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ADMINISTRACION ESTRATEGICA - Concepto de Administración Estratégica



CAPITULO I
1.1 Concepto de Administración Estratégica
Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ello recursos económicos, humanos, materiales y técnicos atreves de herramientas y técnicas sistematizadas.

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se lleva acabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene del idioma grogostratos, “ejercito”, y agein, “conducir”, “guiar”.

Otra definición es la que se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones atreves de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa.


1.2 Antecedentes
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es solo hasta el comienzo de los años sesenta que los académicos y estudios de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de estrategia así: “determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto”.

Respecto a los primeros autores en recalcar el concepto de estrategia, uno de los más importantes esPeter Drucker, quien hace ver que el termino estrategia, está referido a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización, desde el negocio que esta y en el que debería estar, según la planificación realizada para un determinado periodo de tiempo. (Peter Drucker, 1980).

También debe reconocerse a dos autores, como clásicos en el desarrollo del concepto estrategia, quienes centran la atención en el conjunto de objetos, metas ,planes y políticas que una empresa debe implementar, para conseguir dichos propósitos en un plazo de tiempo, Andrews,K.1965 y por otra parte, fijan la atención en aspectos centrales del negocio en que actúa una empresa, Ansoff,I.1965, identificando áreas de producto-mercado y en las ventajas competitivas que la empresa tiene en cada ámbito de las industrias en que esta participa.

Otro autor, que también puede ser considerado como clásico en temas de Estrategia empresarial Chandler, A.1962, hace un importante aporte al desarrollo del concepto cuando, através de sus investigaciones académicas, concluye que el rol principal de la Estrategia de una empresa está ligado indeleblemente a la estructura de una organización, concluyendo en ultimo termino, que la estructura debe estar en línea y seguir a la estrategia que una organización ha definido.



Esta materia se transformó luego en un tema central, tanto en el proceso de formulación como en el de implementación de la estructura de una empresa. Este mismo sentido se puede identificar un rango de tiempo pasado, en el cual es posible visualizar el inicio, en forma sistematizada, de lo que sedefinir posteriormente como la disciplina de la Administración Estratégica de una Empresa.

Así lo plantean los diferentes autores y son conceptos que pueden ser considerados y calificados como relativamente nuevos, si se toma en cuenta que su aplicación se iniciara prácticamente en la década del 1970, y luego de producirse una serie de hechos y por circunstancias que tuvieron su origen en los años posteriores a 1960(Druker,p;1980); ellos fueron: el estancamiento en la economía mundial después de un ciclo largo de crecimiento, post-segunda guerra mundial, que hizo surgir un ambiente absolutamente más competitivo en los diferentes sectores industriales ,dado que la oferta de bienes en las principales economías que superan la demanda en forma permanente.

Se va originando así una serie de turbulencias, lo que es un impulso de las empresas para competir abiertamente en las economías internacionales, caso de las empresas asiáticas por ejemplo: provocándose en el mundo un incremento del nivel de competencia empresarial junto con una serie de problemas financieros.

Además ocurrió en ese periodo la primera alza significativa en el precio del petróleo, agregándose a esta situación un marcado proceso inflacionario con las consecuentes alzas en la tasas de interés, lo que obligo a las organizaciones a buscar respuestas adecuadas, por medio de una administración que recogiera estas situaciones, y pudiera guiar a las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que preocupaba a la economía mundial.

Así el enfoque de la administración en una inflacionario con las consecuentesalzas en las tasas de interés, lo que obligo a las organizaciones a buscar respuestas adecuadas, por medio de una administración que recogiera estas situaciones, y pudiera guiar a las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que preocupaba a la economía mundial.

El enfoque de la administración estratégica en una primera etapa, paso a preocuparse de identificarlas principales fortalezas y capacidades competitivas que poseían a una organización, de manera que con ellas pudiera hacer frente con éxito a las dificultades que se presentarían en el entorno, dados los nuevos escenarios que se enfrentaban.

