen paros asociados a las maquinas automotrices, en total 41 minutos, el 4,4%, la relación entre los paros mecanicos y eléctricos hasta la fecha se sitúa en 62,62% de Paro Eléctrico frente a un 32,98% de Paro Mecanico. En el caso de Laminación, hasta la fecha no se han registrado los paros de producción derivados de las grúas, actualmente se esta realizando dicho seguimiento para tener una base frente a los objetivos para el año 2009, actualmente la situación se ve en las graficas.
% Paro Lam1 por Grúas Dic 06 - Nov 07
1,000 0,900 0,800 0,700 0,600 0,500 0,400 0,300 0,200 0,100 0,000 % Paro Lam1 por Grúas sin Acumular % Paro Lam1 por Grúas Acumulado 0,400 0,350 0,300 0,250 0,200 0,150 0,100 0,050 0,000 % Paro Lam2 por Grúas sin Acumular % Paro Lam2 por Grúas Acumulado

% Paro Lam2 por Grúas Dic 06 - Nov 07

br e En er Fe o br er M o ar zo Ab ri M l ay o Ju ni o Ju lio

ci

Di

El acumulado a 31/07/07 se sitúa en Laminación 1 es de 0,129% y en laminación 2 de 0,116% muy parejos dado que la principal fuente de paros debido a grúas es la de carga de hornos, la Grúa 49. Profundizando un poco mas en la distribución delos Paros de Producción en maquinas dependientes del Departamento de Mto. Grúas y Maquinas Automotrices en Acería se puede realizar un analisis Pareto en el periodo en estudio.

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Di

ci

br e En er Fe o br er M o ar zo Ab ri M l ay o Ju ni o Ju lio

em

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Distribución Minutos de Paro de Producción en Areas del Mto. Grúas y Maquinas Automotrices
41 76 19 10 19 LINEA CHATARRA LINEA COLADA GRUA 11 GRUA 18 GRUA 34 GRUA 39 539

226

La mayor cantidad de Paro se concentra en la Grúa 34 con mas del 50% del total seguido de la Grúa 39, entre ambas maquinas alcanzan el 82,25% del total de paros de producción. tabla. Por averías, en el periodo de estudio, las mas importantes se relacionan en la siguiente Fecha Tiempo Paro Observaciones
235 199 164 76 61 37 31

Fallo Contacto Auxiliar 4D1 Elev Auxiliar Grúa 34 Rotura Rodamientos Poleas Reenvío Grúa 34 Fallo Eldro Elev. Principal Grúa 39 Rotura Línea Grúas Seccionador Nave Chatarra Rodamiento Roto en Rueda T/P Grúa 34 Rodamiento Roto Rueda Loca T/P Grúa 39

Descripción

07/04/07 14/05/07 12/05/07 12/02/07 26/04/07 15/04/07

Es el que hace que suba el Eldro del motor, se quema el motor, mala gestión de la avería, falta de recursos. Rodamientos Cambiados en Parada 12/02/06 por JASO, Falta de Grasa Fallo intermitente muy difícil de detectar

Es la fasemas cercana a la carretera, fogueada por terminal flojo. Tiene Grasa, posible mal montaje, se puso en Parada 07, mecanizados del sur y JASO Rueda Colocada en Enero/07 (Parada) Mecanizada por Mecanizados del Sur y montada en su taller, falta de grasa, engrasada por JASO en parada Mal uso de la Maquina, sobreesfuerzos por extender demasiado el brazo y utilizarlo demasiado tiempo.

Rotura del Pistón Posición 12/03/07 Nº4 de la Brokk 330 Nº1

Las primeras 5 averías corresponden con el 80% del total de paros en Grúas en el periodo de estudio.

5.6 Los Recursos Humanos del Departamento.
Tras la unión efectuada en 2006 de las areas de Mantenimiento de Grúas y Mantenimiento de Maquinas Automotrices, los recursos humanos en la nueva area de Mto. De Grúas y Maquinas Automotrices incluye: • 1 Responsable de area.

