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Dirección de empresas diversificadas. Matrices estratégicas




Dirección de empresas diversificadas. Matrices estratégicas

1. Introducción

Las empresas diversificadas son aquellas cuyo campo de actividad abarca un abanico, mas o menos amplio, de negocios individuales que no tienen, necesariamente, porque guardar relación entre sí y que, por tanto, pueden llevarlas a competir en entornos industriales muy diferentes.

2. La estrategia de diversificación. Una perspectiva histórica

La estrategia de diversificación no suele ser la primera opción para el crecimiento que eligen las empresas, mas bien al contrario suele ser una de las últimas.

De hecho el estudio sobre el desarrollo seguido por las grandes empresas pone de manifiesto la existencia de un patrón común y habitual para el crecimiento. Así, la mayoría de las empresas empiezan dedicandose a un único negocio y durante la primera fase del proceso de expansión intentan estrategias de penetración de mercado que les permitan incrementar sus ventas. Cuando esto ya no es posible suelen recurrir a la expansión geografica de sus mercados pretendiendo alcanzar mercados nacionales primero e internacionales después. A medida que aumenta su tamaño es mas probable que inicien algún tipo de integración vertical, al poder garantizar consumos internos suficientes como para justificar esta estrategia. Generalmente, cuando el potencial de crecimiento por estas vías empieza a ser escaso es cuando se suelen plantear los procesos de diversificación o de entrada en nuevos negocios, que, normalmente, seran relacionados primero y no relacionadosdespués.



Sin duda alguna, se puede decir que la estrategia de diversificación ha sido una modalidad de crecimiento ampliamente empleada por las empresas entre los años 50 y los 70.

Sin embargo, a partir de la década de los 80 se puede apreciar un cambio importante en esta tendencia, constatandose una mayor tendencia de las empresas a tener carteras en base a un número mas reducido de negocios relacionados.

A pesar de este notable cambio en la propensión al uso de la diversificación, ésta sigue siendo una alternativa valida para el desarrollo empresarial.

El empleo de esta estrategia en los años 50 y 60 viene determinada por un amplio conjunto de factores, entre los que destaca el rapido crecimiento económico de estos años; el desarrollo de las técnicas de dirección financiera de las empresas, las innovaciones organizativas así como la creencia de que la dirección de las empresas se basaba en unos principios generales que podían ser aplicados en cualquier tipo de negocio, lo que alentó a los directivos a iniciar los amplios procesos de diversificación que propiciaron la aparición de los conglomerados empresariales, empresas cuya cartera de negocios incluía actividades de un amplio rango con poca relación entre sí.

Sin embargo, en los años 70 cuando las empresas han alcanzado ya un gran tamaño, empiezan a surgir serios problemas en su dirección derivados de ese tamaño y la creciente complejidad organizativa, así como de la dificultad en la asignación de recursos entre unidades muy heterogéneas.



En los años 80 lasituación se complica, en buena parte debido a la crisis económica que domina ahora los mercados, agravada por la lentitud de los modelos de dirección basados en la planificación. Todo ello dificulta la obtención de altas tasas de rentabilidad y desemboca en la desinversión en los negocios menos rentables.

Ya en los años 90, resurge de nuevo el concepto de sinergia que estuvo en la base de los anteriores procesos de diversificación, pero lo hace bajo una nueva óptica, en este momento, la sinergia se relaciona con la posibilidad de compartir recursos y capacidades entre varios negocios.

El cambio sustancial radica en que, si antes se buscaban sinergias de productos o mercados para compartir actividades o capacidades ociosas, hoy en día el acento se pone en la posibilidad de compartir principalmente recursos intangibles, tales como conocimientos, habilidades, capacidades directivas y organizativas.

3. Motivos para la diversificación

Las empresas que eligen la estrategia de diversificación lo hacen por diversos motivos, pero los mas habituales son los siguientes:

• Alcanzar mayores tasas de crecimiento. Éste, es uno de los objetivos clasicos en las empresas, siendo especialmente beneficioso para los directivos, pues les proporciona oportunidades de promoción, salarios mayores, poder y prestigio. Ademas, el tamaño empresarial suele venir acompañado de la posibilidad de ejercer un mayor poder de mercado que las lleva a posiciones competitivas mas sólidas.

La búsqueda de crecimiento vía diversificación es especialmenterelevante cuando la empresa desarrolla su actividad en un sector maduro o en declive, en los cuales no es facil conseguir crecimiento a través de las estrategias de expansión.

