SEGUNDA UNIDAD
Diagnóstico de la Empresa.
Objetivo principal.- Manejar Las herramientas básicas de la planeación
estratégica utilizadas para formular con propiedad el diagnóstico empresarial.
Contenido
El estudio diagnóstico y su importancia en la planeación estratégica.
El estudio diagnóstico de la empresa, es decir el reconocimiento de la
situación en que se encuentra de forma puntualizada es uno de los soportes
fundamentales de la planeación estratégica. En esencia el diagnóstico
empresarial es la radiografía dinámica de su naturaleza, considerando un
conjunto de factores relevantes que la condicionan, este análisis que aborda
las cuestiones centrales de la entidad de negocio, se puede realizar con
distintos enfoques y mediante diferentes herramientas técnicas de las cuales se
presentan las más usuales, que son a la vez las más aceptadas.
Realizar un diagnóstico en el terreno empresarial es examinar de manera
cuidadosa no solo la estructura, mecanismos de operación y resultados, sino
encontrar las causas de la problemática presente considerando el pasado y
reconocer aquella que pueda surgir conforme a las prácticas recurrentes
actuales, por lo tanto un diagnóstico debidamente formulado ofrecerá datos
extraordinariamente importantes para preparar las estrategias y las acciones
del futuro, por lo que esta labor va más allá de un simple inventario de
obligaciones y recursos, o de la determinación de las fortalezas y debilidades
de la empresa, en realidad se trata de una investigación marcadamente racional
del proceso de una entidad económica ó social, de la cual se van a examinar sus
elementos nodales su interrelación, causas y efectos; y luego su funcionamiento
como un todo en un contexto cuidadosamente caracterizado. Es un estudio que se
tiene que abordar dialécticamente para llegar a conclusiones significativas que
serán lasbases del
quehacer por venir. Los elementos que no se pueden omitir en un análisis
diagnóstico son entre otros: antecedentes, formas y condiciones de origen de la
empresa, proceso seguido hasta el presente, filosofía y expectativas, análisis
del sector, sus indicadores y modo de operación, ubicación de la empresa en su
ramo, recursos humanos, financieros, técnicos y materiales con los que cuenta,
logros y tropiezos, principales problemas, capacidades y retos, ciclo de vida,
equilibrios y desequilibrios internos, nivel de unidad de criterios, el entorno
regional, nacional e internacional en que se encuentra, condiciones del mercado
y nivel de competitividad, la naturaleza de la competencia que enfrenta, las
amenazas y oportunidades que presenta y, desde luego su organización y
conducción sus indicadores económicos y financieros de operaciones mas
importantes ( ventas, costos, utilidades, flujos, capitales, reservas,
proyecciones) los planes presentes, los requerimientos y las alternativas de
acción
Para concretar el proceso del
diagnóstico, se explican enseguida los mecanismos de operación.
Herramientas para el análisis de la Empresa.
Al referirnos a las técnicas para el análisis empresarial, encontraremos que
existen aquellas orientadas al estudio del entorno empresarial externo, las que
se concretan al estudio interno o las mixtas, asimismo considerando el factor
temporal, hay técnicas para reconocer el pasado de la empresa otras que se
enfocan a estudiar su presente y otras tantas que analizan el futuro, asimismo
considerando el abordaje de las situaciones y elementos de procesos y
estructuras, hay técnicas que abordan el estudio de la empresa en forma
estática y otras que lo hacen considerándola en un proceso dinámico.
Análisis del Entorno.- Técnica PEEST.
Esta técnica en realidad se trata del estudio de 5 aspectos del entorno, que
son lasituación política, económica, ecológica, social y tecnológica, que son
abordados mediante una caracterización puntual siguiendo el criterio de ubicar
la forma e intensidad de cómo pueden impactar a la empresa.
En lo referente a la situación política la caracterización considera como
cuestiones principales las siguientes:
až¢ Tipo de régimen ( definición política: izquierda, derecha, centro)
až¢ Política fiscal
až¢ Formas de actuación del gobierno
až¢ Grado de aceptación ante la población
až¢ La situación política interna ( consenso, unidad de poderes, confianza de
la población, acciones relevantes, expectativas)
až¢ La situación política externa ( tendencias y factores favorables y no
favorables)
až¢ Expectativas políticas para los próximos años..
až¢ Riesgo País
Situación Económica
Información sobre los principales indicadores económicos y financieros locales
de la región, del País y del mundo tales como PIB, balanza de pagos, inflación,
nivel de empleo, salarios, costo financiero, existencia de crédito, reserva
monetarias agregados monetarios, tipo de cambio, evolución de precios
internacionales, deuda externa.
Un aspecto relevante de este punto es el de la capacidad adquisitiva de la
población por la repercusión que tiene en la adquisición de productos o
servicios de la empresa.
Situación ecológica.
Análisis de la normatividad relativa, impacto económico a la empresa por
tratamientos de aguas, gases o materiales residuales, impuesto verde, programas
de beneficio ambiental por la empresa, requerimientos de envases ó empaques
biodegradables., que tanto impactan estas y otras medidas de protección
ambiental relativas a la empresa por su actividad y su costo.
Situación Social.
Información requerida para su caracterización:
až¢ Cantidad de población por estratos y sus movimientos.
až¢ Nivel de pobreza.až¢ Niveles de seguridad social
až¢ Nivel educativo de la población
až¢ Nivel de estabilidad social
až¢ Esperanza de vida
až¢ Presencia y gravedad de problemas sociales, como drogadicción, delincuencia, vagancia
až¢ Costumbres de la población
až¢ Estabilidad y valores de las familias
až¢ Grado de Unidad o destrucción de la integración familiar.
až¢ Valores principales de la población.
Situación de la tecnología.
En este punto se pretende ubicar las tecnologías dominantes en el ámbito internacional,
nacional y local, las tendencias y los procesos hacia nuevos cambios en esta
materia, en particular los concernientes al sector correspondiente a las
actividades de la empresa, a efecto de reconocer su ubicación y tipo de
tecnología ( de manufactura, mecánica, automática, robótica) así como los
requerimientos en este renglón, también debe conocerse el impacto económico del
cambio de tecnología en caso de requerirse. Con la información integrada de los
diferentes aspectos mencionados, se tendrá un conocimiento básico del entorno el cual sin
duda será un marco de referencia y un contexto de permanente influencia en el
ser de cualquier organización empresarial que se pretenda diagnosticar, además
permitirá elementos de sustento para definir las estrategias a seguir.
Importancia del análisis del
entorno.
El entorno ambiental no es el simple recipiente donde se ubica la empresa, la
relación suele que se da entre la organización y su medio, ser comparable a la
del pez con el mar, porque no solo se mueve en este espacio sino que aquí se
encuentran los factores decisivos de su vida. Mientras que en la empresa, el
entorno condiciona su razón de ser a través del
impacto de los elementos con los que se relaciona como las materias primas, mercado, gobierno,
avances científicos, culturas predominantes que acaban imponiéndole prácticas
einfluyendo en su existencia y forma de ser de ahí la gran importancia que
tiene la adecuada caracterización de este factor y su impacto.
Estructura del entorno.
Toda empresa tiene como
parte esencial de su estrategia, la necesidad de monitorear su entorno es
decir, registrar aquello que ocurre o que está por suceder en su entorno y que
impacta positiva o negativamente a esta. Aunque la dinámica de los cambios se
ha venido acelerando, los negocios que no se anticipan y manejan esos
acelerados cambios afrontarán futuros inestables. Por lo que una adecuada
planeación estratégica habrá de considerar entre sus primeras y reiteradas
acciones el monitoreo del entorno mediante el cual no sólo se debe capturar y
seleccionar con eficiencia la información obtenida, sino compilarla, procesarla
y aplicarla debidamente para la toma sustentada de decisiones empresariales.
Entre la vasta información que actualmente se difunde, está la del microentorno
o entorno sectorial y la del macroentorno o ámbito exterior amplio nacional e
internacional, información como las tendencias económicas, desarrollo de
tecnologías novedosas surgimiento de nuevos productos competidores,
comportamiento de mercados, planes de inversión de corporativos, precios
internacionales de productos; nos dan una idea de la importancia de las fuentes
externas en especial las del sector del que forma parte la empresa, pero desde
luego la información de nuestro entorno interno ó intorno, será vital, con
datos como comparativos de gastos, producción y ventas; atraso de cobranzas,
quejas de clientes, nivel de calidad de nuestros productos y relación
costo-beneficio, solo por mencionar algunos.
En las últimas décadas se ha venido consolidando el desarrollo de una
disciplina científica que se llama PROSPECTIVA que tiene entre sus tareas la de
visualizar y diseñar escenarios futuros; así comoreconocer las tendencias de
los fenómenos, sociales, políticos, económicos, de la cultura, entre otros,
configurando en el panorama mundial lo que se conoce como macro tendencias. A
este respecto, varios estudiosos en esta materia han presentado sus listados de
lo que consideran las tendencias mundiales presentes y aquellas que ya se
vislumbran hacia el futuro Cestón y Davies (1991) identificaron 50 tendencias
que están “ reformando nuestro mundo” un poco antes, Naisbitt y Aburdene (
1990) encontraron 10 macro tendencias que son puentes importantes para desde el
presente perfilar el futuro en el siglo XXI estos autores destacaron como
fundamentales:
1. El auge de la economía global
2. El renacimiento de las artes.
3. El surgimiento del
llamado “ socialismo de libre mercado”
4. Estilos de vida globales y nacionalismo cultural.
5. La privatización de la condición de riqueza
6. El surgimiento de la zona del
pacífico
7. El liderazgo de la mujer
8. La era de la biología
9. El renacimiento religioso del
nuevo milenio
10. El triunfo del individuo
Casi 10 años antes el propio Maisbitt (1982) nos pintó un panorama de lo que
sería el fin del siglo XX con su primer decálogo de macro tendencias:
až¢ Cambio de una sociedad industrial a una sociedad caracterizada por la
informática.
až¢ Desarrollo de requerimiento de alta tecnología
až¢ Desplazamiento del pensamiento, la administración y la planeación del corto
al largo plazo
až¢ Desplazamiento de la centralización por la descentralizaciónaž¢
Resurgimiento de la autoayuda para remplazar la ayuda institucional
až¢ Transición de la democracia representativa a la participativa
až¢ Predominio de formas de interconexión en red frente a las formas
jerarquices de administración.
až¢ Orientación hacia la búsqueda de múltiples opciones en lugar de la opción
única.
až¢ Desarrollo del sur de USA.
Como centro de
energía y cultura organizacional.
Desde luego que la definición de las tendencias resulta de un cuidadoso proceso
de observación que brinda soporte a los enunciados sobre los fenómenos
predominantes y su curso por venir, a partir de sus testimonios actuales.
Para el diagnóstico que se realiza debe estar
claro que los comportamientos procesos y negocios que van en la dirección de
las tendencias observadas, potencian ó sinergizan los buenos resultados,
mientras que los que van en sentido contrario frenan la velocidad de los logros
e incluso los impiden.
Por ello resulta de interés para la administración corporativa el estudio de
las tendencias como otro aspecto del estudio del
entorno.
ANÁLISIS DOFA
Esta Técnica auxiliar para el diagnóstico empresarial también conocida como FODA ó SWOT, por sus
siglas en ingles, es de frecuente aplicación en el análisis de comportamientos
y la evaluación de entidades en operación. Se trata de una herramienta que
examina tanto a la empresa en lo interno: Fortalezas y debilidades, como en lo externo:
Amenazas y oportunidades. Aunque parece muy simple y hasta intrascendente su
manejo, en realidad su aplicación exitosa requiere de un profundo conocimiento
de la organización empresarial a la que se aplica y la información que arroja
es de sumo provecho. Por sus características de análisis integral de la empresa
debe concretarse en la parte final del
diagnóstico porque otras técnicas que se aplican le proporcionan información
para cumplirmejor su cometido. Sin embargo se desarrolla durante todo el proceso
del
diagnostico.
El trabajo inicial del análisis DOFA consiste en una adecuada auscultación de
los diferentes elementos que concurren en sus funciones, incluyendo recursos
humanos, financieros y técnicos; así como los recursos tangibles e intangibles
con los que cuenta. El objetivo principal de su aplicación no se limita a la
identificación de sus puntos fuertes y débiles, sus riesgos y sus opciones de
negocios.; pretende consolidar sus fortalezas, superar sus debilidades,
protegerse de las amenazas y aprovechar de la mejor forma las oportunidades.
El reto suele ser convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades, lo cual se dice fácil, pero sólo puede ser el resultado de una
hábil, inteligente y vigorosa conducción de la empresa, a partir de una
apropiada planeación táctica y estratégica.