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2 Jefes de Equipo. 3 Operarios Mecanicos de Grúas. 3 Operarios Eléctricos de Grúas. 1 Operario Mecanico de Maquinas.

El personal disponible asciende a 7 operarios entre mecanicos y eléctricos. Para hacer frente a todos los trabajos preventivos y correctivos que surjan. Se expone a continuación la carga de trabajo preventiva para el año 2007 realizada a través de la simulación de los planes preventivos con el GMAO.
Relación Minutos Teóricos - Disponibles Preventivo Grúas

140000 120000 100000 8000060000 40000 20000 0 mar- abr- may- jun07 07 07 07 jul07 ago- sep- oct- nov- dic- ene- feb07 07 07 07 07 08 08 Tiempo Teórico Preventivo (min) Tiempo Real Disponible 50% Tiempo Real Disponible Necesidad 55% Correctivo

En la grafica se observa que con el nivel de correctivo actualmente existente, 55%, hay un gran desnivel entre los recursos disponibles y los necesarios para acometer el preventivo previsto y el correctivo estimado, siendo necesario el refuerzo del equipo para solventar esta situación. Las diferencias corresponden a una media de 27 días de trabajo para un persona, teniendo en cuenta que la media de días de trabajo en esos cuatro meses es de 20 días, se necesita un refuerzo de 1,3 operarios sobre el estandar actual para absorber esa carga de trabajo.

5.7 Maquinas Automotrices en 2007.
En los últimos dos años el parque de maquinas automotrices a cargo del mantenimiento se ha visto incrementado en 8 unidades, siendo dadas de baja únicamente tres maquinas, la JCB sustituida por la Bobcat, la Fiat, sustituida por Linde H25 y la Barredora Élite, sustituida por Dulevo 5000. El parque de maquinas a mantener queda en 18 unidades. Las maquinas incorporadas han sido: • Liebherr

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Desde Junio de 2006 que se unificó el Mto. Maquinas Automotrices con el Mto de Grúas,la sensación es que el Mto de Grúas y Maquinas Automotrices no cumple con la carga de mantenimiento preventivo diseñada, esto se hace mas evidente a partir de Diciembre de 2006 cuando se da por terminado los planes de mantenimiento preventivo para maquinas automotrices en base a horas de funcionamiento y manuales de fabricante poniéndose en marcha los mismos a través del GMAO. Esta sensación es avalada por los datos de cumplimiento recogidos en los distintos informes mensuales de mantenimiento de acería que puntualmente se realizan cada mes y que se resumen en la siguiente grafica.
% Cumplimiento Preventivo en Grúas y Maquinas Automotrices
120 100 80 60 40 20 0 Marzo Octubre Septiembre Febrero Mayo Abril

Se observa que previo a la incorporación de las maquinas automotrices en el sistema de mantenimiento preventivo en Diciembre 2006, el cumplimiento se mantuvo estable en valores muy próximos al objetivo del 90%, a partir de Diciembre, la tendencia es a la baja, salvo honrosas excepciones y casi nunca se alcanza el objetivo del 90%. En Enero estuvo la parada de mantenimiento y los datos de cumplimiento son tan bajos porque se realizó la sustitución de raíles de la nave de colada con los recursos propios del mantenimiento. La peor época se pasó en Febrero y Marzo con cumplimientos entre el 60 y el 70%, siendo a partir de entonces y hasta la fecha muy irregular y no alcanzandose salvo en 3 semanas el objetivo marcado. Anteriormente se han visto las graficasde OM´s por tipos y minutos invertidos en cada tipo de mantenimiento del conjunto del departamento, en esta ocasión para observar mejor la influencia de las maquinas automotrices en el departamento se van a separar ambas areas.

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Nº de OM´s

Comparativa OM´s M aquinas y Grúas según Estado
3000

852 Grúas Maquinas Automotrices 3048

2000 1000 0 Maquinas Gruas

Finalizadas 673 2678

Anuladas 164 323

Pendientes 15 47

De estas graficas se deduce que el 21,85% de las OM´s del Departamento son del area de Maquinas Automotrices, algo mas de la quinta parte.