En este mismo orden de cosas, diversos autores diferencian la evolución de la administración estratégica, identificando una primera etapa de inicios y avances entre los años 1960 y 1990 (Hermina, J., Serra, R., Kastika, E., 1992). Ellos hacen ver que las ideas sobre los conceptos de estrategia pueden visualizarse como pertenecientes a dos áreas, las que denominan “hard” y “soft”, perteneciendo a la primera área conceptos relativos a problemas de mercado, competencia y también a los relacionados con las características del medio que se enfrenta, como por ejemplo, de crecimiento, declinación, recesión y turbulencias.

Como pertenecientes a la segunda área se mencionan temas relativos a la participación y creatividad del equipo directivo, conducta de las personas, motivación hacia los logros y características propias de una empresa determinada.

Sobre lo anterior, debe hacerse presente, que las áreas descritas no pueden ser comprendidas como si tuvieran existenciasabsolutamente separadas, sino por el contrario, debe entenderse que esta división tiene como objeto el diferenciar componentes que estén contenidos en un mismo evento y que afectan, finalmente, de distinta manera a una organización. Sin lugar a dudas, cuando se termina analizando una problemática desde un punto de vista de la estrategia de una empresa, estos conceptos terminan concurriendo en la misma perspectiva de análisis.

Se cita también como un contiguo en los inicios formales del surgimiento de la aplicación de conceptos de la Administración Estratégica, dentro de la administración de empresas tradicional. Al estudio de planes curriculares de escuelas de negocios, propiciado por la fundación Ford, durante la década de 1950 y donde dentro de sus conclusiones se propuso un concurso que se denominó “política empresarial”, que más adelante derivo en un concurso de “Administración Estratégica” (Leontiades,M. 1982).

Por otra parte, también se plantea que el concepto de Administración Estratégica ha ido evolucionando en forma secuencial, siendo posible identificar determinadas áreas. En una primera, la atención de la administración genéralo tradicional, estuvo en un enfoque que se centraba en el control operativo de las actividades de una empresa, utilizando como fase se verifica un planeamiento de actividades más completo, agregándose en este fase el análisis ambiental y un proceso presupuestario de asignación de recursos(certo.S.,Peter,P.,1996).



En lo que se puede denominar tercer fase, se presenta un cambio importante frente lo anterior, pues ahora se incorpora una análisiscompleto respecto de los mercados objetivos que una empresa ha definido, proponiéndose una evaluación competitiva, y también se agrega en este etapa una evaluación, desde diferentes puntos de vista, de las opciones que se le presentan.

Fue en los comienzos de la década de los años 1960, que prácticamente se definió este tema de la relación entre estrategia y estructura y luego de varios estudios, se concluye que la estructura depende de la estrategia (Chandler, A.1962), en el sentido que la estrategia de una empresa no podrá tener éxito sino se encuentra con la estructura adecuada, considerando en estados los recursos y capacidades de la organización necesarios para obtener los objetivos establecidos.

La aplicación de la metodología de la administración estratégica, luego de su fase introductoria en la administración de empresas, desarrollan procesos sistematizados que permiten estudiar diferentes escenarios futuro, conjuntamente con el análisis de las capacidades internas de la organización.

Lo anterior no resulta diferente, en forma sustancial, de lo aplicado por la administración desde sus inicios, como disciplina científica, sino más bien se sistematizan procesos y fases, como para definir un balance entre lo que pretende una empresa y los recursos y capacidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde se realizara la acción empresarial.

Si se debe resaltar, en este orden de cosas, que el concepto de estrategia en esta fase adquiere una característica propia, que se puede definir e identificar por la calidad de los escenarios y eventos que se enfrentan,siendo estos más dinámicos productos de situaciones del entorno variable y muchas veces turbulento,(Day,G. y Reibstein,D.1997), conjuntamente con los movimientos que ocurren entre empresas rivales en un determinado mercado.

En esta parte de la evolución del proceso de administración estratégica, o de dirección estratégica, adquiere aplicación sistematizada, en la formulación de la Estrategia, el estudio del análisis del ambiente externo que enfrenta una organización a través de las categorías denominadas, oportunidades-peligros, y en cuanto a las capacidades internas, fortalezas- debilidades, de manera que se pueda formular una Estrategia realista, para la obtención de los objetivos principales que ha definido la empresa. (Mintzberg, H., Brian, J. 1991)

1.3 Objetivos
Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias plantadas por una organización para lograr determinadas metas que se pueden lograr a largo plazo, la posición de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo no mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión.