La aplicación del DOFA no es algo novedoso y original, en realidad, se ha
venido utilizando por siglos en la milicia, en este ambiente, ante los combates
que forman parte de su actuar, donde está en juego la propia vida, se diseñaron
mecanismos para reconocer qué, cuándo, y cómo enfrentar al enemigo, a partir de
una precisa definición de lo que es el ejército con el que se da la batalla,
así como la revisión de fuerzas y recursos por una parte y el análisis de
carencias y debilidades por otra parte ofrecían una idea lo más precisa posible
de la verdadera capacidad militar del ejercito, para que los altos mandos
tomaran las decisiones respecto de las confrontaciones esperadas. El tipo de
armas que tenían, la organización, unidad interna, disciplina, pertrechos,
logística, capacidad de mando, material de combate, espíritu de lucha..
permitían una valoración preliminar para decidir la estrategia y los planes de
acción. Lo anterior aunado al conocimiento que se tuvieradel contrincante
permitía definir además las oportunidades de ataque y las amenazas que tenían.
Se trataba de atacar en el momento y terreno más conveniente en el punto más
débil del
enemigo y con la fuerza concentrada conforme lo requiriera la batalla.
Volviendo ahora al análisis empresarial encontraremos también una permanente
batalla por sobrevivir, crecer y desarrollar a la empresa; una lucha por los
mercados frente a otras empresas locales y trasnacionales en un proceso en el
que se despliegan multitud de estrategias para lograr el mejor posicionamiento
y un juego permanente de acciones, alianzas, escisiones, ataques publicitarios,
ofertas, adopción de tecnologías, nuevos productos, es decir toda una gama de
circunstancias que ponen a prueba la capacidad de negocio, con frecuencia su
desplazamiento y hasta su existencia,
La aplicación de esta técnica de análisis integral, requiere definir que áreas
ó aspectos serán objeto de estudio, es decir será en áreas determinadas ó en
toda la empresa; se debe precisar quien ó quienes realizarán el trabajo, aquí
habrá que indicar si es un despacho o grupo de consultores externos ó la propia
Dirección Financiera ó la Contraloría de la empresa. Deberá estar claro, para
qué se realiza el análisis, por ejemplo; para planificar, para vender, para
fusionar, para reestructurar, para cerrar el negocio..; Ya que el fin
determina el enfoque y profundidad del
estudio. En realidad esta técnica acabará conjugando los resultados de otras
herramientas de análisis más especificas, entre las que se destacan las
siguientes: PEEST, Matriz BCG, análisis de barreras, análisis de
competitividad, ciclo de vida del producto y de la empresa, Benchmarking,
análisis de campos de fuerza, análisis de brechas, análisis de cadenas de
valor, análisis de líneas de negocios y estudios de factores de sobre vivencia.
Cada una de estas técnicasaportara elementos informativos conforme su
encomienda, los cuales bien estructurados van moldeando el perfil que resulta,
apoyándose éstas a su vez en diversas técnicas para recibir la información,
principalmente las encuestas, entrevistas, observación, análisis de mercados,
foros, seminarios, reuniones con expertos, revistas y publicaciones
En lo que respecta a los puntos concretos que se abordaran en el análisis, a
través de los cuales se revisa la estructura general de la empresa, enseguida
se presenta una propuesta la cual se adaptara a las condiciones y tipo de
negocio de que se trate.
Definición de aspectos a considerar para el análisis DOFA.
1. Origen y valores de la empresa
2. Dirección de la empresa, planes y políticas
3. Tipo de relación de accionistas con la administración
4. Organización de la empresa.
5. Calidad de productos y servicios
6. Proceso de producción
7. Proceso de distribución y venta
8. Mercadotecnia.
9. Estructura financiera, costos y precios, márgenes de utilidad razones
Financieras principales.
10. Recursos humanos financieros, técnicos; materiales con los que cuenta.
11. Tecnología que aplica.
12. Posicionamiento de mercado y nivel de competitividad.
13. Capacidad y susceptibilidad a los cambios.
14. Impacto de la apertura de mercados
15. Planes de corto y largoplazo..
Algo fundamental en el estudio, será el no perder la visión de conjunto y
concebir la entidad con el principio de negocio en marcha, con la adecuada
relación espacio temporal.
Para algunos estadistas como Thompson y Strickland en su libro “ Administración
Estratégica” ( 1999) la situación de la Compañía debe ser revisada con la
aplicación de 3 técnicas: Análisis SWOT, análisis estratégico de costos y la
evaluación de la fuerza competitiva. Estos instrumentos deberán responder 5
cuestiones esenciales sobre la situación de la empresa que se refiere a:
s Cómo está funcionando la estrategia?
s Cuáles son sus puntos fuertes y débiles, sus oportunidades y amenazas?
s Qué nivel competitivo tiene en sus costos?
s Qué tan sólida es su posición competitiva?
s Qué problemas estratégicos enfrenta?
La aplicación de las citadas herramientas en el análisis estratégico nos
indicaría la fuerza con la que se sostiene una compañía en su posición
competitiva, y si la estrategia utilizada es capaz de elevar a largo plazo su
rendimiento.
Un eje central del análisis se relaciona con la aplicación de la estrategia en un
enfoque cualitativo que aborda las razones de su utilización, su consistencia
interna y su carácter integral se evalúa a partir de la eficacia operativa
medida como rendimiento estratégico y con el rendimiento financiero de la
compañía, tomando como base los resultados de algunas variables que expresan:
- El grado de participación de la compañía en el mercado y su comportamiento,
ascendente o descendente.
- El crecimiento o descrecimiento de los márgenes de beneficio de la empresa y
su comparativo con la competencia, así como
sus tendencias.
- El comportamiento de las ventas respecto al pasado reciente, a lo proyectado
y en relación con el mercado en general.
- Las ventajas odesventajas competitivas de la empresa
- Y si se fortalece o debilita la posición competitiva de la empresa, en el
largo plazo.
En general se puede decir que en la medida que el rendimiento esperado resulte
mejor, se deberán realizar menores cambios en la estrategia y por el contrario,
los bajos rendimientos permitirán cuestionar la estrategia utilizada.
Identificación de puntos fuertes y débiles.
Un punto fuerte es una capacidad especial de la empresa que le facilita hacer
bien las cosas, puede ser una característica relevante, habilidad, recursos
valioso o situación favorable que le permita importantes logros en el mercado.
Un punto débil por el contrario es aquello que resulta de carencias de recursos
de la empresa de aquello que hace mal o de una situación que la coloca en
condiciones desfavorables, convirtiéndola en vulnerable ante sus competidores.
Una forma de tratamiento de los puntos fuertes y débiles de las empresas, es
considerándolos como activos y pasivos competitivos respectivamente de tal
forma que al construir el balance estratégico se reconozca su relación y
proporción en una mecánica cuyo propósito es que los puntos fuertes superen con
mucho a los puntos débiles, ocasionando que mediante estrategias adecuadas se
incline la balanza hacia los activos. En realidad las fortalezas que se
reconocen en la empresa jugarán un papel determinante en la definición de las
estrategias y serán la base de la construcción de las ventajas competitivas.
Una de las tareas primordiales del
estudio diagnostico será el de explorar y reconocer sus potencialidades en el
ámbito de sus fortalezas procurando encontrar los rasgos y situaciones
siguientes:
- Amplia línea de productos y servicios.
- Fuente especializaciones en áreas fundamentales.
- Servicios adicionales al cliente
-Contratos y acuerdos favorables para su negocio
- Predominio de experiencia sobre sus competidores
- Suficientes recursos financieros
- Lealtad de clientes y prestigio ante ellos.
- Liderazgo consolidado en el mercado.
- Alto nivel de investigación
- Estrategias adecuadas en áreas claves.
- Acceso a economías de escala
- Ventaja competitiva en costos.
- Posesión de tecnología de vanguardia.
- Dominio de medios de publicidad y mercadeo.
- Innovación permanente.
- Habilidades distintivas de fabricación.
- Habilidad de dirección superior.
- Mejores canales de distribución.
Por otra parte un conjunto de indicios, carencias y circunstancias nos
permitirán apreciar los puntos débiles potenciales de la empresa en su
situación interna, entre los que destacan los siguientes:
- Falta de dirección estratégica ó poco clara.
- Altos costos de operación.
- Recursos e instalaciones obsoletas.
- Menor capacidad gerencial
- Menor experiencia
- Deficiencias notorias de calidad.
- Inadecuados canales de distribución.
- Excesivos problemas de operación.
- Mala imagen de mercado
- Escasa investigación
- Poco control y seguimiento de estrategias.
- Escasa línea de productos y/o servicios.
- Deficiente sistema de mercadotecnia.
- Falta de capital.
- Conflicto de mando
- Limitada capacitación del
recurso humano.
La relación con la generación y aprovechamiento de oportunidades, es necesario
precisar que éstas,ofrecerán a la empresa vías de crecimiento y desarrollo
proporcionando un mejor posicionamiento de mercado, las potencialidades para
lograr las ventajas competitivas y ocasiones especiales para lograr mejores
rendimientos financieros. Las grandes oportunidades se presentan ocasionalmente
y solo son aprovechadas por quienes han construido los medios y capacidades
para capacitarlas, propiciando sus posiciones de liderazgo.
Por su parte las amenazas son factores generalmente externos que ponen en
riesgo a la empresa tales como:
- Nuevas tecnologías.
- Innovación y calidad de la competencia.
- Inusitados movimientos inflacionarios.
- Arribo de mayor competencia por apertura de mercados.
- Incrementos en tasas de interés.
- Devaluaciones fuertes e inesperadas.
- Nuevas reglas o leyes desventajosas.
- Crisis económicas y sociales.
Lo que se pretende con esta parte del análisis
es la búsqueda de oportunidades convenientes para las capacidades de la empresa;
así como
prevenir y capacitar a la empresa contra las amenazas externas.
Proceso de aplicación.
Un mecanismo de abordaje inicial de esta tarea consiste en comenzar por
analizar los productos de la organización, definiendo la función que cumplen en
mercados, luego la definición del producto nos dará pautas para ir
identificando las habilidades transferibles que le dan un sitio conforme a las
necesidades del mercado, los usos y funciones del producto ó los atributos que
le haya permitido cierto resultado. Como parte
de este comienzo habrá de revisarse, nuevas formas de oportunidades como servicios
adicionales, mantenimiento, canales de distribución, calidad, precio. y
aquellos aspectos colaterales significativos que permitan encontrar nuevas
formas diferenciadas que pudieranresultar factores importantes para su futuro
desarrollo. Es importante destacar que el trabajo en equipo permitirá
enriquecer los resultados, que se obtengan. El procedimiento a seguir abordara
cada uno de los aspectos seleccionados, el cual a su vez se revisará de acuerdo
a su naturaleza, conformando en lo posible cadenas de actividades por cada
aspecto, las que serán revisadas y valoradas con la aplicación de las técnicas
especificas que resulten más adecuadas. Al final las conclusiones de cada punto
se integrarán para conformar una visión de conjunto, alrededor de los 4 ejes de
estudio de la tecnología DOFA, contestando las interrogantes centrales.
s Que fortalezas y ventajas competitivas presenta la empresa?
sCuáles son sus debilidades, en que áreas y que repercusiones ocasionan?
sQué retos y oportunidades enfrenta y que expectativas se visualizan al futuro?
s Que riesgos y amenazas enfrenta y cuales se podrían presentar a futuro?
De las respuestas a las preguntas planteadas se desprenden conclusiones que se
pueden plantear tan detalladamente como se
requiera; a manera de ejemplo el análisis de un caso nos reportó que la empresa
tenía en su estructura interna como
rasgos más destacados los siguientes:
Fortalezas:
až¢ Productos atractivos por su calidad y precio.
až¢ Posición del liderazgo en su área en el mercado nacional
až¢ Costos competitivos a nivel internacional.
až¢ Liderazgo tecnológico en el 64% de sus productos
až¢ Impacto favorable diferenciado por la asistencia técnica internacional que
recibe.
Debilidades.
až¢ Procesos intensivos en mano de obra
až¢ 36% de procesos realizados con tecnología obsoleta
až¢ Estructura organizacional compleja y burocrática
až¢ Alta concentración en toma de decisiones.
až¢ Cuellos de botella en recepción y distribución.
až¢ Falta de personal especializado en 4 áreas.až¢ Falta de preparación técnica
actualizada al personal administrativo.
až¢ Aprovechamiento limitado de sistemas de información.
El breve enunciado apenas perfila la riqueza de datos significativos que se
pueden lograr, los que se completarán con aquellos obtenidos mediante la
técnica PEEST, ofreciéndonos así un amplio panorama en el que se pueden
identificar además las oportunidades y amenazas que presenta, y las que habrá
de afrontar la Empresa.