Influencia de Maquinas sobre el Total de OM´s por Tipos del Departamento

24,19%

20,08% Finalizadas Anuladas Pendientes

33,68%

Sin embargo, su influencia en el total de OM´s indica que aunque sólo sean la quinta parte del total de OM´s suponen el 33,68% de las OM´s anuladas, y un cuarto de las OM´s pendientes del Departamento. Es decir su influencia negativa se ha dejado sentir notablemente. Diferenciando las Maquinas de las Grúas, sin embargo se observa que los niveles de tareas pendientes son relativamente parejos, diferenciandose claramente en los niveles de OM´s finalizadas y por tanto anuladas en 9 puntos porcentuales.
% OM´s Maquinas Automotrices según Estado
10,60%

% OM´s Grúas según Estado

19,25%

1,76% Finalizadas AnuladasPendientes 78,99%

1,54%

Finalizadas Anuladas Pendientes 87,86%

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Profundizando mas en el area de Maquinas Automotrices, se observa que de las OM´s finalizadas, un total de 673, sólo un pequeño porcentaje son OM´s preventivas, el 38,78% teniéndose un 60% de Correctivo, 408 OM´s.
Distribución en % del Nº de OM´s 1º Semestre Maquinas 2007
0,89% 0,30% 38,78% 49,03% Correctivas Planificables Preventivas Mejora Apoyo

11,00%

Obteniendo los datos en tiempo se aprecia mas claramente la distribución de los recursos de esta area a lo largo de estos 7 meses.
Distribución en % del Tiempo Empleado en OM´s el Primer Semestre en Maquinas 2007
0,94% 0,43% 35,59% 47,44% Correctivas Planificables Preventivas Mejora Apoyo

15,60%

Sólo el 35,59% del tiempo disponible fue utilizado en OM´s Preventivas en el area de maquinas automotrices en el periodo considerado. ¿De donde sale tanto correctivo en maquinas?, se va a realizar un Pareto exclusivamente con los datos de las OM´s correctivas para conocer el Top 5 de las maquinas que tienen un mayor nivel de intervenciones del mantenimiento, mas adelante se realizara un analisis de esas maquinas para conocer el porqué de tanto correctivo.

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De las graficas que se muestran a continuación se observa que el 60% del tiempo dedicado a correctivo se emplea en las dos Caterpillar y las dos Brokk, que junto con el Camión Aspirador y la Barredora Microvac se alcanza el 75% del tiempo total empleado en correctivo en el area de maquinas.
% OM´s Correctivas por Maquina
16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%
Ta lle r Te M rex ic ro va c C la Li nd rk e D H ul ev 30 o 50 0 Ka 0 rc he Bo r Li bca nd t e H Li 25 eb he M rr an it C am ou io n Li nd es e H C am Lin 50 de io n H As 80 pi ra do r
Golpes 10,66% 22,48% 32,85% Mala Practica
30,25% 9,45% 35,38% Golpes Mala Practica Mantenimiento Operaciones Aux. 24,92%

Br ok

k

18

25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%
c C Li l ar n k D de ul H 30 ev o 50 K a 00 rc he Bo r L i b ca nd e t H Li 25 eb h M err an i C am tou i Li one nd s e C am Lin H50 i o de n A s H 80 pi ra do r
Tipos Correctivo Brokk 330 Nº1

0

0

% Tiempo empleado en Correctivo por Maquina

Ta

kk

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Al estudiar estas maquinas y su correctivo se obtienen las siguientes graficas.
Tipos Correctivo Brokk 180

34,01%

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Mantenimiento Operaciones Aux.

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Tipos Correctivo Caterpillar Nº1

Tipos Correctivo Caterpillar Nº2

Ruedas 17,89% 33,71%Mala Practica / Golpes Mantenimiento 38,76% 9,63% Operaciones Aux.
40,58% 7,01% 8,19% 44,22% Ruedas Mala Practica / Golpes Mantenimiento Operaciones Aux.