• Necesidad de invertir excedentes financieros. En muchas ocasiones, las empresas que ostentan posiciones competitivas fuertes en sus negocios obtienen importantes excedentes financieros que no son consumidos en sus actividades actuales; cuando esto ocurre, suelen buscar a través de la diversificación, alternativas rentables en las que invertir dichos recursos. En estos casos, la diversificación suele realizarse a través de crecimiento externo.

• Reducción del riesgo global de la empresa. Esta razón responde a la lógica del refran 'no pongas todos tus huevos en la misma cesta' es evidente que si una empresa depende de sus beneficios de un único negocio y éste se deteriora, los resultados de la empresa se veran seriamente comprometidos. Sin embargo, al tener varios negocios diferentes, las posibles crisis y recesiones de unos se compensan con los beneficios de otros.

• Creación de valor para el accionista. La diversificación tendra éxito si crea valor para los accionistas, y lo hara cuando el conjunto de los negocios de la empresa diversificada obtenga un resultado mayor que la suma de lo que obtendrían cada uno de los negocios funcionando de forma independiente. Para que se alcance este objetivo, los nuevos negocios deben pasar las siguientes pruebas:

- Prueba del atractivo de la industria. Los nuevos negocios deben estar en sectores que resultenestructuralmente atractivos.

- Prueba del coste de ingreso. El coste de entrar en dichos sectores no puede ser superior a los beneficios potenciales que ofrece.

- Prueba de la ventaja competitiva. El nuevo negocio debe obtener una ventaja competitiva como resultado de su unión a la empresa, o viceversa.

Las diversificaciones que cumplan estas tres pruebas tienen mayor probabilidad de generar valor a largo plazo para los accionistas.

3.1. Diversificación relacionada

En este caso, la empresa ampliara sus actividades hacia nuevos negocios que mantienen algún tipo de similitud con los ya existentes. Por tanto, la lógica dominante en este tipo de diversificación se centra en el aprovechamiento de sinergias, o interrelaciones entre las cadenas de actividades de los negocios, de manera que al realizarlos conjuntamente se produzca un fenómeno del tipo 2+2=5.

En definitiva, se pretende que los diversos negocios puedan:

- Compartir recursos.

- Transferir capacidades o conocimientos desde los negocios antiguos hacia los nuevos.



Todo ello, provocara la caída en los costes unitarios de producción, efecto que recibe el nombre de economías de alcance, permitiendo una mayor rentabilización de los activos de la empresa.

Las sinergias en una compañía diversificada se pueden producir en cualquier tramo de la cadena de valor, pero las mas habituales son:

- Sinergias comerciales o de ventas: cuando entre los negocios de la empresa existen similitudes relacionadas con el mercado de destino de los productos, ello puedepermitir a la empresa obtener beneficios de diversas formas como utilizar las mismas redes de distribución, realizar publicidad conjunta, emplear la misma marca para varios productos, etc.

- Sinergias operativas: se manifiestan cuando se pueden compartir centros de I+D, instalaciones de producción, sistemas de aprovisionamiento, entre otros.

- Sinergias de capacidades, en este caso se trata de que los negocios tengan problemas de tipo empresarial, administrativo u operativos similares, por lo que resulta posible transferir capacidades de tipo funcional o de dirección general entre ellos.

De esta manera las sinergias pueden ayudar a superar barreras de entrada al permitir a la empresa nueva disfrutar de costes inferiores que las empresas que sólo poseen un único negocio.

3.2. Diversificación no relacionada

En este caso la empresa amplia su actividad incorporando a su cartera nuevos negocios que no guardan ninguna relación directa con los anteriores, pero representan una buena oportunidad de inversión, por ello se suele poner en practica vía adquisiciones. En este sentido, se puede decir que las empresas mas deseadas son aquellas que tienen buenas expectativas de crecimiento pero que carecen del capital necesario para alcanzarlo, las que se encuentran con dificultades de tipo financiero, o aquellas cuyos activos estan infravalorados.

Las principales ventajas que reporta una estrategia de este tipo se pueden sintetizar en:

- Se consigue una mejor asignación de los recursos financieros de la empresa, pues los negociosexcedentarios generaran recursos que se invertiran en los negocios con mejores expectativas de futuro.

- Se consigue una reducción del riesgo al ser la empresa menos dependiente de un negocio en concreto.

- La rentabilidad de la compañía es mas estable porque se pueden compensar los ciclos económicos negativos de unos negocios con los positivos en otros.

- Se puede generar valor para los accionistas.

Sin embargo también existen dificultades que hay que considerar antes de iniciar una estrategia de diversificación no relacionada:

- En primer lugar, podríamos mencionar las dificultades para dirigir una compañía compuesta por negocios distintos que actúan en sectores industriales completamente diferentes.