Con un enfoque casuístico e inspirado por la información que nos presenta el
C.P.A. José Luis Sánchez Venegas en su valioso libro “ Diagnóstico Financiero
Integral “, capítulo 6, podremos encontrar entre un variado y basto panorama de
situaciones, configuradas a partir de una o algunas características relevantes,
los casos siguientes:
až¢ Empresas con debilidad congénita.
Nacen con problemas, por tanto son débiles y sus amenazas pronto serán
evidentes: Capital insuficiente, tecnología obsoleta, mala calidad,
desconfianza entre sus accionistas.
až¢ Empresas eunucas ( el crecimiento las debilita) carecen de estudios
elementales sobre procesos, tecnología, mercados y otros aspectos relevantes de
los negocios, no evalúan sus operaciones y sus estructuras de administración y
operación, son rígidas, no responden al ritmo de los cambios ni están
preparados para el mercado externo.
až¢ Empresas frágiles ( tienen empleados débiles) están en un buen nicho pero
la tolerancia inadecuada produce relajamiento de disciplina, la existencia de
familiares o amigos de los accionistas, suele limitar sus alcances, falta de
capacitación el empleado le queda chico a la potencialidad de la empresa.
až¢ Empresas coyunturales ( entidad débil con empleados fuertes) cuentan con
recursos humanos valiosos, en constante capacitación, preparados y con deseos
de superación; pero los planes de la empresa no vanmás allá porque no rebasan
las situaciones presentes, por lo que con frecuencia el trabajador emigra hacia
mejores perspectivas laborales.
až¢ Empresas susceptibles al riesgo (sus debilidades propician fuertes
Descuidar la cobranza tendrá problemas de pagos a proveedores y al personal,
exponiéndose al retiro de proveedores e inconformidad laboral.
No resuelven con oportunidad sus problemas y luego puede ser tarde, les llegan
con facilidad amenazas que no afectan a las demás; Las ineficientes, las
obsoletas y las que carecen de visión estarán con la permanente exposición a
las amenazas.
až¢ Empresas offside ( se les van las oportunidades) suelen perder magnificas
falta de concentración en el negocio o porque son alérgicos al menor riesgo
aunque tengan condiciones de afrontarlo con éxito, y cuando se dan cuenta de
que era una oportunidad esta ya fue aprovechada por la competencia, porque
tiene mejor dominio sobre su entorno, por lo que su carácter conservador,
aunado a su desinformación las deja fuera de la jugada de negocios.
až¢ Empresas hegemónicas. ( Abusan de su fuerza hasta convertirla en bien
dotadas; pero utilizan mal sus recursos, en ocasiones los dilapidan o hacen
ostentación de su condición o golpean innecesariamente a otras más pequeñas,
creando un ambiente hostil hacia ellas, que les puede ocasionar problemas por
la acción conjunta de los afectados.
A esta breve muestra se puede agregar una amplísima gama de casos,
caracterizándolos por uno o varios de sus rasgos predominantes, que se aprecian
en el análisis, ubicándose como
favorables o desfavorables para su desarrollo. En relación con esta
caracterización, se presenta al final del
capítulo un apéndice a través del
cual se puede tipificar con diferentes ángulos de referencia a las empresas.
VENTAJA COMPETITIVA
Uno de los elementos significativos que se debenconsiderar en el análisis de
las fortalezas de la empresa que es sujeto del diagnóstico, es el
reconocimiento de su ventaja competitiva, y el tipo de características que la
hacen posible; así como, la temporalidad de esta cualidad distintiva.
En esencia cuando determinamos que existe ventaja competitiva es porque tras un
cuidadoso estudio de su origen, entorno, estructura y forma de operación hemos
localizado elementos cualitativos diferenciadores en relación con otras
empresas del sector al que corresponden, algunos de los cuales son:
Diferenciación en procesos y productos, ventajas en costos servicios al
cliente, tecnología utilizada, alta calificación de sus trabajadores, ventaja
competitiva y liderazgo en el sector, en realidad es de gran importancia
reconocer no sólo en que aspectos se diferencia cualitativamente de la
competencia, si no también la permanencia de esta(s) ventaja(s), por que si son
de carácter circunstancial o transitorio, tendrán un carácter irrelevante y de
poca significación en la evaluación integral de la empresa, lo que se requiere
es que esas ventajas sean sostenibles o duraderas, que trasciendan al largo
plazo y sean rasgos que repercutan de manera importante en los resultados de
operación; Pero sus formas concretas de operar y sus resultados son diferentes,
por que no todas las entidades aprovechan de igual forma las características
estructurales del sector, propiciando diferentes niveles de rentabilidad y que
solo unas pocas a partir de su capacidad, logren crear una ventaja competitiva
sostenible sobre el resto de integrantes del sector, por lo que la mayor parte
de las empresas carecen de ventajas sostenibles sobre la competencia, pero en
períodos de bonanza, cuando las cosas andan bien, por que los ciclos económicos
permiten auge en los mercados suelen obtener buenos rendimientos y hasta subir
los precios de sus productos oservicios, pero solo par a volver a caer en
cuanto ingresan nuevos competidores o llegan las etapas de crisis y sus efectos
recesivos.
A continuación se presentan algunas características distintivas de empresas que
suelen traducirse en ventajas competitivas sostenibles:
Área Característica Efecto
Socios o accionistas Unidad interna, claridad Solidez de origen
De valores, misión y visión guía clara
Administración Alta capacitación, experiencia Comando capaz
Y sensibilidad
Recurso humano de operación Calificación, experiencia, Operación
Cultura de equipo, buenos confiable
Antecedentes, valores personales
efecto por empresa, se les toma
En cuenta.
Tecnología Tecnología apropiada y actual Soporte eficaz de
Operación
Mercadotecnia Mejores técnicas de mercadeo Alta capacidad de
Y publicidad soportados con ventas.
Información oportuna comercialización-
Y precios adecuados.
Costos Sistemas de administración Costos
Producción y ventas que competitivos
Optimizan la eficiencia y los
Costos.
Organización Modelos adecuados que propicien Estructura
La comunicación motivación, logística
Participación, innovación, alto superior
Rendimiento y calidad.
Finanzas Capacidad financiera y análisis, Sólida base
Adecuado dirección oportuna. Financiera.
La identificación de las cualidades distintivas de las empresas se logra con el
análisis riguroso y pormenorizado que permiten diversas técnicas entre las que
destacan el análisis DOFAS el estudio comparativo de rasgos relevantes frente a
otras empresas del
sector, él Análisis de cadena de valor, el de líneas denegocios y el de campos
de fuerzas entre otros. La respuesta a la pregunta sCómo desarrollar la ventaja
competitiva sustentable? Sé encontrará al abordar los planes y estrategias de
operación.
LOS FACTORES EXISTENCIALES
El estudio de los factores que condicionan la existencia de las sociedades o
asociaciones abordados como caudales de su sobre vivencia o supervivencia es
otro de los mecanismos que contribuyen a la obtención de información relevante
sobre el estado o la situación de la empresa se trata de encontrar el elemento
y la susceptibilidad de riesgo que afrontan, particularmente cuando alguno de
ellos amenaza la prevalecencia, ó la propia existencia de la organización.
Los factores principales a los que nos referimos son:
EL PRODUCTO
Un elemento primordial en el que hacer de toda empresa es la producción de un
bien o de la generación de un servicio, sin embargo ese producto que es parte
de la razón de ser de la empresa, en determinadas circunstancias puede
convertirse en un factor crítico que condiciona la propia vida de la empresa,
Tal es el caso de aquellas que no diversifican su producción, especialmente las
que dependen de uno o unos pocos productos, que carecen de innovación y
descansan en la idea de que si los consumidores los han preferido en el pasado,
por que nos los habrán de preferir en el futuro. Estas empresas están
condicionadas por el ciclo de vida del producto y se exponen a un estancamiento
o muerte prematura, si el ciclo de vida del producto es largo, que bueno, pero
si son corto sufrirán irremediablemente las consecuencias, aunque en realidad
la duración del ciclo de vida de un productor depende de diversos factores,
muchos de l os cuales no dependen del control que la empresa pudiera tener como
es el caso de los cambios tecnológicos, la moda, las innovaciones de la
competencia, las nuevas reglamentaciones libre comercio
Esnecesario identificar puntualmente aquellos que pudieran afectarla,
reconociendo su grado probable de susceptibilidad, para que con oportunidad se
prevean acciones que las contrarrestaren, las evadan o las eliminen si fuera
posible. Lo que ha venido aconteciendo con los cinemas tradicionales, con gran
parte de la agro producción, con grandes industrias, como la del calzado, en
gran parte esta relacionado con lo expuesto.
EL MERCADO
Los mercados como campo natural de colocación de mercancías y servicios son un
elemento clave para las empresas y como están sujetos al comportamiento de la
oferta y la demanda siempre cambiantes, pueden poner en riesgo la permanencia
de cualquier organización, si la demanda crece, nuevos competidores pueden
aparecer e incluso requerirse mayores capitales; si se abren las fronteras al
producto que se ofrece, llega a darse una competencia con frecuencia altamente
hostil y desigual, si re reduce la demanda por falta de capacidad de compra,
por cambio de gustos de los clientes, o por cualquier ora causa, se tendrá que
disputar entre los mismos competidores un mercado disminuido, poniendo en
riesgo los ingresos imprescindibles para la empresa. Reconocer el riesgo de
mercado antes expuesto ayudará a trazar una estrategia de operación más
adecuada.
LA COMPETENCIA
Un factor presente e influyente en el mundo, cada vez más abierto, de los
negocios es el de la competencia tanto visible o directa, como invisible o
subterránea aquella de los productos sustitos o del llamado mercado negro, En
realidad muy pocas empresas pueden sostener validamente que están protegidas de
sus efectos, más bien ha admitido que ahora se participa en un ambiente
altamente competitivo y si no ofrecen calidad y buen precio, se exponen a ser
desplazadas: Pero la situación se complica más cuando sus productos están
sujetos a precios internacionales y existeapertura para importarlos, entonces
los productores nacionales, en un contexto hostil de capitalismo salvaje con la
modalidad del neoliberalismo se ven como las sardinas ante los tiburones en un
mismo hábitat, es decir altamente expuestos a desaparecer o ser asimilados en
el caso de las empresas, por los corporativos transnacionales, por lo anterior
es preciso estudiar concienzudamente este riesgo, para configurar la mejor
protección posible.
EL ENTORNO
Aunque en paginas anteriores ya se analizaron las características del entorno y
su importancia, aquí se abordan como elemento condicionante de su existencia,
el de la empresa, no solo por los efectos transcendentales del entorno
inmediato que abarca su sector y campo geográfico de influencia, si no también
del entorno externo que ha cobrado mayor importancia con la creciente
Globalización de los procesos, los que por sus repercusiones, llegan a
determinar el lugar y hasta la función que podrán desempeñar las empresas.
Revisar el alcance presente y futuro del
entorno en la empresa y sus impactos se vuelve ahora fundamental.
EL ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD.
Para abordar este tema, se iniciará con la técnica desarrollada por Michael
porter, conocido como el modelo de las cinco fuerzas con una metodología que
presente una visión estructurada del entorno inmediato ó sector económico que
es el campo natural ó escenario en el que un grupo definido de empresas
compiten directamente entre ellas con el afán de cubrir un mercado bien
caracterizado, con productos o servicios similares. Este “ modelo “ presentado
a finales de los años 80s. Por porter en su libro la ventaja competitiva, nos
presenta 5 situaciones relevantes que examinadas al pormenor a través de sus
elementos representativos, acaba configurando la naturaleza de la
competitividad que afronta la empresa. El primer factor que examinen es el de
la.
RIVALIDADCOMPETITIVA
Se trata de la forma más directa de relación competitiva que se da entre
empresas que fabrican productos similares y/o los venden en el mismo mercado.
La rivalidad podrá presentar diferentes niveles de confrontación que van desde
la mas leve e intrascendente competencia que con frecuencia descansa en pactos
de “caballeros” de no-agresión para evitar pérdidas por precios rebajados ante
las recíprocas presiones ó gastos de publicidad altamente onerosos; hasta la
rivalidad entre dos ó más empresas. Las áreas ó espacios de confrontación
pueden ser sólo algunas como los precios, los servicios, la calidad, el
crédito, ó prácticamente la totalidad de la empresa, el aspecto positivo
que se puede desprender de esta rivalidad es la presión que se ejerce para
eficientar operaciones.
La rivalidad se recrudece ó intensifica, cuando se presentan las condiciones
siguientes:
ALTA RIVALIDAD con:
až¢ Aumento de contrincante, o de su tamaño o capacidad.
až¢ Lento crecimiento de la demanda
až¢ Reducción significativa de precios ó grandes ofertas para ganar mercados
až¢ Existencia de productos similares en el mercado, con menor precio.
až¢ Altas barreras de salida ( es mas caro salirse del negocio que seguir
participando en él)
až¢ Carácter variado, cambiante e imprevisible de la competencia ( nuevas
estrategias, recursos, países de origen, acceso a capitales..)
až¢ Fusiones o asimilaciones con empresas fuertes que dan fuerza y capacidad a
los competidores.