Se distinguen claramente las operaciones realizadas entre las Caterpillas y las Brokk, en las caterpillas las influencias de los golpes y malas practicas operativas no tienen tanta importancia en el tiempo total dedicado a ellos, sin embargo el mayor lastre ha supuesto la continua carga de trabajo al sustituir ruedas por el excesivo desgaste de las mismas provocado por el ambiente y la forma de trabajo. Las Brokk, al contrario, presentan un cuadro en el que las actuaciones derivadas directamente de los golpes que se le dan en su operativa diaria, ha provocado múltiples averías, cambios continuos de mangueras, enchufes rapidos, pistones quiza es posible pensar que estas maquinas no son las adecuadas para el trabajo que se les solicita, aparte de que el manejarlas no es tarea facil y requiere una especialización, formación y destreza que a mi entender, actualmente el personal de producción no tiene.

6 CONCLUSIONES.
A la luz de los datos expuestos en el estudio que realicé a finales de 2007, se alcanzan las siguientes conclusiones: • El Número de OM´s en el area ha experimentado un fuerte aumento a raíz de la incorporación del Mto de Maquinas Automotrices a los planes de mantenimiento preventivo. El % de tiempo dedicado a mantenimiento correctivo ha pasado de un 49% a un 55,21% bajando ademas elnivel de cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo del area al 76,89%. Esto a la larga repercute negativamente en los niveles de paros de producción por averías, pues para conseguir una mayor fiabilidad de los equipos la tendencia debe ser invertida. El paro de producción en el area ha aumentado respecto a 2006, el nivel que se alcanzó al final del año 2006 se situaba en 0,362% del tiempo total de producción, en el periodo del estudio se sitúa ya en 0,382%, debido fundamentalmente a: o Las maquinas empiezan a provocar paros de producción, que antes no se contabilizaban y por tanto “no existían”.

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o El paro eléctrico es el 60% de los paros de producción del area habiéndose detectado graves deficiencias en la calidad de la ejecución de las revisiones eléctricas. (Mantenimiento Preventivo mal ejecutado.) o El paro mecanico mas significativo se ha debido principalmente a rodamientos, bien por mal montaje de los mismos, o bien por falta de engrase. o Se han detectado deficiencias en el diseño de los planes de mantenimiento preventivo, como son los engrases de las grúas y el mantenimiento de los levantafrenos, principales fuentes de correctivo con paro de producción del año 2007. • La influencia de las maquinas automotrices ha sido muy negativa hasta la fecha de realización del informe, ocupando la terceraparte de las OM´s anuladas y la quinta parte de las OM´s pendientes, alcanzando ademas un 60% de correctivo lo que representa el 23,92% del tiempo dedicado a OM´s Correctivas del area. Las principales maquinas que aportan correctivo al area son las dos Caterpillar y las dos maquinas Brokk, y las causas fundamentales de correctivo son las ruedas de las Caterpillar y las actuaciones derivadas de golpes y malos habitos en el uso de las Brokk.

•

Desde el punto de vista del estudio R.C.M. se pueden sacar las siguientes conclusiones a tener en cuenta en futuras actuaciones de este tipo en empresas de proceso continuo: Es evidente que, si bien el arbol de estructura de la factoría estaba bien realizado, y por tanto las funciones de los equipos a estudiar y su jerarquía, no se realizó un estudio de criticidad adecuado a las instalaciones, se quiso aplicar el estudio a toda la parte de Acería de la empresa, lo que provocó un “atracón” difícilmente digerible por la organización, y un considerable “rechazo” por parte de los responsable y operarios de mantenimiento, sólo superable con tiempo, dedicación y esfuerzo, lo que duró alrededor de 9 meses. Si se hubiera realizado el analisis pareto presentado en el apartado 5 de este trabajo, antes de empezar el estudio R.C.M., tanto en maquinas como en grúas, (datos parecidos a los obtenidos con el GMAO para el pareto de 2007, estaban disponibles en 2005), nos habríamos dado cuenta de que en el area de mantenimiento degrúas y el area de mantenimiento de maquinas automotrices, sólo hay 2 ó 3 grúas y 4 maquinas de las 18 existentes en factoría, que acaparan mas del 80% de los paros de producción achacables a las areas mencionadas, por lo que son las maquinas críticas a realizar el R.C.M., en vez de a la totalidad de las areas. Esto se puede extrapolar al resto de las areas de mantenimiento de la acería. Se ha mencionado anteriormente que hubo errores en las reuniones definidas para montar el sistema, debido a criterios totalmente subjetivos se le dio maxima prioridad a lo que sucedía alrededor del horno principal de arco eléctrico de la factoría, dedicando los principales esfuerzos en ellos, y la gente mas preparada. En el caso del area de grúas, en las reuniones no participó nadie del departamento de producción, que son los verdaderos usuarios de las maquinas en estudio, y cuya experiencia es realmente valiosa en esta area en concreto.