Los objetivos estratégicos considerados esencialmente para alcanzar el éxito futuro de una organización son:

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.Los objetivos se podrán definir como resultado especifico que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Son esenciales para el éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia, las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
La Administración Estratégica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las áreas funcionales.
Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.
Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuición para determinar cursos de acción, Los estrategas exitosos se organizan en identificar el lugar donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un tiempo determinado.
Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen estratega formula y evalúa planes constantemente.
El éxito de los negocios depende cada vez más de la oferta de productos y servicios que sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el precio y la calidad de los productos y servicios no son competitivos fracasarán en el mercado en donde se encuentren.

Las organizaciones buscan desarrollarestrategias que les permitan el logro de sus objetivos, siendo estos las metas que se pretenden alcanzar a un largo plazo de acuerdo a la misión de la organización, por lo que se establece el curso que esta debe seguir para llegar al éxito, a través de estrategias que representan el medio a través del cual lo lograran.

Según Thompson y Strickland: es importante mencionar que un objetivo estratégico representa la evolución que se desea en la organización. De acuerdo con Antonio Francés: los objetivos estratégicos permiten expresar los cambios que se desean introducir en la empresa, así como los vínculos causales entre ellos.

El propósito de la planeación estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales. El termino planeación estratégica se originó en los años sesenta y en los setenta.

Durante esos años, la planeación estratégica era considerada como la respuesta a todos los problemas. En ese momento, gran parte de las empresas estadounidenses estaban “obsesionadas” con la planeación estratégica; sin embargo, después de ese auge, la planeación estratégica fue eliminada durante los años ochenta debido a que varios modelos de planeación no produjeron altos rendimientos.

No obstante, los años noventa trajo el restablecimiento de la planeación estratégica y este proceso tiene un amplio uso actualmente en el mundo de los negocios. El termino dirección estratégica se usa en muchos colegios y universidades como el subtítulo del curso sobredirección de curso, política de negocios, el cual integran el material de todos los cursos de negocios.

1.4 Principios de la Administración Estratégica

El proceso estratégico de administración es más que solo un grupo de reglas para seguir. Es un enfoque filosófico para el negocio. La gerencia tiene que pensar primero estratégicamente, después aplicar ese pensamiento a un proceso. El proceso estratégico de administración se implementa mejor cuando todos dentro de la empresa comprenden la estrategia. Las 5 etapas del proceso son:

Análisis externo: investigar y entender profundamente el ambiente competitivo externo en el que la organización para identificar oportunidades y amenazas.
Análisis interno: conocer y entender profundamente los recursos de la organización para identificar sus fortalezas y debilidades
Formulación de la estrategia: selección de las estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja competitiva sustentable
Planeación estratégica: Selección de la misión y las principales metas corporativas; junto con los medios y caminos (planificación) para su consecución. Implementación de la selección de la misión y las principales metas corporativas; junto con los medios y caminos (planificación) para consecución. Implementación de la estrategia.
Control estratégico: seguimiento y medición del éxito y corrección de la planificación cuando la estrategia no está produciéndolos resultados esperados.

Pero estos pasos no deben ser considerados, conformando un proceso lineal, en lasorganizaciones, las estrategias son formuladas, implementadas y controladas simultáneamente; al mismo tiempo que factores externos e internos son analizados y reanalizados.

Adicionalmente cambios en una de las etapas del proceso de administración estratégica afectara inevitablemente otras etapas. Luego de que una estrategia planeada es implementada, esta frecuentemente requiere cambios dado que las condiciones se modifican.

Por lo tanto, debido a que estas etapas están estrechamente entrelazadas, es común tratar todo esto como un solo proceso integrado y continuo.

Cuando manifiesta su triangulo estratégico, o las 3C´ s, Keninchi Ohmae, postula que al elaborar, cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales participantes:
La corporación
El cliente
La competencia

La tarea del estratega consiste en logar un desempeño superior, en relación con la competencia en los F.C.E del negocio; al mismo tiempo se debe asegurar, que la estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un mercado claramente definidos; esta combinación debe ser más sólida que la de los rivales.

Para una compañía compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deberá tratar con más de un cuadro estratégico y que habrá que desarrollar más de una estrategia. Por esta razón se elabora unidades de planeación estratégica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes.