La intensa rivalidad competitiva propicia amenazas lacerantes que deben
considerarse con oportunidad en los planes y estrategias a desarrollar por las
empresas.
AMENAZA POR INTEGRACIÓN DE PARTICIPANTES NUEVOS.
Una empresa con limitadas barreras de entrada, es altamente susceptible al
ingreso de nuevos participantes por lo que en cuanto resulte atractivo
elnegocio por incremento de sus utilidades, también se incrementará la
competencia por esta vía, lo cuál será particularmente preocupante, si no crece
la demanda por lo menos en la proporción de la nueva oferta, porque en estas
circunstancias es probable que esta situación propicie baja de precios y de
utilidades quitándole el atractivo original a la empresa al bajar su
rentabilidad.
Las barreras para evitar nuevas empresas en el área del negocio son:
( BARRERAS DE ENTRADA )
• Economía de escala.- que se deriva de la alta capacidad adquisitiva de la
empresa, por su tamaño o tipo de operaciones, generando ventajas en los costos.
• Experiencia en el negocio.- se logra como un
resultado natural de la práctica y el tiempo realizando las operaciones del negocio, con un efecto saludable hacia los costos, al
evitar ahora los errores del
pasado y que probablemente tendrán los nuevos participantes.
Lealtad al cliente.- la preferencia consistente de los clientes por los
productos y/o servicios de la empresa, es otra barrera para evitar nuevos
competidores y le permite a quienes tienen este beneficio una cierta confianza
en la predilección del mercado, sin embargo no es una situación permanente que
permita que la empresa se duerma en sus laureles, menos en las circunstancias
actuales, cuando se recrudece la competencia y para subsistir un número
creciente de clientes abandonan esa lealtad con un criterio pragmático de
comprar lo que más les conviene, por lo que se trata de un factor muy relativo
en cuanto a su permanencia e incluso su impacto.
Requerimiento de capitales cuantiosos.- cuando el área o sector del negocio, en
el que está la empresa, exige fuertes inversiones para ingresar, para
establecerse y para operar competitivamente, por ejemplo en la industria
eléctrica, telefonía, cementera, siderúrgica., este hecho frena la
participación denuevos competidores, limitando el aspecto a unos pocos con alta
capacidad financiera y preservando a la empresa de este problema, aunque por
supuesto con la apertura de mercados, gran cantidad de capitales foráneos
presionan para ingresar a los mejores negocios, exponiendo a las empresas ya
arraigadas a una contratación inusual.
a–S Los bajos costos de operación- esta característica es fundamental para
limitar y hasta evitar nuevos participantes porque si se acompaña con productos
y servicios de calidad es un argumento básico para ganar el mercado el cual
también impone una condición con frecuencia complicada a quienes quieren
ingresar al área de la empresa; pero desde luego, para conservarse, exige
eficiencia, investigación, innovación y otros muchos requisitos.
Dificultad de acceso a canales de distribución.- cuando, el acceso a los
canales de distribución es complicado, costoso y hasta tardado, muchos
inversionistas optan por eliminar de su línea probable de inversiones a este
sector, por lo que, quiénes ya están en el área tendrán así un factor favorable
que limita el nivel de competencia.
Existencia de leyes, reglamentos y medidas ó políticas restrictivas en el
sector.- esta circunstancia favorece a quienes ya funcionan en el negocio,
aunque también puede tratarse de una ventaja no duradera, al cambiar los
criterios de los gobernantes y modificar la normatividad.
AMENAZA DE SUSTITUTOS.
Una situación relativamente frecuente que afecta a determinadas empresas, es la
presencia de productos ó servicios que en términos generales sustituyen a los
productos o servicios originales; pero que son de menor costo y también de
menor precio, por lo que, aunque pueden tener menor calidad son preferidos por
el mercado por los notorios ahorros que permite, este hecho ocasiona pérdida de
mercado a las empresas con el producto original, bajando susutilidades y
obligándolas a mejorar calidad y eficiencia para ejemplificar bastaría
reconocer lo que esta aconteciendo con el azúcar de caña, frente a la alta
fructuosa ó las medicinas provenientes de laboratorios de marca frente a los
medicamentos similares. Cuando los sustitutos son realmente una amenaza, las
empresas de la industria no podrán elevar sus precios ni dejar de producir sin
mejorar sus productos o servicios, y se dan casos que repercuten prácticamente
desapareciendo las empresas de los productos originales.
PODER DE LOS CLIENTES.
Cuando los clientes ó compradores son poderosos ante la empresa, acaban
imponiéndole condiciones casi siempre adversas para sus propósitos de ganancia
Ya que pueden usar su fuerza para pedir concesiones casi sin límite, exigiendo
precios más bajos, servicios adicionales, créditos más amplios e incluso mayor
calidad a bajo precio; todo lo cual lleva al traste la buscada rentabilidad.
EXISTE FUERTE PODER DE CLIENTES CUANDO:
až¢ La empresa depende en sus ventas de uno ó pocos compradores.
až¢ Unos cuantos clientes compran casi todas las ventas de la empresa.
až¢ La empresa abarca una gran cantidad de pequeños vendedores, los que cobran
fuerza y la condicionan al actuar gremialmente.
až¢ Se fabrican productos estandarizados que son fáciles de producir y se
pueden encontrar con facilidad con otros vendedores.
až¢ En el caso de que se fabrique algo y ofrezca un servicio que no aporte una
utilidad significativa para el comprador y que pueda prescindir de él.
až¢ Cuando los clientes tienen múltiples opciones de adquirir el producto,
incluso a menor precio.
PODER DE LOS PROVEEDORES.
También los proveedores pueden imponer sus condiciones a la empresa, cuando
estos son fuente de recursos o insumos fundamentales para la industria, ya que
al tener claridad de su influencia y su carácter determinantesuelen imponer
precios elevados, elevando los costos y llevándose parte de las utilidades que
iba a tener la empresa, entre los que llegan a tener este poder pueden estar,
proveedores de materias primas, energía, servicios especializados.
Existe poder de los proveedores cuando:
a‘ El insumo es vital para la empresa.
a‘ La empresa compradora depende de unos cuantos proveedores con fuerte
capacidad económica, que dominan el mercado; sin tener importantes competidores
a‘ El proveedor ofrece productos únicos difíciles de encontrar en el mercado o
de sustituir, ó cuando se pueden encontrar pero a costos mucho mayores, ó en plazas
lejanas, impidiéndoles cambiar de un proveedor a otro.
a‘ El resumen, cuando están presentes en la empresa de manera importante,
mediante una o varias de sus expresiones las 5 fuerzas de porter, cabe esperar
alta competencia en detrimento de la rentabilidad; mientras que si su presencia
es débil insignificante, los precios y la propia rentabilidad se tiende a
elevar. Cualquiera que sea el caso, las empresas emplearán sus estrategias
adecuadas para mejorar su competitividad alentando los factores positivos y
contrarrestando aquellos que la afectan negativamente. Cuando existe una fuerte
competencia en el mercado los costos tienden a elevarse notoriamente ya que en
su afán de mantener o mejorar su posicionamiento recurre a elevados gastos de
publicidad, ofertas, descuentos y otras situaciones en las que los ganadores
son las empresas publicitarias ó terceras personas, no involucradas en la
confrontación. Es importante determinar el punto de equilibrio de estas
operaciones, para no seguir disputando un mercado, al grado de exponer
seriamente la propia existencia de la empresa se los niveles de competitividad
se vuelven preocupante cuando:
1. Se elevan los costos por la participación de nuevos competidores querestan
valor al negocio, entregándoselo a los compradores.
2. Los compradores poderosos retienen a su favor las ganancias potenciales.
3. Aparecen productos sustitutos que bajan los precios, desplazando a la
empresa.
4. Los proveedores imponen condiciones a la industria, apropiándose de parte
importante del
valor creado y condicionando su desarrollo.
5. La fuerte rivalidad competitiva, conduce a la elevación de costos para las
empresas, las que sufren detrimento de su valor creado que va a parar a los
compradores o terceros involucrados que reciben el beneficio.
BARRERA DE ENTRADA Y SALIDA.
Otra herramienta que aporta información para realizar un diagnóstico es la del análisis de las
barreras para ingresar a la línea de negocios (LDN) que realiza la empresa ó
para salir de ésta. Con esta mecánica se pretende reconocer que tan fácil o
difícil resulta acceder a la LDN, cuáles son los obstáculos concretos que
existen y que impacto operativo y financiero tienen. Es así como se reconoce
que en diferentes negocios existen generalmente distintas barreras de ingreso y
que aún dentro de una misma línea de negocios suelen darse de empresa a empresa
factores condicionantes similares y otros distintos, de ahí que este análisis
debiere referirse al sector, a la (LDN) y hasta la empresa en particular.
Las barreras de entrada son factores muy diversos que impiden o limitan a
nuevos o potenciales competidores, a ingresar al tipo de empresa en que se
participa, tales como:
a– Necesidad de capitales cuantiosos-
a– Dominio de operaciones y procesos complejos
a– Alta especialización de negocios
a– Requerimiento de concesiones o autorizaciones especiales para operar.
a– Excesivos requisitos legales.
a– Fuertes obstáculos para entrar en canales de distribución.
a– Líneas de negocios altamente competidos.
a– Fuerte experiencia degran parte de las empresas del ramo existentes.
a– Requerimiento de alta tecnología
A su vez algunas de las principales barreras de salida pueden ser:
a– Poco valor de reventa de la empresa
a– Rápido deterioro del valor de los activos.
a– Fácil declinación de productos principales en su ciclo de vida.
a– Antecedentes de caídas frecuentes del valor de sus acciones.
a– Escasa presencia de empresas de su tipo y por lo tanto poca aplicación de
máquinas y herramientas a otros negocios en caso de liquidación.
a– Pérdida de valor total ó significativo de instalaciones con alta inversión
que se destruyen ó inutilizan en caso de cierre de la empresa
La combinación de fuertes barreras de ingresos y débil barrera de salida será
favorable para la empresa establecida, mientras que las débiles barreras de
ingreso combinadas con fuertes barreras de salida no solo es indicio de mayor
competencia sino también de mayor riesgo y dificultades para el retorno de
inversiones.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y DE LA EMPRESA.-el ciclo de vida de una industria,
que se reconoce según la etapa de desarrollo en que se encuentra nos ofrece
otro conjunto de elementos informativos para diagnosticar su naturaleza y
situación actual, ya que son diferentes las condiciones generales que presenta
en las diferentes etapas de su existencia, por ejemplo, en los inicios de una
industria nueva suele haber numerosos participantes, se trata de una industria
creciente donde la demanda tiende a ser superior a la oferta y las empresas
pueden satisfacer sus expectativas de crecimiento, sin que entren en disputas
considerables con la competencia, en la fase naciente, prácticamente no hay
reglas del juego, se ensayan distintas estrategias para introducir sus
productos al mercado y con frecuencia cuando se logra experiencia con mayor
rapidez, es posible Acceder afuertes ganancias, el ambiente de mercado es más
natural y la lucha por el posicionamiento del negocio suele excluir maniobras
de algún tipo.
Cuando la industria está en el proceso de maduración, aparecen las reglas con
mayor fuerza, las cuales se explicitan y se aceptan, reconociéndose las
expectativas de los consumidores y de los rendimientos y se intensifica y se
hace más compleja la competencia, en una confrontación en la que se disputan
áreas geográficas con sus mercados y se crece a costa de la clientela de los
competidores. En esta etapa la experiencia lograda ya no es un factor
determinante de liderazgo porque todas o la mayor parte de las empresas han
logrado tenerla, ahora la competencia se centrará en los precios, pues gran
parte de los productos que ofrecen tienden a parecerse y las innovaciones
suelen ser rápidamente asimiladas. :
En la etapa de la declinación la industria va en descenso y solo las empresas
más eficientes pueden obtener resultados halagadores, mientras que los
competidores poco eficientes o marginales quedan eliminados de la industria, en
esta etapa, cuando las barreras de salida son altas, la rivalidad crece pues
las empresas que se rezagan se aferran a permanecer, alargando su proceso de
liquidación y complicando el ambiente de mercado.
PROCESO DE VIDA DE LA EMPRESA.
Nacimiento, crecimiento, maduración, declinación, muerte.
_________°__________°__________°_________°______
Ciclo de vida de la industria.