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Se ha constatado antes que debido al gran volumen de información y la necesidad de realimentar el sistema con el reporte de las OM´s de los operarios, los responsables de las areas de mantenimiento no daban abasto para gestionar toda la información entrante al sistema, y mucho menos de analizarla y sacarle el partido necesario, por ello, la gerencia de la empresa, a partir del verano de 2006, un añodespués de la puesta en marcha del plan de mantenimiento preventivo en acería, tomó la decisión de introducir personal administrativo en las areas de mantenimiento para realizar la función de entrada de datos al sistema GMAO y el cierre de las OM´s realizadas. Esto es un síntoma claro del temible “Resource Consuming Monster”. El sistema R.C.M., da como resultado una serie de tareas a realizar por maquina o elemento al que se le ha aplicado, es decir un plan de mantenimiento ordenado, sin embargo, el plan de mantenimiento esta “vivo”, es necesario revisarlo de vez en cuando por si las condiciones de operación han cambiado, si se han producido inversiones en los elementos que reduzcan su criticidad, como por ejemplo rediseños, duplicidad de instalaciones…, esto afecta enormemente a la criticidad de las instalaciones y por tanto al estudio R.C.M., se debe revisar con periodicidad los planes de mantenimiento, para ver, no sólo su efectividad sino también su necesidad. El estudio realizado en el apartado 5 de este trabajo iba encaminado a esa revisión, tratando de cubrir las deficiencias encontradas tras la puesta en marcha del plan. Se va a exponer por último en este trabajo, la grafica del tanto por ciento del paro de producción debido a grúas en el area de acería para comparar la evolución a lo largo de los años de implantación del sistema de mantenimiento preventivo basado en un estudio R.C.M. en Acería, esto es lo que realmente le importa a la dirección gerentede la empresa, que tras las inversiones realizadas en los distintos departamentos de mantenimiento, se vean resultados equivalentes y perdurables en el tiempo.
% Paro Acería por Grúas % Paro Total Acumulado 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0
2006 2007 2008 2009

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Lamentablemente de la grafica no se pueden obtener datos antes de Enero de 2006, hubiera resultado interesante saber en qué niveles de paro de producción debido al area de grúas estaba la empresa antes de la implantación del sistema de mantenimiento preventivo diseñado y puesto en marcha a partir de Julio de 2005, de forma que se pudieran comparar los resultados antes y después del cambio de sistema de mantenimiento.