A crear las unidades de planeación estratégica, el estratega necesita una perspectiva amplia para podercontemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definición de dichas unidades.

1.4.1 Estrategias Basadas en la Corporación
Identificación de las funciones claves: estos son el punto fuerte funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado. Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.

Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.

1.4.2 Estrategia Basada en el Cliente

Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre sí como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.

Segmentación por cobertura de clientes:es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias de la corporación; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.

En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.

1.4.3 Estrategia Basadas en los Competidores

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:
El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.
Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por lucharen base a sus puntos fuertes funcionales reales.
Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para diferenciarse de susrivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna ventaja.

1.5 El Análisis del entorno y el Diagnostico Externo e Interno

Entendemos el entorno como un conjunto de elementos que, aunque son externos a la misma, le afectan muy directa y estrechamente. Frente a las concepciones clásicas que concebían el entorno como una serie de datos fijos que condicionaban las actividades de la empresa, la moderna Administración estratégica entiende el entorno como algo dinámico sobre el cual la empresa puede y debe actuar, para tratar de adaptarlo y obtener así un rendimiento de sus oportunidades.

De entre los diferentes elementos que configuran el entorno podemos distinguir cuatro principales que son:
El proceso técnico
 La demanda
 La competencia
Las instituciones y mentalidades


1.6 Modelos utilizados en la Administración estratégica

El proceso de dirección estratégica se estudia y aplica mejor usando un modelo que representa cierto tipo de proceso.

La identificación de la visión, misión, objetivos y estrategias existentes de una empresa es el punto de partida lógico de la dirección estratégica porque la situación actual de una empresa podría excluir ciertas estrategias e incluso dictar un curso particular de acción. Toda empresa posee una visión, una misión, objetivos y estrategias, aun cuando estos elementos no se hayan diseñado, escrito o comunicado de manera consciente. Para saber hacia dónde se dirige una empresa es necesario conocer dónde ha estado.

El proceso de dirección estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de loscomponentes importantes del modelo podría requerir un cambio en uno o en todos los de- más componentes; por ejemplo, un cambio en la economía podría representar una oportunidad importante y requerir un cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo; el incumplimiento de los objetivos anuales podría exigir un cambio en la política, o el cambio de la estrategia de un competidor podría requerir un cambio en la misión de la empresa.

1.6.1 Modelo según Fred David

El modelo propuesto por Fred David, está enfocado a medianas y grandes empresas. Los principales actores que participan dentro de estos modelos son: los gerentes, los administradores y los estrategas.

Fred David define el modelo de la administración estratégica como: 'Un planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación, implementación y evaluación'. El autor divide el proceso en tres fases: Formulación, Implementación y evaluación de la estrategia, los cuales a su vez se subdividen en distintas etapas y actividades, todas apuntando a la consecución de los objetivos organizacionales, por medio de la obtención de ventajas competitivas.

A lo largo de este modelo Fred David implementa herramientas estratégicas como son: la matriz de evaluación de factores externos (EFE), la matriz de evaluación de factores interno(EFI), la matriz de fortalezas – debilidades- oportunidades- amenazas (FODA) y la matriz de posición estratégica y evaluación  (PEYEA).

1.6.1.1 Formulación de la Estrategia


La raíz del proceso de formulación estratégica es el determinar o rediseñar la misión, visión y los valores dela organización. Dicho proceso no se limita solamente al establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo pueden ser alcanzadas tomando como punto de partida la posición actual de la organización. Esto evidencia que otro aspecto fundamental es la determinación de dicha posición actual; esto se realizará recogiendo información sobre el contexto donde se encuentra la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La esencia de la formulación consiste en evaluar si una organización está haciendo las cosas de la manera correcta y como puede hacer más eficaz en lo que hace. Cada organización debe tener cuidado en lo caer prisionero en su propia estrategia, porque incluso las mejores estrategias, tarde o temprano se vuelven obsoleta. Una evaluación duradera de la estrategia ayuda a que la gerencia no caiga en la autocomplacencia. Todas las organizaciones tienen que establecer y comunicar sus objetivos y estrategias con claridad y de manera totalmente consiente.