El ciclo de vida de la industria depende esencialmente del de sus productos o
servicios, por lo que una empresa que depende de uno o unos cuantos productos o
servicios, los cuales están en procesos de declinación esta expuestas a grandes
problemas y períodos críticos, salvo que tenga notables procesos de innovación
o se diversifique, ofreciendo nuevos productos que le representan otras
oportunidades de negocios querenovarán sus expectativas existenciales. Desde
luego que las etapas iniciales pueden ser indicativas de requerimientos
constantes de flujos de capital para consolidar y ampliar la empresa mientras
que las fases finales más bien ofrecen un panorama de escasa inversión y
operaciones extraordinarias como escisiones o fusiones como refuerzos inusuales
para su sobre vivencia.
MATRIZ BCG.
Al grupo de consultoría de Boston se le acredita el diseño de una matriz de
doble entrada, que ilustra de manera simple la relación de 2 variables que sé
interrelacionan para caracterizar las empresas considerando su grado de
crecimiento y su participación de mercado, mostrando los tipos de empresa que
resultan mediante 4 símbolos que se han hecho característicos en el mundo de
los negocios.
MATRIZ DE CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN.
Un negocio con una alta participación del mercado y una alta tasa de
crecimiento es una “ estrella “ uno con una alta participación de mercado pero
con una baja tasa de crecimiento es una “ vaca de efectivo “ el que si tiene
una baja participación de mercado pero una alta tasa de crecimiento es un “
signo de interrogación “; y un negocio bajo en ambos factores se le llama “
perro “.
[pic]
Como se aprecia, la identificación del tipo de negocio con la figura de un
perro es indicativa de una empresa en mal estado, que no crece y en lugar de generar
utilidades, sé esta acabando el patrimonio por sus resultados negativos de
operación; Por el contrario una empresa que se identifica con una estrella debe
tener como características relevante su vigoroso crecimiento aunado a su alta
participación que resulta de su fuerte posicionamiento de mercado, por otra
parte las empresas vaca han dejado atrás su crecimiento pero las bondades de su
industria junto con el prestigio, el mercado conquistado, la imagen lograda y
todo aquello que resulta de sutrayectoria a través de los años, permiten hasta
por inercia, sequía cosechando, los frutos de aquello que se sembró.
Finalmente las empresas tipicadas con un signo de interrogación constituyen una
verdadera incógnita por que no se sabe si acabarán consolidándose o se quedarán
en el intento, son empresas en crecimiento que por su corta existencia todavía
confrontarán numerosos problemas y experiencias de cuyos resultados dependerá
su futuro.
Análisis de posicionamiento de mercados
El reconocimiento de la parte del mercado que controla la empresa, en su línea
de negocios es otro tipo de información relevante que aporta elementos para su
diagnostico. En cada mercado, toda empresa, en un momento determinado tiene un
lugar o posición que es el resultado de su desempeño a través de su existencia
y de sus cualidades o carencias que acaban determinando la calidad de su
desempeño y su nivel de liderazgo; para sus logros cuentan factores destacados
como sus ventajas competitivas, que a su vez resultan de situaciones como eficiencia
de operación, la optimización de costos, la capacitación permanente del
personal el trabajo en equipo, la motivación del recurso humano y su
identificación con los valores esenciales de la empresa, el control de calidad
el acierto estratégico, los recursos tecnologías y capacidades con las que
cuenta: Así mismo repercuten para su posicionamiento sus limitaciones, errores
y deficiencia de tal forma que cada empresa ocupa un sitio frente a sus
competidores, que le ubican en un lugar especifico y con una porción concreta
de ese mercado, por ejemplo un 36.5% del grupo total de consumidores ese dato
es un indicador significativo de capacidad y calidad de desempeño en el
esfuerzo por valorarla, En este mismo contexto resulta necesario formular una
caracterización de los contrincantes, respondiendo algunas preguntas centrales
como:
a– sQué sabehacer bien el competidor?
a– sQué pretende hacer a corto y largo plazo?
a– sQué capacidad de operación tiene o puede lograr?
a– sQué porción del mercado domina?
a– sQué aspectos vulnerables tiene?
a– sQué lo motiva como empresa?
Se requiere realizar un perfil lo más preciso posible de los principales
competidores, ubicando al menos 4 aspectos en su caracterización:
Sus metas futuras, las estrategias frecuentes y contingentes, la visión de
negocio que tienen y sus capacidades, se trata de no tener una imagen muy
limitada de quienes concurren con nuestra empresa a ofertar un mismo producto,
en un ambiente de competencia que se recrudece, un análisis sistemático de
nuestros contrincantes nos ofrecerá elementos de juicio para lograr mejores
resultados, sin que esto signifique que la empresa dependa de lo que hagan o
dejen de hacer los contrincantes.
El Análisis Comparativo relevante con los mejores conocido como “Benchmarking”
es una herramienta estratégica, de carácter metodológico que a través de un
proceso integrado por etapas especificas, compara el desempeño de la empresa
estudiada, con las mejores, para luego mejorar la calidad de su desempaño,
logrando valor agradado para ella y para sus clientes.
Aunque su objetivo fundamental se orienta el rediseño y la transformación
cualitativa de la empresa.
Aporta también en sus actividades iniciales.
Información útil para el diagnostico.
Aunque el análisis competitivo no es reciente y desde la antigüedad se practicó
de manera espontánea e informal, en realidad lo que es propiamente el
Benchmarking se aplicó por primera vez en norte América en 1970 con la empresa
XEROX corporación, con resultados halagadores que permitieron 10 años después
el premio de calidad en EEUU a esta compañía innovadora, poco después
innumerables empresa que siguieron las automotrices Ford y General
Motors,vienen aplicando distintas partes del mundo esta metodología.
El proceso de aplicación de esta técnica se cubre mediante 6 etapas que son:
La percepción.- Consiste en la apreciación de como funciona la empresa, los
resultados generales y de sus áreas operativas principales; así como de
percatarse de cómo funcionan los mejores del mundo, en su ramo e incluso aunque
sean de ramo diferente, se trata de reconocer sus practicas, procesos,
estrategias, productos y servicio.
Así como sus formas, elementos y estructuras que les permiten estar en el
liderazgo.
La comparación
Es el segundo momento en el análisis, mediante el cual se revisan
comparativamente de la forma mas precisa posible los elementos, causas y
mecanismos que hacen posibles óptimos resultados “como le hacen los mejores
para lograrlo” lo cual implica que mediante un escrupuloso escrutinio se
encuentra los factores que hacen la diferencia.
Son estas 2 primeras etapas las que contribuyen al análisis de carácter
diagnostico de la empresa.
El aprendizaje.-
Esta etapa se traduce en el esfuerzo mental y de abstracción mediante el cual
se identifican las diferencias cualitativas de la empresa y se reconocen las
posibilidades de aplicarlos a través de cambios sustanciales en el quehacer
cotidiano de la organización.
El rediseño.-
Cosiste en la transformación que se opera en el negocio con el afán de
reposicionarlo por la calidad, eficiencia y eficacia de su desempeño, a partir
de una nueva concepción que considere las necesidades propias; su actual
configuración y las actividades que realiza.
Cambio Cualitativo Ventajoso.-
Una vez reconfigurada la vieja estructura de la empresa, talvez hasta con
cambios de paradigmas, la empresa podrá construir con un esfuerzo una posición
significativa en el mercado.
La puesta en práctica o implementación de los cambios, validados por los
resultadosobtenidos por los mejores, es quizás la parte más complicada del
proceso, en la cual se revisan paso a paso y elemento por elemento las
modificaciones operativas bien fundadas, que hagan posibles los cambios de
fondo que se pretenden y que permitirán en lugar de largos cambios evolutivos,
procesos súbitos de transformación.
Los beneficios sustantivos a lograr serán:
|Contrastación de estructuras y modelos operativos con los mejores |
| |
| |
| |
Validación de mejoras sustanciales.
Mejora de paradigmas estratégicos y tácticos.
Eliminación de brechas de ineficiencia para operar el reposicionamiento de la
empresa.
Consolidar una nueva y mejor organización que haga posible mejores
resultados generales.
sCuándo y por qué aplicar un Benchmarking?
Cuando la empresa no logra posiciones de liderazgo en su ramo.
Cuando las estrategias no funcionan como se esperaba.
Cuando a pesar del esfuerzo y recursos aplicados los frutos obtenidos no son
satisfactorios.
Cuando se buscan nuevas formas de repuntar en el negocio.
Cuando existe la oportunidad de aprender de los mejores.
Cuando se ha cobrado conciencia de la necesidad de cambios de fondo para
avanzar.
sPor qué aplicarlo?
(Algunas razones)
až¢ Por que los clientes son cada vez más exigentes y quieren mayor valor
agregado comparando nuestra oferta con la de la competencia.
až¢ Por que el fenómeno de la globalización requiereproductos y servicios de
calidad mundial.
až¢ Porque una premisa de participación actual es hacerlo con eficacia y
eficiencia.
až¢ Por que no se deben ignorar los valores de los mejores, sean o no de la
competencia.
až¢ Por que la dinámica de los tiempos actuales exige beneficio continuo,
rápido y efectivo.
až¢ Por que para estar en el liderazgo se requiere tener una ventaja real sobre
los competidores, en calidad, precios y servios.
až¢ Por que la innovación es ahora requisito de posicionamiento y de no hacerlo
la empresa lo hará la competencia en detrimento de aquella.
ACTITUDES DE RESISTENCIA
A la innovación Nocivas para la Empresa.
Al margen de su actividad y sector al que pertenezcan, incluso de sus objetivos
estratégicos, ciertos empresarios suelen manifestar resistencias a los cambios
de fondo tomando posiciones que a la postre les pueden representar su
existencia entre esas actitudes se destacan las siguientes:
• Autosuficiencia a ultranza (nada tenemos que a prender de otras)
• Nadie hace las cosas mejor que nosotros.
• Nuestra alta especialización es incomparable e inalcanzable.
• Que nos pueden enseñar los demás
• Nuestra experiencia es única e irrepetible.
• No ha nacido quien pueda alcanzar nuestra calidad.
El Bebchmarking ante la planeación corporativa.
La planeación de la empresa en su modalidad de táctica, pero en particular la
estratégica está estrechamente relacionada con el Benchmarking de cuya
herramienta abreva, como organismo ávido de información. Por que los datos que
suele arrojar cuando es debidamente aplicada, encauzan y soportan los planes
que se realizan.
CLASIFICACION
En fechas recientes se han venido presentando distintos campos y modalidades de
aplicación de esta herramienta técnica, llegándose a realizar de manera
interdepartamental en la propia empresa, dicha situaciónha propiciado diversos
tipos de Benchmarking, que se clasifican así.
1.- Según el objeto de aplicación:
1.1.- sobre procesos y funciones centrales
1.2.- sobre funciones y procesos operativos.
1.3.- sobre productos y servicios.
1.4.- sobre estrategias utilizadas
2.- según con quien se hace:
2.1. Interno
2.2. Externo
1.1.- sobre funciones y procesos centrales.
Se aplica sobre los procesos claves de las empresas en áreas como
administración, comercialización, producción, financiamiento
1.2.- sobre procesos operativos.- se aplica en actividades que se desprenden de
los procesos centrales o estratégicos tales como : distribución, pago a
proveedores, manejo de cobranza, manejo de almacén
1.3.- sobre productos o servicios.- se trata de en contra los elementos clave
de esos productos o servicio que hacen la distinción y permiten una mejor
calidad o desempeño:
presentación, contextura, acabado, ingredientes, sabor
1.4.- sobre estrategias el objetivo es reconocer las diferencias entre
estrategias más y menos exitosas, para propiciar aquellas que conducen a
mejores resultados, cuidando, estrictamente aprovechar las características de
la empresa, para no caer en adaptaciones forzadas e impropias que emper9oan
desempleos.
2.1.- Benchmarking interno.- se aplica entre los propios departamentos de la
empresa, para rescatar las buen prácticas y motivar la mejora continua o entre
empresa del mismo grupo en áreas similares aunque se trate de negocios
diferentes. Una gran ventaja de este tipo de aplicación es que resulta
accesible y mas económico, sin que por ello haya un gran menoscabo en el valor
de los resultados. En realidad es primer tipo de Benchemarking. Que se debe
aplicar cuando se requiera, antes de mirar hacia el exterior.
2.2.- Benchmarking externo.-
Seaplica generalmente contra los mejores, preferentemente del mismo ramo,
cuando hay condiciones favorables para acceder a sus funciones esenciales
resulta especialmente afortunado, por cuando no existe esa situación se puede
realizar sobre los comportamientos y elementos externos al alcance como
mercancías, servicios, propagandas, mercadeo, resulta estratégico para las
decisiones empresar9iables.
