EL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL NUEVO MILENIO

En esta parte del texto, el autor establece que antes se planteaba que dentro de una empresa, se hablaba mucho del “final de la jerarquía”. Todos constituiríamos una sola y alegre tripulación embarcada en el mismo buque. Pues el autor indica de que eso no ha de suceder porque necesariamente debe de haber una persona quien señale las ordenes cuando la tripulación este frente a algún. El director ejecutivo debe reunir ciertos puntos clave, todos relacionados entre sí pero perfectamente distintos.

Transformar el gobierno empresarial
Los inversionistas institucionales son y seguirán siendo los propietarios decisivos.
Tiene ante sí un enorme reto: el de educar a los nuevos propietarios, muchos de los cuales son personas de finanzas. Es virtualmente imposible hacerle entender los negocios a una persona de finanzas. La gente de finanzas no se entiende con la cuestión de equilibrio entre elementos en conflicto el corto plazo frente al largo, la continuidad contra el cambio, mejorar el hoy frente a crear el mañana. Los líderes corporativos que se entienden conestas cuestiones todos los días saben el esfuerzo que implican, pero para las personas de finanzas es difícil entenderlo.

Una de las tareas más críticas que va a tener el director ejecutivo es pensar muy bien en todo esto en relación con su negocio particular, e idear maneras de lograr equilibrio. Los ejecutivos que tienen experiencia en lograr equilibrio corporativo descubren por lo general que tienen buena intuición de lo que hay que hacer, aun cuando no sea fácil y cometan errores. Pero el error más grave es tratar de evitar el problema de gobernar. Los líderes de hoy tienen que aceptar que el interés de los accionistas no es la guía por la cual deben manejar la empresa.

Nuevas políticas de información
En todos los negocios, la tecnología informática ha tenido un impacto obvio, pero únicamente en los elementos concretos, no en los intangibles como estrategia e innovación. Para el director ejecutivo la nueva información no ha afectado la manera como él toma sus decisiones. Esto tendrá que cambiar.
El único centro de utilidades es el cliente que paga en buena moneda. Sobre lo de fuera no sabemos nada, y sin embargo, aun cuando uno tenga el negocio más importante de su industria, la gran mayoría de quienes compran artículos o servicios como los que uno produce no son clientes suyos. Si tiene 30% del mercado es un gigante pero eso significa que 70% de los clientes no están comprando sus productos o servicios, y no sabemos nada acerca de ellos.
Esos “no clientes” son especialmente importantes, porque representan una fuente de información que lepuede ayudar a uno a estimar los cambios que afectarán su industria. No cabe duda de que llegar a conocer a los no clientes no es nada fácil, pero es la única manera de ampliar nuestros conocimientos.

Mando y control
Íntimamente relacionado con esto hay otro factor: hoy se está haciendo menos trabajo de la manera tradicional, mediante la cual las compañías (sobre todo las que tratan de controlar todo lo que necesitan y de hacerlo dentro de una esfera de poder bien definida.
Muchos de los que trabajan para una compañía probablemente no son sus empleados, y una predicción que he oído es que dentro de pocos años quienes no son empleados de la empresa para la cual trabajan, inclusive el gobierno, excederán grandemente en número a quienes sí son empleados.
Un síntoma de lo que está ocurriendo es el explosivo aumento de los expertos, de los consultores en administración, éste es un indicio de que el aporte que necesitamos vendrá cada vez más no de las personas de la organización que controlamos sino de personas u organizaciones con las que tenemos una relación, una asociación, personas a quienes no les podemos dar órdenes.
Los participantes en prósperas operaciones de riesgo compartido saben que a los socios no se les pueden dar órdenes. Trabajar con ellos es esencialmente una labor de marketing, y eso significa hacer preguntas: sSus metas? sSus expectativas?
Pero a veces es indispensable dar órdenes para que las cosas se hagan. El director ejecutivo de mañana tendrá que aprender cuándo ordenar y cuándo actuar como socio.

El surgimiento de laspersonas que trabajan con el conocimiento
Ya no se puede confiar en la ventaja competitiva de los conocimientos. La tecnología viaja con una rapidez increíble.

En resumidas cuentas
Es deber del director ejecutivo fijar una dirección clara de lo que su compañía entiende por “resultados”.
El líder del mañana no podrá dirigir por carisma; tendrá que pensar a fondo las cosas fundamentales, de manera que los demás puedan trabajar de manera productiva.
El trabajo del director ejecutivo va a ser mucho más parecido al oficio más complejo que es dirigir una ópera. El director no les puede dar órdenes; tiene el elenco de apoyo y la orquesta; y tiene el auditorio. Cada grupo es totalmente distinto, pero el director de la ópera tiene su partitura y todos tienen la misma partitura y hay que lograr que los distintos grupos coincidan para producir el resultado deseado. Ésta es la clave para entender lo que viene. No es cuestión de ser más importante o menos, sino de ser importante de una manera distinta. No se trata de abstenerse de dar órdenes, sino de saber cuándo darlas y cuándo hay que tratar al prójimo como un socio. Y no se trata de menospreciar los objetivos financieros; por el contrario, la demografía nos indica que éstos van ser más importantes, pero habrá que saber cuándo integrar los objetivos financieros con la necesidad de fortalecer y mantener un negocio.