El proceso de formulación de la estrategia incluye las siguientes actividades: Elaborar las Declaraciones de Misión y Visión: El objetivo de una declaración de la misión es determinar la esencia de la organización, lo cual viene dado por la definición del negocio de la misma, tomando en cuenta un el objetivo de una declaración de la misión es determinar la esencia de la organización, lo cual viene dado por la definición del negocio de la misma, tomando en cuenta un enfoque integral que considere a todos los actores y elementos clavesdentro del mismo del mismo.

Por otro lado la visión responde la pregunta de sQue queremos llegar a ser?, todo esto, con el fin de obtener una base para formular objetivos y estrategias alternativas y factibles, así como reflexionar sobre ellos sin agotar excesivamente la creatividad de la gerencia. Una especificidad excesiva limitaría el potencial de crecimiento creativo de la organización.

Realizar Auditoría Externa: El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de actividades que podría aprovechar la empresa y de amenazas que deberían evitar, puesto que la organización radica en un entorno tan complejo y cambiante es evidente que es imposible determinar todos los factores externos que la afectan, la auditoría busca más bien, puntualizar los elementos externos claves y que ofrezcan respuestas factibles. Los actores externos son clasificados en cinco granes categorías: Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales demográficas y ambientales. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales, Fuerzas Tecnológicas y Fuerzas competitivas.

Realizar Auditoría Interna: Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio, el proceso de auditoría interna, requiere al igual que el anterior una amplia participación y un profundo compromiso por parte de todo el personal de la organización, teniendo estos la posibilidad de tener una mayor compenetración que en la auditoría externa, debido a que en esta tienen una mayor capacidad para observar los factores positivos y negativos de las actividades que viven a diario.

Losfactores internos clave, obviamente varían en función del negocio al que se dedique la empresa.

En un ambiente tan complejo, cambiante y sobretodo, poco confiable es preciso explotar las fortalezas y disminuir las debilidades, con el fin de fundamentar en una sólida base las actividades de la organización

Establecer Objetivos a Largo Plazo: Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Cada objetivo debe ser cuantitativo, mensurable, realista y congruente entre los distintos departamentos de la organización, de igual manera, los mismos deben estar asociados a un cronograma.

Es notable la importancia de los objetivos a largo plazo dentro de la organización puesto que brindan un camino hacia donde apuntar, permiten la sinergia, ayuda en la evaluación, reduce incertidumbres, minimizan los conflictos, estimulan en esfuerzo y ayudan en la asignación de recursos y diseño de puestos.

Generar Evaluar y Seleccionar Estrategia: El análisis y la elección de las estrategias buscan determinarlas líneas alternativas de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos , la información proveniente de las declaraciones de misión y visión, así como los resultados de las auditorías externas e internas son las materias primas que se utilizaran en el proceso de formulación de estrategias alternativas.

1.6.1.2 Implementación de la Estrategia


Luego de la formulación de las estrategias a seguir el siguiente paso es la traducción de dicho pensamiento estratégico en acciones estratégicas; esta fasetiene resultados más eficientes cuando se involucra e integra al personal en la fase de formulación de la estrategia, puesto que esto crea en el mismo un sentido de pertenencia, identificación con la empresa, y sobre todo compromiso para la consecución de los objetivos, el cual es esencial para que las obtener el resultado deseado.

Los principales temas de administración en implementación de la estrategia:
el establecimiento de los objetivos anuales
las políticas concebidas
la asignación de recursos
la modificación de la estructura existente en la organización
la reestructuración y reingeniería
la revisión de los planes de retribuciones e incentivos
la reducción al mínimo de la resistencia al cambio
la armonización de los gerentes con la estrategia
el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia
la adaptación de los procesos de producción y operaciones
el desarrollo de una función efectiva de recursos humanos
la reducción de personal

Además de esto es preciso considerar otros aspectos no administrativos como lo son el marketing y la investigación y desarrollo.

Una implementación estratégica exitosa depende de la cooperación entre todos los gerente funcionales y divisionales de una organización. Por lo general el departamento de Marketing está a cargo de la implementación de las estrategias que requieren de aumentos significativos en los ingresos por ventas en nuevas áreas y con nuevos o mejores productos.

Los gerentes de finanzas y contabilidad deben idear enfoques de implementación de estrategias efectivas a bajo costo y con un riesgo mínimopara la empresa.