Normas éticas a considerar:
PRINCIPIOS ÉTICOS Y NORMATIVIDAD PARA APLICACIÓN DEL BENCHMARKING
Principalmente cuando se realiza esta técnica de manera externa, las empresas
participantes y quienes encabezan su aplicación deben apegarse a normas y
principios éticos entre los que se destacan los siguientes:
a) De preparación.- Comprometerse y cumplir rigurosamente con la metodología
propia del Benchmarking en sus diferentes momentos: antes, durante y después
del estudio, de tal forma que por el profesionalismo de su aplicación se logren
procesos altamente eficaces y efectivos, lo cual implica la presentación de la
agenda previa entre las partes y cumplirla en su contenido y modalidades
conforme se suscribieron; así como dar el trato y respeto adecuado a los
socios, administrativos y la información que de su entidad se obtenga.
b) De la relación inicial.- Darle formalidad a las relaciones de Origen de la
aplicación recíproca de esta técnica, entre las personas con la representación
que habrán de plasmar por escrito las bases y condiciones del proceso
respetando los valores y principios de la parte estudiada, sus conductas y
costumbres considerando además de los socios actuales a los potenciales. La
información, avances y actores del proceso será reservada y de ninguna forma
externada a terceros.
c) Reserva sobre la información obtenida.- El objetivo de la aplicación del
Benchmarking es aprender de las experiencias y cultura empresarial de
quienesson estudiados, por lo que la difusión externa de esta información debe
ser previamente autorizada por escrito por la empresa de quien se obtuvo. De lo
que se trata es de mejorar lo que se hace con los conocimientos compartidos, no
de divulgarlos irrestrictamente por su naturaleza, dicha información es
confidencial, al igual que los hechos y resultados del proceso en general.
d) Disposición de intercambio.- Desde la preparación del proceso deben fijarse
las necesidades, e intereses de las partes para precisar áreas, formas y
alcances del intercambio, evitando ventaja unilateral y confusiones, actuando
en correspondencia elemental con base en el principio de ofrecer la información
de utilidad que requiere la otra parte, por lo menos en la misma proporción que
le ofreció ésta, o que tiene disposición a accederle.
e) Respetar la legalidad.- La empresa que práctica el estudio está obligada a
respetar la legalidad, de la organización que es objeto de análisis, evitando
difundir secretos organizacionales, cuando no se estipule expresamente en el
acuerdo formal suscrito esa autorización, y mucho menos llevarlo a cabo si se
obtuvo de forma inapropiada, trátese de conocimientos reservados de tipo
industrial, comercial, financiero o administrativo, de tal forma que si se cree
que se puede caer en una acción que lesione la legalidad de la empresa que le
abrió sus puertas; debe evitar realizarla por el bien tanto de dicha empresa
como de si misma.
SITUACIONES QUE PROPICIAN EL FRACASO
El Benchmarking es una herramienta de variadas aplicaciones, conocida como de
amplio foco, que se relaciona de manera frecuente con otras técnicas a las que
aporta información y de las que la obtiene; pero sus alcances se pueden aplicar
a todo lo largo de la cadena de valor, desde el diagnóstico, la detección de
las necesidades de los clientes hasta los serviciosadicionales de postventa,
con frecuencia conduce a transformaciones estructurales de la empresa que lo
aplica, que requieren medidas de reingeniería de procesos y valores como
requisito de funcionalidad; sin embargo en diversas circunstancias suele
presentar notorias situaciones de riesgo, que pueden propiciar el fracaso de su
aplicación, entre las que destacan las siguientes:
až¢ El desconocimiento de la metodología del Benchmarking o su limitado
conocimiento.- Se cree que su aplicación es un simple comparativo sin mayor
dificultad ni conocimientos precisos, por lo que se acaba desfigurando su
naturaleza y limitando o tirando por tierra sus alcances.
až¢ Falta de claridad de lo que se puede lograr con su aplicación.- Se
desconoce el aporte que puede proporcionar al mejoramiento cualitativo de la
empresa.
až¢ Confusión en el objeto del análisis.- Se carece de precisión en lo que se
quiere analizar, comparar y mejorar.
až¢ Falta de apoyo directivo para su preparación, realización o aplicación.-
Los directivos, socios o el propio equipo que lo aplica pueden no estar
convencidos de sus bondades y limitan su realización.
až¢ Falta de evaluación metodológica, resultados y del proceso de aplicación.
až¢ Realización mecánica de los procesos imitando otras experiencias, sin la
adaptación, flexibilidad y consideración de las condiciones de aplicación.
až¢ Selección inadecuada de temas o procesos críticos para la empresa.- Se
presenta cuando su aplicación elimina la etapa del diagnóstico, o se realiza de
forma intrascendente.
až¢ Participación insuficiente de quienes más conocen los procesos a mejorar.-
Se evita o se limita la participación de quienes están al frente de las áreas,
funciones o procesos, suponiendo sin mayor conocimiento, como son lascosas.
až¢ Resistencia a lo tradicional.- Quines deciden se oponen a sustituir el
paradigma actual por otro que ha probado ser mejor.
až¢ Falta de profesionalismo del equipo que lo aplica.- Los participantes
carecen de compromiso, y no se involucran a fondo en su desarrollo.
až¢ No se aplican las medidas y cambios que se recomiendan.- Se queda la
empresa en la fase de estudio sin operar los cambios requeridos.
ALCANCE Y PROYECCIÓN
Las características predominantes en los mercados actuales que exigen a las
empresas privadas ó públicas cada vez mejores productos y servicios, atenciones
adicionales, mayor oportunidad, rapidez y economía, así como productos
diferenciados; han influido para que crezca la influencia y la frecuencia de
realización del Benchmarking; por ahora son las empresas norteamericanas,
japonesas y alemanas quines más lo aplican; pero cada vez más se extiende su
uso, al reconocer sus bondades y el papel que cumple frente a las más exigentes
demandas actuales y futuras, de tal forma que se puede afirmar sin exageración
que se está convirtiendo en una herramienta imprescindible para quienes buscan
estar entre las mejores de su negocio.
ETAPAS DEL PROCESO
Aunque no hay un criterio unificado sobre las etapas que debe cubrir el proceso
completo de un Benchmarking coincidiendo en gran parte con el autor del libro
“Benchmarking estratégico y táctico*. Tomaremos como base 12 etapas que se
estiman necesarias para su estudio integral.”
PROCESO SECUENCIAL
1. Búsqueda de oportunidades de mejora (OM)
2. Encuentro y elección de OM.
3. Integración selectiva de equipo operativo (EO).
4. Formulación de plan de acción del EO.
5. Identificación y selección de empresas idóneas para el Benchmarking.
6. Conveniar la aplicación.
7. Preparar la realización del estudio.8. Realización.
9. Localización de información relevante.
10.- Estructuración del rediseño.
11.- Implementación del plan de cambio.
12.- Monitoreo de procesos y resultados.
Enseguida se explica cada una de éstas.
BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
Algo que resulta necesario destacar en la aplicación de esta técnica es la
integración de una metodología rigurosamente elaborada y consistente de tal
manera que resulte válida y eficaz su aplicación. No es exagerado decir que hay
una relación directa entre el grado de rigor en la metodología y el del éxito
en su aplicación.
En lo que se refiere a las oportunidades de mejora, cabe decir que estas con
frecuencia se encuentran al alcance de las empresas, solo que hay que saber
dónde y cómo buscarlas, lo que se facilita cuando al el esfuerzo y el camino
adecuado para encontrarlas; ya que existen de distinto tipo; pero habrá que
eligirlas con los propósitos y objetivos del negocio.
FUENTES Y TIPOS DE OPORTUNIDADES
o Las que crean valor agregado.
o Las que aportan contribución significativa, competitiva ó económica.
o Las que resultan de insatisfacción de clientes.
o Las que nacen de factores clave del negocio, que las empresas no logran
eficientar.
o Las que resultan de capacidades críticas.
o Las fundamentales originadas por competencias críticas principales.
o Que son producto de áreas y procesos críticos de desempeño.
DÓNDE Y CÓMO ENCONTRAR OPORTUNIDADES DE MEJORA
– Reconocer necesidades de clientes.
– Determinar elementos clave de satisfacción de clientes.
– Identificar niveles reales de satisfacción por tipo de clientes.
– Estudiar micro y macrotendencias del mercado.
– Explorar nuevas tecnologías.
–Reconocer capacidad de desempeño y brechas ante líderes.
– Explorar mercados externos.
– Desarrollar nuevos productos a partir de investigación sustentada.
– Abrir consulta de insatisfacciones con sus clientes.
– Leer revistas de negocios.
– Visitar exposiciones de sector.
– Reaprovechar desperdicios.
– Fabricar algunos insumos relevando proveedores.
– Comercializar sus productos.
– Crear cadenas productivas.
ENCUENTRO Y ELECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
La selección de las oportunidades de mejora está relacionada con las
capacidades de la empresa, su tipo de estructuras y la habilidad de sus
directivos; así como con la cultura administrativa predominante; cuando existe
por ejemplo la práctica de mejora continua, se tendrá siempre presente la
búsqueda de nuevas oportunidades por medios diversos, desde el cambio de
algunos elementos o factores utilizados, hasta la exploración de nuevas formas
de resolver requerimientos atendidos con menor calidad ó no atendidos. Cuenta
mucho la actitud con la que se enfrentan los grandes retos, con
autosuficiencia, con criterios rígidos, con flexibilidad y apertura
Por otra parte, refiriéndonos al área que se pretende mejorar en la empresa, se
debe verificar que el tema elegido para hacer Benchmarking esté integrado en su
planeación estratégica y táctica, y una vez verificada esa coherencia se deberá
analizar su grado de impacto, es decir su repercusión en términos de valor y
satisfacción sobre los actores internos (personal, administración,
accionistas), los clientes y los resultados de la empresa.
Con frecuencia están a la vista los procesos críticos que requieren con
urgencia ser mejorados, pero hay que evitar posiciones subjetivas, procurando
actuar con objetividad para lo cuales útil relacionar la oportunidad de mejora
con el impacto de satisfacción al cliente.
RECOMENDACIONES PARA SELECCIONAR OPORTUNIDADES DE MEJORA
| |
|Conocimiento a fondo de áreas y procesos críticos a mejorar |
| |
| |
|Priorizar áreas y procesos por su impacto al cliente. |
| |
| |
|Verificar el aspecto seleccionado con su tratamiento en planes del negocio. |
| |
| |
|Vincular oportunidad de mejora con objetivos a lograr. |
| |
| |
|Documentar las decisiones adoptadas. |PLANTEAMIENTOS CONCRETOS PARA LA
ELECCIÓN
sQué áreas necesitan mejorarse?
sQué temas por áreas deben mejorarse?
sQué peso y prioridad tiene cada tema?
sSi se mejora el área cuánto porcentualmente mejoraría la satisfacción del
cliente, y la rentabilidad?
sSi se mejora el área, cómo impactaría a la satisfacción del cliente y la
rentabilidad?
ÁREAS Y TEMAS PARA HACER BENCHMARKING
|UNIDAD DE NEGOCIO |PRIORIDAD EN % |% DE |MEJORIA SATISFACCIÓN |% DE DE
|MEJORÍA RESULTADOS |
| | |DE INTERNA |EXTERNA |PRODUCTIVIDAD |RENTABILIDAD |
| | | | | | |
|Investigación y | | | | | |
|desarrollo | | | | | |
|Abastecimiento | | | | | |
|Producción | | | | | |
|Mercadeo | | | | | |
|Distribución | | | | | |
|Ingeniería | | | | | ||Administración | | | | | |
|Finanzas | | | | | |
|Ventas | | | | | |
|Calificación de | | | | | |
|recursos humanos | | | | | |
|Servicios al cliente | | | | | |
| | | | | | |
|Total |100% | | | | |
| | | | | | |
INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
La aplicación del Benchmarking se debe realizar a partir de la integración de
equipos de trabajo sólidamente estructurados y capacitados, es decir,
seleccionados cuidadosamente y organizados eficazmente, por lo que se
integraran personas dispuestas a trabajar en equipo, con experiencia en las
áreas y temas a examinar, y de preferencia que hayan participado antes en estos
trabajos; los equipos se integraran de preferencia por 3 personas, estarán
dirigidos por uno de su integrantes en funciones de Director y coordinados
através de un Director General o Gerente del proceso. El conocimiento previo de
la empresa objeto de estudio, así como de los aspectos concretos que se abordarán
es fundamental; pero además se les debe capacitar sobre el trabajo en equipo,
como resolver problemas cotidianos e inusuales, administración de procesos,
ingeniería y análisis del valor, empleo de herramientas auxiliares,
reconocimiento de la calidad, aplicación de la metodología específica y
motivación.
PLANIFICACIÓN DEL PROCESO
Los trabajos del equipo que aplicará el Benchmarking deberán ser detalladamente
planificados de tal forma que se considere actividad por actividad,
especificados tiempos, recursos, responsabilidades, costos y alcances deseados;
esta planeación además de organizar el trabajo nos permitirá formular los
presupuestos respectivos e identificar la duración del proceso. La
incorporación de cronogramas en la mecánica del Plan ayudará a esclarecer estas
tareas.