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Aún así se pueden observar algunas tendencias y hechos importantes, como son el que los valores finales del paro total acumulado en 2007 y 2008 aumentan respecto al 2006, lo que pone de manifiesto que en los tres primeros años de implantación del sistema no se estan consiguiendo resultados visibles en este aspecto, el mas importante para la empresa, por lo que no se estan haciendo bien las cosas. En 2006 y 2007, la parada anual de mantenimiento se producía en Enero, y se observa que en febrero tiene fuertes aumentos en las tasas de paro,producidos sobre todo por errores en montajes de repuestos, y fallos humanos en el mantenimiento por falta de experiencia y supervisión del personal. A partir del 2008 la parada anual de mantenimiento se pasó al mes de Julio, ese año resultó ser nefasto para el mantenimiento de grúas, con niveles de paro al final de año nunca conocidos, aunque el mantenimiento preventivo llevaba ya implantado 3 años, no se entendía el porqué se llegaba a esa situación. Obviamente la respuesta era sencilla, el plan de mantenimiento no había sido bien enfocado, se debía revisar en profundidad, analizar todos los datos obtenidos durante todo ese tiempo de operación y volver a realizar el estudio R.C.M. pero sólo a las maquinas que estaban dando los peores resultados. Así se hizo, no tanto con nuevas reuniones sino con los datos sacados y analizados del GMAO, se realizaron buenos estudios de analisis de causa raíz, paretos trimestrales y otras técnicas estadísticas para localizar los verdaderos focos de los problemas, como resultado, se eliminaron tareas de mantenimiento y revisiones que no aportaban valor o que estaban duplicadas, se ajustaron periodicidades de revisiones y sustituciones de elementos críticos en las grúas, se analizaron las actuaciones de los gruístas en el uso de las maquinas pues se comprobó que muchas averías eran provocadas por el mal uso de las maquinas. Tras estos pequeños pasos, se puso en marcha el nuevo plan de mantenimiento para las grúas y maquinasautomotrices, y tras evaluar los resultados a lo largo del 2009 se obtuvo el mejor resultado de paro de producción que se conocía hasta la fecha, quedando por debajo incluso que la de 2006. En lo que va de 2010, los valores se mantienen cercanos a los de 2009, lo que indica que las medidas adoptadas entonces fueron acertadas. Por último y como colofón del estudio indicar que no todo lo que se hizo aplicando esta técnica estuvo mal, o no dio resultados, ni mucho menos, la mayor parte de lo obtenido con la aplicación del R.C.M. fue positivo a bien aceptado con el tiempo en la empresa, esta claro que cambiar una forma de trabajo, e incluso mentalidades, implantada en la compañía desde el origen de la misma en los años 60, no es facil y requiere mucha dedicación, “mano izquierda” y paciencia. En general los resultados de la compañía hasta 2008 fueron buenos, en 2009 se tuvieron pérdidas económicas por la crisis económica que nos salpica desde el verano de 2008, y que ataca especialmente al mercado de la construcción que se nutre del acero de este tipo de empresas, debo indicar que en 2009 gracias al esfuerzo de todos, se consiguió el objetivo anual de producción, (92% de productividad), se alcanzó un 93.4%, hecho que nunca antes se había obtenido, evidentemente a esto contribuyó de manera notable la consolidación del plan de mantenimiento preventivo basado en la metodología R.C.M. expuesta en este trabajo.

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7 REFERENCIAS.
(1) Isidoro García García. “Mantenimiento.” Universidad de Sevilla, Febrero 2010. (2) Nowlan F.S. and Heap H. “Reliability-centered Maintenance”. Springfield, Virginia. National Technical Information Service, United States Department of Commerce. 1978. (3) John Moubray. “Reliability centred Maintenance.” Aladon Ltd. 1991. (4) José Pedro Rayo. PREDITEC. Universidad de Sevilla, Abril 2010. (5) José Ignacio Calderón Banderas. Memoria Dpto. Mto. Grúas y Maquinas Automotrices. Siderúrgica Sevillana, S. A. Septiembre 2007.

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ANEXOS.

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MAQUINA NIVEL II:

Nº:

AREA:

CÓDIGO:

DESCRIPCIÓN:

OPERACIÓN:

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MODOS DE FALLO CAUSAS CONTROLES PROBABIL TAREAS NO OCURRA ESPECIALIZACIÓN NECESARIA FRECUENCIA TAREA DURACIÓN TAREA (min)

COMPONENTE AFECTADO

EFECTO

LEY SUBCONTR, SEGURIDAD

TIEMPO PARADA MAQ/PROD (min)

CÓDIGO RECAMBIOS

CRITICIDAD RECAMBIO

G LEY

PO

SUBCT.

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PND SEG. G LEY PO SUBCT. PND SEG. G LEY PO SUBCT. PND SEG. G LEY PO SUBCT. PND SEG.

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