La naturaleza y el papel de las actividades de Marketing, finanzas y contabilidad, I&D y los sistema de información gerencial, junto con las actividades gerenciales, determinan en gran medida el éxito de una organización.

1.6.1.3 Evaluación de la Estrategia


No importa lo eficaz que haya sido la formulación de la estrategia, ni lo eficiente que haya sido su implementación, un contexto tan cambiante como el de hoy en día hace que tarde o temprano esas estrategias se vuelvan obsoletas, de manera que es vital para el estratega, disponer de mecanismos que permitan revisar, evaluar y controlar la implementación de cada una de ellas.

La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: Examinar bases subyacentes a la estrategia de la empresa, comparar los resultados esperados con los resultados reales y tomar acciones correctivas con el fin de asegurarse que todo está saliendo según los planes.

A la hora de evaluar la estrategia se toman en cuenta cinco factores claves como lo son la consistencia, consonancia, viabilidad y ventaja competitiva que producirá.
La evaluación eficaz de la estrategia permite que una organización capitalice sus fortalezas internas conforme se desarrolla, explote las oportunidades externas según surjan, reconozca y se defienda de las amenazas y mitigue en las habilidades internas antes que se vuelvan perjudiciales.

La evaluación de las estrategias permite a la organización definir su futuro en vez de permitir que este sea constantemente definido por fuerzas remotas que tienen poco o ningún interés en el bienestar dela empresa. Aunque no es garantía de éxito, la administración estratégica permite a la organización tomar decisión eficaces a largo plazo, llevarlas a la práctica eficientemente y emprender acciones correctivas conforme se necesiten para asegurar el éxito.

Los sistemas de gestión a fines de los años 80 se clasificaban en base a cuatro generaciones diferentes:
Primera generación: basados en el control, presupuesto y control financiero
Segunda generación :basados en la extrapolación, planificación a largo plazo
Tercera generación: modelos basados en la estrategia
Cuarta generación: modelos basados en la estrategia. Algunos autores pertenecientes a esta cuarta generación, presentan un modelo de administración estratégica de tres fases.


1.6.2 Modelo Según Thompson y Strickland

Según Thompson y Strickland el proceso de creación de la estrategia y la puesta en marcha de ésta, se compone de cinco tareas administrativas, correlacionadas:

1.6.2.1 Desarrollar una visión estratégica y una misión del negocio


Thompson y Strickland definen ésta como la primera tarea de la administración estratégica. La visión estratégica se funge, en los puntos de vista y conclusiones de la administración en relación a la dirección que debería tomar la empresa a largo plazo, el enfoque que se intenta tener en lo concerniente a la tecnología, el producto y el cliente, además su esfera de acción futura; señalando así, una dirección particular y trazando una senda estratégica para que ésta la recorra.

Es importante diferenciar entre una visión estratégica y una declaración de la misión,mientras la primera es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles específicos sobre su tecnología, su enfoque al cliente, la geografía, los mercados de producto que perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de empresa que la administración está tratando de desarrollar; la segunda hace hincapié en los productos y servicios actuales de la empresa, los tipos de clientes a los que les sirve, las capacidades tecnológicas y de negocios con que cuenta; es decir señala su esfera de acción en los negocios en el presente.

Con relación a la visión estratégica y la declaración de la misión, los autores Thompson y Strickland (2001) señalan: En caso de que la declaración de la misión de una compañía no sólo establezca una definición clara del negocio actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en qué se convertirá en los próximos años, quiere decir que los conceptos de la misión de la compañía y la visión estratégica se han fusionado en uno solo: en otras palabras, una visión estratégica y una misión del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo.

La visión estratégica posee un valor mucho más grande en relación a la determinación de la dirección y a la elaboración de la estrategia. Al tener un curso claro y bien concebido que pueda seguir la organización, los administradores cuentan con una guía para canalizar la asignación de recursos, así como una base para desarrollar una estrategia que oriente el camino de la empresa.

La empresa cuyos administradores descuidan la tarea de pensar estratégicamenterespecto al rumbo que debe seguir o que se encuentran indecisos al momento de comprometer a dicha empresa en una dirección en vez de otra, está propensa a ir inciertamente, sin un propósito que alcanzar, limitándose así la posibilidad de ser líder en la industria.