Algunas etapas a cubrir en esta labor serán:
1. Recopilación de información interna para identificar bien la empresa y
reconocer los proceso necesarios; para tal efecto resulta útil apoyarse en:
Diagramas de flujo del proceso, descripción de detalles y factores claves del
proceso ó reconocimiento de estándares de operación é identificación de puntos
críticos.
2. Formular programación sobre: Qué hacer, definición de equipos y delimitación
de áreas de trabajo, señalamiento de fechas de inicio y conclusión,
determinación de actividades generales por tema ó área e identificación de
costo por acciones.
3. Los 2 elementos anteriores deberán culminar con la solicitud de aprobación
de recursos presupuestados, tiempos y acciones del proceso.
ESTRUCTURA GRÁFICA DE APOYO
A manera de sugerencia se propone la utilización de una forma de concentración
de resultados y se anotan algunas acciones a efectode ejemplificar el manejo de
datos:
|N° |ACTIVIDAD |INICIA |TERMINA |VARIACIÓN |RECURSO HUMANO |COSTOS |
|1 |Recopilación de información | | | | | |
| |interna. | | | | | |
|2 |Obtención de información | | | | | |
| |pública y privada externa. | | | | | |
|3 |Otras actividades específicas | | | | | |
| |del Benchmarking. | | | | | |
|4 |Identificación de empresas | | | | | |
| |líder en el tema. | | | | | |
|5 |Seleccionar con quien | | | | | |
| |compararse. | | | | | |
|6 |Programar y efectuar | | | | | |
| |entrevistas para conveniar. | | | | | |
|7 |Visitar las organizaciones | | || | |
| |seleccionadas. | | | | | |
|8 |Recopilar información. | | | | | |
|9 |Comparar desempeños y | | | | | |
| |reconocer brechas y | | | | | |
| |diferencias de fondo | | | | | |
|10 |Formular el informe integral | | | | | |
| |de resultados. | | | | | |
|11 |Configurar plan de acción para| | | | | |
| |cambios | | | | | |
|12 |Presentación de propuesta de | | | | | |
| |plan de acción para su | | | | | |
| |aprobación ó modificación. | | | | | |
|13 |Puesta en marcha del plan | | | | | |
| |aprobado. || | | | |
Resulta importante destacar en esta etapa la necesidad de priorizar y
clasificar por importancia la información que se maneja apoyándose por ejemplo
en el teorema de Pareto, en histogramas y diagramas de causa y efecto; asimismo
se debe tener un control de desempeño y formulas presupuestos equilibrados y
racionales que a partir de los beneficios esperados puedan aprobarse por los
órganos de decisión.
sCÓMO ELEGIR CON QUIEN COMPARARSE?
La elección del objeto de estudio y comparación no es un paso simple ni de poca
importancia; de la elección de la empresa adecuada para el Benchmarking depende
en buena parte la calidad de los resultados. Aunque muchas empresas se niegan a
compartir experiencias por esta vía, también es un hecho que cada vez se aplica
esta técnica con mayor frecuencia en nuevas empresas, ampliando el universo de
las de que tienen disposición para realizarlo, aunque exigirán mayor
profesionalismo del socio y tienden a ser más selectivas para el intercambio de
prácticas; algunas recomendaciones al respecto son:
až¢ Identifique al menos una decena de socios importantes.
až¢ Formular bien sus argumentos, para demostrar el beneficio recíproco que se
puede lograr y evidenciar la seriedad y profesionalismo de sus prácticas.
až¢ Ofrecer prácticas cruzadas en áreas claves para ambas partes.
až¢ Elegir a los posibles socios por su capacidad de aporte de información de
calidad y no porque sean de fácil acceso.
Entre las fuentes de socios potenciales para este análisis se encuentran: Las
empresas con prácticas de clase mundial, organizaciones premiadas por su
calidad, organizaciones que apliquen procesos técnicamente bien elaborados,
redes o clubes de Benchmarking, cámaras empresariales, asociaciones
profesionales relacionadas con el temaque asesoren en la materia
ORGANIZACIÓN DE ENTREVISTA E INSTRUMENTOS PARA OBTENER INFORMACIÓN
En este aspecto se trata de diseñar y elaborar cuidadosamente las formas y
métodos de aplicación considerando que una mejor programación permitirá mayor
claridad y comprensión de la información obtenida orientándose al objetivo de
que el estudio agregue el mayor valor posible hacia cada parte y permitiendo
que aumente la efectividad del equipo de trabajo.
En el caso particular de la visita, debe formularse el programa detallado
respectivo, teniendo claras las metas a lograr y trazando de manera general los
puntos que se abordaran, en un esquema abierto que debe complementarse con una
lista de preguntas estrechamente relacionadas con los puntos clave de la
investigación; no debe olvidarse que la calidad de la preguntas se relaciona
con la de las respuestas, por lo que deben redactarse en forma clara, unívoca,
sencilla, centradas en el tema y fáciles de responder y evaluar. Una situación
que no debe obviarse es la administración del tiempo en la entrevista. A
continuación se presentan algunas sugerencias para el desarrollo de la
entrevista.
PROCESO DESEABLE DE LA ENTREVISTA
El primer contacto con el socio y las visitas recíprocas son un factor decisivo
para el convenio y la naturaleza de acciones a realizar, es aquí donde el socio
se percata de la importancia de la propuesta, su seriedad y profesionalismo;
así como los beneficios que puede lograr con su aplicación. Estos encuentros
deben ser orientados por la sinceridad, la naturalidad y la mínima formalidad
que evite el espontaneísmo y las acciones aventureras.
Algo elemental es hacerle llegar al interlocutor con oportunidad el texto del
informe ejecutivo para la entrevista incorporando de preferencia el
cuestionario abierto y las consideraciones que se crean esenciales para la
cabalcomprensión del proyecto de estudio. El resultado esperado de la
entrevista desde luego será conveniar en los mejores términos, para ambas
partes el quehacer próximo del Benchmarking considerando que todo acuerdo de
esta índole implica dar y recibir; así como sujetarse y cumplir las normas de
conducta acordadas y los principios básicos de legalidad, confiabilidad,
intercambio, uso restringido de la información, preparación, cumplimiento, comprensión
y acción; así como contacto entre primeras y terceras partes.
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN RELEVANTE
Para lograr el cometido de obtener información relevante es necesario ubicar
con claridad los aspectos centrales y las metas buscadas; así como trazar la
ruta crítica para examinar lo que pretendemos, aunque se presenten hechos,
circunstancias ó novedades que no hayan sido considerados, se trata de ubicar
lo fundamental en la empresa y área seleccionada para que en el posterior
análisis comparativo, reconocer las brechas de desempeño entre el mejor y
nuestra empresa; así como las metodologías, estrategias, mecanismos,
conocimientos, recursos ó los elementos que hacen la diferencia y proyectan al
liderazgo a la empresa revisada. Los elementos siguientes resumen cómo lograr
la información relevante que buscamos:
1. Tener preciso el objetivo de saber qué hace y cómo lo hace la empresa
analizada para ser la mejor. Al respecto se necesita definir cuales son esos
puntos en que es mejor, clasificarlos y jerarquizarlos por su importancia e
impacto, para luego definir cuáles puede adoptar la empresa observadora.
2. Examinar con detalle la información obtenida y con apoyo técnico profundizar
en su alcance y efectos.
3. Realizar una medición lo más precisa y confiable de los impactos de los
descubrimientos informativos, los modos, condiciones de aplicación y
requerimientos determinando las brechas o gaps,respecto de nuestra empresa.
Revise con todo cuidado si efectivamente las prácticas de la otra empresa
conducen a mejores resultados, verificando
que sean consistentes, coherentes e importantes.
APLICACIÓN Y REDISEÑO
Las actividades realizadas hasta ahora están encaminadas a lograr mejoras en la
empresa, a partir de las experiencias y conocimientos arrojados por el proceso;
se trata ahora de planificar el rediseño organizativo y funcional, a partir de
una estructura lógica de propuestas y modalidades de operación, ya que al
ordenar dicha información se integrarán paquetes alternos de 2 formas de
aprendizaje, el propio y el de la empresa objeto de la comparación que debe ser
la mejor ó de las mejores en el ramo. En ese propósito habrá que integrar
coherentemente las informaciones por áreas y aspectos relevantes, una frente a
otra para determinar con precisión las diferencias cuantitativas y cualitativas
de las formas de actuar y luego destacar para su discusión, los puntos y
mecanismos que sustentarían el rediseño, sólidamente argumentados y
considerados los cambios requeridos, los costos y procedimientos nuevos y los
frutos esperados. De lo anterior habrá de resultar la proyección de nuestra
empresa a partir de la mejora incremental determinada, las mejoras esperadas y
las acciones y formas aprobadas se habrán de insertar en la planeación
operativa y estratégica de la empresa, reconociendo los elementos y la medida
en que contribuyen a lograr los valores de mejora, eficiencia, productividad y
rentabilidad. El rediseño concreto de la empresa se traducirá en un plan que
deberá contener principalmente:
– Metas y objetivos a lograr.
– Beneficios concretos que se esperan.
– El diagrama de flujo del proceso renovado.
– Seriación de actividades y alcances.
– Indicación de responsables por actividad y delproyecto.
– Tiempos requeridos bien identificados.
– Costos incrementales e inversiones.
– Resultados finales esperados.
– Productos financieros concretos.
Los datos anteriores se pueden plasmar en el formato siguiente:
PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN PARA REDISEÑO DE LA EMPRESA POR BENCHMARKING
NOMBRE DE LA EMPRESA
ÁREA O SECTOR DE APLICACIÓN
OBJETIVOS
|Actividades nuevas |Metas |Fechas de |Responsables |Costos |Beneficios
|Evaluación financiera |
| | |ejecución | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
|Responsable de control. |Requerimiento de recursos; por actividad. Se detalla
en anexos. |
EJECUCIÓN DEL PLAN APROBADO
Una vez aprobado por los accionistas, y los órganos administrativos decisorios
y contando con su respaldo,se deberá ejecutar el plan aprobado, preparando su
puesta en marcha e integrando además del documento rector, los recursos
humanos, materiales, técnicos y financieros requeridos, bajo el control y
seguimiento de su director, lo cual implicará:
No se deberá perder de vista la necesidad de monitorear continua del proceso,
mediante la medición permanente de progresos y rendimientos y retroalimentar el
ciclo en la búsqueda de la mejora continua, creando una cultura de comparación
y análisis como una práctica vital, sin olvidar el reconocimiento al desempeño
de los integrantes para mantenerse dinámico el sistema.
ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZA
Esta es otra técnica para formular el diagnóstico de la empresa que nos permite
el análisis de la estructura de la industria, ya que a través de la revisión de
factores internos, de carácter contradictorio se pueden apreciar por una parte
elementos favorables que nos ayudan a alcanzar la visión, constituyéndose en
fuerzas impulsadoras a la existencia y desarrollo de la empresa, mientras que
por otra parte existen otro tipo de elementos que impiden que vayamos en la
dirección correcta, estas son las fuerzas de resistencia. En ese ambiente de
confrontación interna, cuando las fuerzas impulsadoras son más fuertes que las
de resistencia, se estará avanzando hacia la dirección trazada, mientras que en
caso contrario se presentarán obstáculos que bloquean alcanzar la visión, por
lo que deben realizarse cambios de fondo en el sistema organizativo y de
operación para poder reencausar a la empresa, o en su defecto se debe
reconsiderar la visión, en caso de que la organización no requiera de cambios
drásticos, esto puede ser indicativo de reposícionamiento de las fuerzas
“proactivas” o favorables al propósito empresarial, esta última circunstancia se
puede reforzar mediante una combinación de factores que nos permitan:
a)Acelerar las fuerzas impulsoras.
b) Debilitar las fuerzas de resistencia.
c) Integrar nuevas fuerzas impulsoras.
Las medidas anteriores formarán parte de las decisiones gerenciales que
procuran el desarrollo de factores en pro del mejoramiento de la empresa, por
lo tanto la acción vigilante y las decisiones oportunas de la dirección deberán
considerar entre otras las siguientes medidas:
– Reconocer con claridad los agentes que propician o inhiben las fuerzas de
resistencia.
– Identificar los que impulsan o debilitan las fuerzas impulsoras.
– Allegarse recursos para actuar racionalmente en pro de la fuerzas impulsoras
y en contra de las de resistencia.
– Observar cuidadosamente el proceso de recomposición interna para reconocer
con oportunidad los desenlaces esperados, tomando las precauciones debidas.