- En segundo lugar, la no existencia de importantes efectos sinérgicos puede suponer que las empresas obtengan mejores resultados por separado, es decir, no perteneciendo al conglomerado, que conjuntamente.

- En general, es difícil encontrar negocios en los que los ciclos económicos estén compensados, lo mas habitual es que todos los negocios se vean afectados en el mismo sentido por las condiciones económicas generales.

4. La estructura organizativa de las empresas diversificadas

A medida que las empresas crecen y se hacen mas complejas, necesitan de estructuras organizacionales también mas complejas.

En el caso de las empresas diversificadas, la estructura organizativa mas habitual es la divisional (también llamada multidivisional o forma-M). En este tipo de estructura existen dos niveles basicos deanalisis:

- el centro corporativo del grupo, oficina central o matriz.

- las unidades divisionales o, en términos estratégicos, las unidades estratégicas de negocio.

4.1. El papel de la matriz en la empresa diversificada

Una empresa diversificada esta formada por un conjunto de negocios distintos agrupados bajo una misma dirección general. Esto implica la aparición de una oficina central o centro corporativo del grupo, que supone unos costes adicionales para este tipo de empresas. La existencia de esta oficina o matriz se justifica por el importante papel que desempeña en la empresa diversificada.

El principal objetivo que debe cumplir la matriz de una empresa es la de conseguir que el proceso de diversificación cree realmente valor para el accionista y para el conjunto de la empresa; es decir, que ésta valga mas que la suma de sus divisiones por separado. Para conseguir este objetivo debera desarrollar las siguientes funciones:

• Gestión de la cartera de negocios. Se refiere a la selección de aquellos negocios que interese incorporar a la empresa, así como decidir qué otros deben ser abandonados; así como la asignación los recursos disponibles entre los diferentes negocios.

• Conseguir la coordinación de las diferentes unidades. Para que se manifiesten las economías de alcance y se consiga la transferencia de capacidades y habilidades entre los diferentes negocios. Esto suele suponer el que la empresa centralice algunas actividades o servicios que pueden ser compartidos por varios o todos los negocios, tales comoservicios jurídicos, investigación y desarrollo, centrales de compras, servicios financieros, etc.

• Seguimiento y control de los resultados. La dirección corporativa de la empresa es la encargada de fijar los objetivos que deben satisfacer las divisiones que la componen. Esto supone el establecimiento de mecanismos de control, así como sistemas de incentivos y sanciones.

• Participación en las decisiones sobre estrategia competitiva de cada uno de los negocios ya sea fijando objetivos, nombrando al responsable de la unidad, valorando los proyectos de inversión, etc. El grado en que se ejerza esta participación dependera principalmente de los resultados obtenidos por la división (cuanto mejores menor tiende a ser la intensidad de actuación de la matriz) y de las interrelaciones entre los negocios (cuanto menor sea, mayor grado de autonomía).

4.2. El papel de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) en las empresas diversificadas

A finales de los años sesenta y principios de los setenta, las empresas habían alcanzado dimensiones enormes, sus estructuras divisionales se habían vuelto muy complejas y con demasiados niveles organizativos, todo ello hizo necesario el que se pensase en una reestructuración en su organización interna. Surge así el concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN) (también llamada Unidad Estratégica Empresarial (UEE), centros de estrategia, o Strategic Business Unit (SBU).

Una unidad estratégica de negocio (UEN) es un conjunto homogéneo, desde un punto de vista estratégico, de actividades onegocios para el cual es posible formular una estrategia común, diferente de la de otras UENs.

Las razones que motivan la creación de este tipo de unidades en una empresa diversificada son las siguientes:

- Una empresa diversificada no tiene porqué tener una posición competitiva global, sino que puede poseer una diferente en cada actividad.

- Cada actividad puede poseer un entorno competitivo claramente diferenciado y, en consecuencia, necesitar competencias para tener éxito, también distintas.

- A pesar de esto, también es cierto que pueden existir ciertas similitudes en algunos de los factores de éxito de varias actividades, lo que haría posible una reagrupación de las mismas para conseguir sinergias.

Es decir, para descomponer una empresa en estas unidades en primer lugar hay que identificar todas las actividades a las que se dedica, así como sus peculiaridades propias y diferenciadoras. En segundo lugar, se buscaran las posibles similitudes entre ellas, un buen número de autores coinciden en afirmar que una buena forma de determinarlas es el empleo del esquema de Abell o el conjunto de productos-mercados de la empresa.

