Consultar ensayos de calidad


Diseño organizacional - resumen de la tercera parte: fernando



RESUMEN DE LA TERCERA PARTE: FERNANDO
EL TAMAÑO DE LA UNIDAD EN RELACION AL MECANISMO DE COORDINACIÓN
En esta parte el Autor propone que las actividades de Coordinación según la gestión tradicional (Urwick) solo se pueden dar con la supervisión directa con el personal, y de este planteamiento surge de la formula de los Cinco a lo sumo 6; es decir que una persona puede supervisar a cinco personas con un maximo de seis para que el trabajo sea eficiente.
Los mecanismos de coordinación afectaran de forma significativa el tamaño de una unidad. Por lo tanto, debemos ser capaces de explicar las variaciones de tamaño de la unidad en gran medida en términos de los mecanismos utilizados para coordinar el trabajo.
1) Adaptación Mutua
La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rapidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la mas sencilla de las organizaciones porque es la manera mas obvia de lograr la coordinación.


2) Supervisión Directa
La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a travésde instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitan o mariscal de campo para decidir las jugadas.
 La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automatica, a través de los estandares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.
  3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo;
La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.


6) Estandarización de las normas.”
La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.
4) Normalización o estandarización de losconocimientos y las habilidades o destrezas
La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador mas que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.

ESTRUCTURAS MAS ESTANDARIZADAS MAS GRANDES (PRODUCCIÓN EN MASA)
Podemos resumir nuestras conclusiones en términos de dos proposiciones basicas, una que trata de la normalización y el otro con el ajuste mutuo. En primer lugar, en comparación con la supervisión directa, mientras mayor sea el uso de la normalización para la coordinación, mayor sera el tamaño de la unidad de trabajo. Es lógico pensar que la coordinación de una unidad se logra a través de los sistemas de estandarización diseñados por la tecnoestructura, Con esta conclusión, se puede explicar con bastante facilidad el hallazgo de Woodward sobre los tiempos de control “span of control” muy altos que encuentran en las empresas de producción masiva. Hay que tener en cuenta dos puntos sobre sus hallazgos. En primer lugar, los tramos muy amplios de control se encuentran en el primer nivel de supervisión - a saber, en las unidades que contienen los propiosoperadores.
La normalización de las habilidades y de los resultados también deben conducir a un tamaño de la unidad mas grande. En el caso de las competencias, es lógico pensar que cuanto mas altamente capacitados estén los empleados, menos necesitan ser estrechamente supervisados, y de igual manera sus unidades de trabajo mas grandes. Vemos esto mas claramente en los hospitales generales y universidades.
segunda proposición es la siguiente: en comparación con la normalización y a menudo incluso la supervisión directa, mientras mayor sea la dependencia de ajuste mutuo (debido a las interdependencias entre tareas complejas), menor sera el tamaño de la unidad de trabajo. . Una relación entre las tareas complejas interdependientes y el tamaño de la pequeña unidad puede explicarse de dos formas. La mas obvia es que, todos los mecanismos de coordinación (especialmente normalización) siguen igual, mientras mas interdependientes sean las tareas (complejas o no) en una unidad, mayor sera la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo. Aparentemente, el gerente tendra que controlar y supervisar las actividades de la unidad mas cerca y tendra que ser mas accesible para su consulta y asesoramiento. Por lo tanto, el gestor requiere un pequeño “span of control”.
Esto sugiere un nuevo punto de vista en las historias de Sears y el Banco de América, a saber, la ausencia de interdependencia. Geograficamente las sucursales minoristas estan dispersas, cada uno sirviendo a suspropios clientes, no son recíprocamente interdependientes ni secuenciales, mucho mas de lo que podrían ser, digamos, bajo la supervisión de, por ejemplo, los departamentos secuenciales interdependientes de una fabrica. Es por eso que Urwick calificó su principio del span of control con la palabra 'entrelazados'

ESTRUCTURAS MENOS ESTANDARIZADAS MENOS GRANDES
La segunda explicaci&o


acute;n, mas sutil para la relación hipotética entre las tareas complejas interdependientes y el tamaño de unidad pequeña. Estos tipos de tareas son difíciles de supervisar, así que en vez de un aumento de la supervisión directa, dan lugar a un aumento en el ajuste mutuo. El empleado en si debe comunicarse cara a cara a para coordinar su labor. Pero para que dicha comunicación funcione efectivamente, las unidades de trabajo debe ser pequeñas, lo suficientemente pequeñas como para fomentar la interacción practica, frecuente e informal entre todos sus miembros. Por lo tanto, un estudio indicó que mas alla de diez miembros, los grupos tienden a fragmentarse en camarillas, es decir, grupos mas pequeños-y otro encontró que entre cinco a siete miembros el consenso era óptimo. Ahora, las organizaciones, siendo lo que son, designan a un líder - un 'manager' para cada una de sus unidades, por pequeña que sea, aun cuando esa persona actúa como poco mas que el portavoz oficial de la unidad. Y así, cuando el “span of control” de las unidades que realizan tareas complejas e interdependientes se mide, he aquí resulta ser pequeña.





Política de privacidad