En realidad la búsqueda de factores de refuerzo que alienten a la empresa debe
formar parte de una política permanente porque de lo contrario la rutina y el
descuido pueden dar al traste con los buenos propósitos. En este aspecto deben
seleccionarse y priorizarse las líneas que recibirán apoyo, porque no arroja
buenos frutos atacar a la vez numerosos frentes por el solo hecho de disponer
de recursos, por ejemplo si se trata de bajar costos, habrá que actuar en
consecuencia, empezando por los propios directivos, que podrán eliminar gastos
como sustituir autos de lujo de los directivos por otros económicos, enviando
así a todo el personal señales claras de que van en serio las medidas
externadas, pretendiendo activar una fuerza de importancia para cumplir logros
establecidos, los avances que se evidencien en esta dirección serán
propiciadores de nuevos movimientos que traigan cambios en la dirección
esperada en un grado que luego se podrá acelerar; al involucrar en las
decisiones a los actores principales. Otro ejemplopuede ser el propósito de
cambio para mejorar la calidad de sus productos, en el afán de consolidar su
línea principal y procurando un reposicionamiento de mercado, en este caso
podremos localizar las fuerzas en oposición, identificando con las impulsoras,
entre otras: nueva tecnología, motivación al personal, mayor exigencia de
clientes, calificación permanente del personal, dirección capacitada,
investigación actualizada. Mientras que entre los factores de resistencia se
podrán encontrar: procesos erróneos de almacenamiento, procesos rutinarios
viciados, forma de mala calidad, volatilidad de clientes, mal posicionamiento de
mercado, información insuficiente e inoportuna con base en estos hechos los
directivos tomarán las medidas hacia la mejora de calidad, mediante un plan
específico con medidas como:
až¢ Diseñar y aplicar un sistema que aborde la calidad integral de la empresa.
až¢ Capacitar y actualizar al personal en mejoras de calidad y propiciar la
unidad interna.
až¢ Aplicar un programa de nueva imagen de la empresa y ampliaciones de
clientela.
až¢ Incentivar al personal
El abordaje de la problemática con planes concretos como el anterior, permitirá
abrir espacios hacia la transformación o por lo menos orientará a la
organización hacia la dirección correcta, al identificar de manera tangible las
causales y las medidas remediales frente a la baja calidad ofrecida.
Para los efectos del diagnóstico que es el tema que abordamos, el análisis de
campos de fuerza y el estado que guardan, permitirá abundar en elementos para
reconocer la situación presente.
ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZA
Mejorar productividad Mejores salarios
Ganar mercados Requerimiento de viáticosConsolidación empresarial Mantener
prestaciones
adicionales a directivos
Mayor rentabilidad Menor esfuerzo y
aplicación en procesos
Mejores precios Apego a viejas rutinas
Competitividad
Fuerzas impulsoras Fuerzas de resistencia
ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZA PARA ABATIR COSTOS DE PROCESOS
En el caso abordado, para contribuir al diagnóstico situacional se abordan
puntos como los siguientes:
sEn el nivel actual de equilibrio de fuerzas, cuáles factores predominan?
sQué tendencias se aprecian de seguir las condiciones semejantes?
sQué medidas habrá que adoptar para fortalecer las fuerzas impulsoras y mejorar
la empresa?
ANÁLISIS DE LÍNEAS DE NEGOCIOS (LDN)
Esta es otra herramienta de la administración financiera a través de la cual la
empresa complementa su diagnóstico y define sus decisiones estratégicas, en
esencia consiste en analizar de manera crítica las combinaciones de productos
y/o servicios que se ofrecen, de tal forma que podamos determinar su magnitud
relativa, en cuanto a los ingresos, el mercadeo requerido, la inversión que
exige cada línea y el potencial de beneficios que propicia, entre otros
aspectos. Mediante la aplicación de esta técnica se pretende seleccionar las
combinaciones de productos y/o servicios mas adecuadas, las más rentables; es
decir las que aportaran los mejores beneficios al negocio, por lo que, después
de su aplicación al reconocer el impacto económico yfinanciero de cada línea,
la empresa podrá decidir mantener o cambiar sus LDN, eliminando aquellas
incosteables, las que no satisfacen necesidades del mercado, requieren altos
costos de mantenimiento o aportan escasa rentabilidad. Por ejemplo, como
resultado de la aplicación de esta técnica una empresa textilera decidió eliminar
su línea de bonetería que le resultaba incosteable y a cambio integro la línea
de ropa interior.
El proceso de aplicación del análisis de LDN debe enfocarse a la determinación
precisa de datos cuantitativos que permitan una incuestionable caracterización
de cada LDN, informando los indicadores relevantes que permitan apreciar si se
justifica ó no su permanencia en el negocio, tales como: porciento que aporta
de los ingresos totales, monto y proporción del costo departamental y general,
orden de preferencia por el cliente y aporte concreto de valor a la
satisfacción de sus necesidades, problemas operativos que ocasiona, papel que
cumple en la cadena productiva si existiera, costo de reposición si se
eliminara la línea y se obtuviera de manera externa, p.e. mediante maquila; así
como las alternativas de sustitución ó modificación de ésta. Para mayor
claridad del proceso que se sigue para la valuación de LDN, es necesario
definir muy bien los indicadores críticos de éxito (ICE) que son medios
específicos para medir el proceso y los rendimientos de las LDN, que integran
valores cuantitativos y cualitativos conjugando indicadores financieros con
otros que se relacionan con el éxito; entre los primeros, nos encontramos con
las ventas, márgenes de utilidad y TIR, mientras qué por otra parte se
consideran también otros indicativos como la moral de los trabajadores, las
opiniones de los clientes apreciadas mediante la cantidad de quejas y
sugerencias La definición de las LDN, y su impacto juegan un papel nodal en
la razón de ser y lavisión de la empresa; influyen en la decisión de la
estrategia y determinan la cultura empresarial.
A continuación se presenta un formato mediante el cual se registra información
para la Evaluación de LDN.
Empresa __________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
____
Actividad predominante __________ ______ ____ _____ _______ ______ ______
Período de evaluación __________ ______ ____ _____ _______ ______ _______
Nombre de la LDN a evaluar __________ ______ ____ _________________
|ICE |2000 |2001 |2002 |
| | | | |
|Ventas (proporción de los totales) | | | |
|Costos (proporción de los totales) | | | |
|Rentabilidad neta | | | |
|Orden de preferencia del cliente | | | |
|Aporte a la cadena productiva | | | |
|Problemas que ocasiona | | | |
|Otros beneficios | | | |
|Relación costo-beneficio | | | |
Propuestas denuevas líneas o de modificaciones
Ventajas de nuevas LDN:
Económicas __________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
_
Financieras __________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
__
Productivas__________ ______ ____ __________________
_____________
De mercado __________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
_
Otras __________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
_______
Problemas de nuevas LDN:
Económicos __________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
_
__________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
____________
Financieros __________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
__
__________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
____________
De mercado __________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
_
__________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
____________
De producción (tecnología y procesos) __________ ______ ____ _________
__________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
____________
De recursos humanos __________ ______ ____ _____ _______ ______ ________
__________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
____________
Otros __________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
_______
__________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
____________
Relación costo/beneficio __________ ______ ____ _____ _______ ______ ______
__________ ______ ____ _____ _______ ______ ______________
____________
Responsables de la evaluación
DIAGNÓSTICO FINANCIERO:
Este aparado trascendental del diagnóstico da lugar a un amplio proceso de
análisis, cuyas principales técnicas, su aplicación y resultados fueron
específicamente estudiados en un curso anterior; sin embargo aquí seretoman en
un esbozo global encaminado a destacar su integración e importancia. La
estructura general de este aspecto del diagnóstico, se integra como principales
herramientas con:
a) – Análisis de costos
b) - Análisis de Capital
de trabajo
c) – Análisis comparativos de
Estados Financieros Básicos
d) – Formulación de Estados, de
Origen y aplicación
e) – Análisis de razones
Mediante el análisis de costos no solo se determina su cuantía y naturaleza,
sino que al relacionarla con los ingresos mediante el análisis del punto de
equilibrio, se llega a conocer el momento crítico en el que la empresa empata
costos y gastos con ventas, a partir del cual, se inician las ganancias al
crecer los ingresos.
Al abordar el análisis de Capital de Trabajo, se revisan los conceptos claves
del activo circulante y del pasivo circulante y su relación; que pueden
propiciar una operación sana de la empresa en el corto plazo, al prevalecer los
activos ó conducir a un curso accidentado y en ocasiones peligroso cuando los
pasivo circulantes, superan a los activos circulantes. En este ámbito las
decisiones suelen ser de riesgo por su impacto inmediato y en ocasiones paralizante.
Un resultado sano de Capital de Trabajo, abre las puertas a la tranquilidad de
operación y financiera, a partir del buen manejo y el equilibrio que debe haber
entre el efectivo, cuentas por cobrar e inventarios frente a las cuentas por
pagar.
El análisis de efectivo se apoyará en las conciliaciones bancarias y los flujos
de efectivo.
Las cuentas por cobrar se revisan mediante determinación de montos por
antigüedad de saldos, y análisis de rotaciones. Los diversos inventarios se
analizan por su costo, cuantía, rotación, naturaleza y operación.
Las cuentas por pagar son examinadas por su monto segúnvencimientos,
proporcionalidad, capacidad de pago y costo financiero.
El análisis comparativo de Estados Financieros Básicos que incluye Balance y
Estado de resultados, suele ampliarse al análisis del superávit, se revisa por
períodos (anuales, trimestrales, mensuales..) y por renglones principales;
arrojando información altamente significativa.
Los Estados de Origen y aplicación de fondos y recursos, que también se
formulan de manera comparativa, proporcionan información sobre las fuentes y
destinos de los recursos, permitiéndonos reconocer desviaciones, malversaciones
o simplemente flujos de procesos de aplicación.
Finalmente mediante el análisis de razones, sean simples o estándares, la
empresa podrá tener información sustancial para encontrar respuestas sobre su
solvencia, rentabilidad, apalancamiento e incluso estabilidad y productividad,
mediante fórmulas de fácil aplicación e interpretación que se utilizan desde
hace décadas.
Con todos estos elementos, agregando solamente las necesarias reexpresiones de
valores y el cálculo de la tasa interna de retorno (TIR), se tendrán elementos
cuantiosos y significativos, para completar el diagnóstico general.
El gráfico siguiente es indicativo de las herramientas del diagnóstico general.
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
INDIVIDUALES:
- Formule un resumen caracterizando cada una de las técnicas propuestas para el
Diagnóstico integral.
- Seleccione una empresa de autoservicio establecida en Guadalajara, y al
acceder a sus instalaciones, identifique las que son a su juicio 5 fortalezas y
5 debilidades.
- Con los elementos a su alcance aplique las Fuerzas de Porter para el análisis
de competitividad en la empresa que seleccionó.
- Conteste el enlistado de preguntas que por separado le proporcionará su
maestro.
EN EQUIPO:Seleccionar una empresa de la localidad, procure los permisos para su
acceso y formúlele un diagnóstico aplicándole al menos 10 técnicas de las
estudiadas en este capítulo, el citado diagnóstico preséntenlo por escrito a su
maestro.
BIBLIOGRAFÍA ADICIONAL DE LA II UNIDAD
BENCHMARKING estratégico y táctico, libro y videos, edit._______________
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TERCERA UNIDAD.- Estrategias empresariales.
OBJETIVO PRINCIPAL.- Reconocer la importancia de la estrategia en la planeación
empresarial, sus características, tipos, enfoques, mecanismos de formulación y
desarrollo, aplicando estos conocimientos en casos prácticos.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA.-
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Tiempo recomendado
1 hora
Cantidad de preguntas base alrededor de 10
Tiempo por pregunta
6 minutos
Desarrollo de preguntas
4 minutos concluir
2 minutos
• Concretar el arranque del proceso.
• Superar barreras para inicio.
• Garantizar recursos para inicio y continuidad.
• Formular el instrumento de seguimiento, control y evaluación.
Fuerzas impulsadoras
Fuerzas de resistencia
Área abordada
- De producción
- De distribución
- De ventas
- Punto de equilibrio
- Efectivo
- Cuentas por cobrar
- Inventarios
- Cuentas por pagar
- Verticales
- Horizontales
- De fondos
- De Recursos
- Simples
- Estándar
DIAGNÓSTICO
INTEGRAL
VENTAJA COMPETITIVA
POSICIONAMIENTO
COMPETITIVIDAD
(FUERZAS DE PORTER)
BRECHAS
FINANCIERO
FACTORES DE
SOBREVIVENCIA
MATRIZ BCG
CICLO DE VIDA
CADENAS DE VALOR
BENCHMARKING
BARRERAS DE ENTRADA
Y SALIDA
CAMPOS DE FUERZA
LÍNEA DE NEGOCIOS
LÍNEAS DE NEGOCIO
PESST
DOFA