Las unidades estratégicas de negocio no son iguales que las unidades organizativas que denominamos divisiones. La diferencia entre ambos conceptos responde al criterio utilizado para su determinación:

- la distinción entre las diferentes unidades estratégicas de negocio responde a un criterio estratégico.

- por su parte, las clasicas divisiones son unidades organizativas cuya clasificaciónresponde mas a aspectos tales como la estructura vigente, el tamaño de la empresa, los recursos disponibles, etc. y esta mas relacionada con aspectos de la implantación de las estrategias que con los de definición de las mismas.

Por tanto, aunque ambas unidades no tienen porque coincidir, es necesaria cierta coherencia entre el diseño de unas y otras, por ello, podrían coexistir los dos tipos de estructuración en la empresa, aunque lo normal es que ambas estructuras se vayan ajustando en el largo plazo y que lleguen a coincidir.

5. Modelos de planificación estratégica de empresas diversificadas: matrices estratégicas

A finales de los años sesenta, la creciente dificultad que planteaba la dirección de empresas diversificadas provocó la proliferación de estudios que intentaban encontrar métodos que permitiesen solucionar esta problematica empresarial. Un paso importante fue la determinación de las unidades estratégicas de negocio.

Otra contribución decisiva fue la aparición de los modelos de planificación estratégica en base al analisis de la cartera de negocios que se comienzan a desarrollar a finales de los años sesenta. Estos modelos consideran que las empresas diversificadas estan compuestas por un conjunto de unidades estratégicas, o centros de estrategia que, agrupadas conforman una cartera de manera que la rentabilidad a largo plazo de la empresa sea superior a la suma de las rentabilidades de sus componentes.

Los modelos de cartera constituyen una de las técnicas de analisis estratégico mas conocida y aplicadaen la toma de decisiones de tipo corporativo en las empresas diversificadas, tales como:

• Determinación de la composición de la cartera de negocios.

• Asignación de recursos entre los negocios de la empresa.

• Establecimiento de objetivos.

• Mantenimiento de una cartera de negocios equilibrada.

Una de las características mas destacables de los modelos de cartera es que todos ellos se concretan en una representación grafica muy sencilla y de enorme impacto visual que se denomina matriz estratégica.

Todas las matrices funcionan de una manera muy similar; todas ellas son tablas de doble entrada en las que se representan los centros de estrategia en función de dos ejes, las dimensiones mas empleadas para medirlos son el atractivo del mercado y la posición competitiva. Las matrices así construidas se dividen en areas para cada una de las cuales el modelo propondra unas estrategias adecuadas.

Las principales diferencias entre los distintos modelos estan relacionadas con los criterios utilizados para construir las matrices y que afectan a las variables empleadas para medir los dos ejes antes comentados.

Los tres tipos de modelos de matrices mas empleados son los desarrollados por la Boston Consulting Group y el de General Electric-McKinsey.

5.1. Matriz de la Boston Consulting Group (BCG)

El modelo de planificación de cartera desarrollado por la Boston Consulting Group (BCG), empresa líder en consultoría de dirección, es conocido como 'Matriz crecimiento-participación'.

Su idea basica es que una empresadebería tener una cartera equilibrada de negocios en la que algunos generan mas efectivo del que necesitan y que puede utilizarse para apoyar a otros negocios que necesitan mas efectivo del que generan para desarrollarse y ser rentables. La variable mas relevante en el modelo es la liquidez, y en relación con ella definen sus hipótesis de trabajo:

• Primera: la liquidez obtenida por un centro de estrategia es función de la cuota de mercado que éste posee, esto esta muy relacionado con los efectos de las economías de escala y los efectos experiencia, los cuales sólo se generan en aquellas empresas que ostentan una cuota de mercado grande..

• Segunda: la liquidez se consume en función de la tasa de crecimiento de la industria, ya que un mercado en crecimiento va a propiciar el crecimiento del centro de estrategia pero realizando importantes inversiones, en cambio, los mercados maduros no suelen requerir esos volúmenes de inversión.

• Tercera: es mas facil ganar cuota de mercado en mercados en fases expansivas.

• Cuarta: la tasa de crecimiento de los mercados se reduce a medida que los mercados maduran.

• Quinta: a mayor cuota de mercado mayor rentabilidad

Como consecuencia de estas premisas, la posición de cada centro de estrategia en la matriz vendra determinada en función de dos variables:

1. Eje de ordenadas (vertical): valorara el grado de atractivo del mercado, el cual se medira en función de la tasa de crecimiento del mercado, medida como el crecimiento porcentual anual del mercado según la fórmula:





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