1.6.2.2 Determinar Objetivos

Tienen como propósito fundamental, convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión del negocio en indicadores de desempeño específicos, en resultados y consecuencias que la organización desea lograr. Mediante el establecimiento de los objetivos y la medición de su éxito o fracaso al lograrlos, el administrador puede tener un seguimiento del progreso de la empresa.

Cada unidad en una compañía necesita objetivos de desempeño concretos y mensurables, que contribuyan de manera significativa al alcance de los objetivos generales de la misma. Cuando estos últimos se expresan en objetivos específicos para cada unidad organizacional y se responsabiliza de su logro a los administradores de nivel inferior, se genera en toda empresa un ambiente orientado a los resultados, y existe muy poca o nula confusión interna acerca de lo que se debe lograr.

Los autores Thompson y Strickland establecen que toda organización requiere dos tipos de criterios de desempeño: los relacionados con el desempeño financiero y los que tienen que ver con el desempeño estratégico. En este sentido se cuentan con tipos de objetivos.

Objetivos financieros: relacionados con los resultados y logros monetarios que los administradores desean que alcance la organización.

ObjetivosEstratégicos: enfocados en dirigir su esfuerzo hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y un posicionamiento solido de la organización.

Es vital que tanto los objetivos financieros como los estratégicos estén basados en el tiempo, definiendo si se deberán llevar a cabo en corto, mediano o largo plazo.

1.6.2.3 Crear una estrategia para el logro de los objetivos

La estrategia pone en manifiesto las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es un indicador del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa.

Mientras los objetivos son los fines, la estrategia es el medio para conseguirlos. La creación de una estrategia se basa en cómo lograr los resultados propuestos, tomando en cuenta la situación actual y los prospectos de la compañía; la elaboración implica el desarrollo de una estrategia intencional, adaptándola en función de los eventos y vinculando estrechamente los enfoques de negocios de la compañía. Lo lógico indica que las acciones la empresa, tanto las planeadas como las reactivas, deben estar en estrecha relación con sus aptitudes y capacidades de competitividad.

A fin de que una organización tenga éxito, su estrategia y su modelo de negocio deben coincidir por completo con su ambiente presente y futuro, para ello es vital que los administradores muestren un espíritu emprendedor de primera clase.

Por otro lado es erróneo pensar las estrategias son estáticas, es fundamental que ellas evolucionen, sencillamente porque la organización necesita adaptar su estrategia a lascondiciones cambiantes de la industria y de la competitividad, a novedosas preferencias y exigencias emergentes del cliente, a iniciativas de empresas rivales que le permita obtener un alto posicionamiento en el mercado, a la aparición de nuevas oportunidades y amenazas, al avance de la tecnología y a los diversos factores que afectan su negocio.




1.6.2.4 Poner en práctica y ejecutar la estrategia

La puesta en práctica de la estrategia está orientada a la acción de propiciar que las cosas se den, mientras que la ejecución, es el ejercicio administrativo de supervisar su logro actual, permitiendo un progreso medible en la consecución de los objetivos propuesto.

Para esta tarea Thompson y Strickland proponen los siguientes aspectos principales:
1. Construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia.
2. Distribuir los recursos de manera que las unidades encargadas de las actividades críticas de la estrategia, cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de manera exitosa.
3. Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia.
4. Llevar a cabo una estrategia recién escogida.
5. Motivar a las personas para que persigan con empeño los objetivos que se han fijado.
6. Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado como objetivo.
7. Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo que conlleven a la puesta en práctica y ejecución exitosas de las estrategias.
8. Instalar sistemas de información, comunicación y operación que permita al personal de trabajodesempeñar sus papeles estratégicos de manera efectiva y cotidiana.
9. Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo.
10. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir mejorando la forma en la cual se está ejecutando la estrategia. Mientras más se ajusten los métodos de la puesta en práctica a los requerimientos de la estrategia, mayores serán las posibilidades de que se logren los objetivos.

1.6.2.5 Evaluar el desempeño, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos

Es función de la administración decidir si las cosas se están haciendo bien o no en el interior de la compañía, así como supervisar los desarrollos externos, por tanto la evaluación del desempeño y del progreso siempre le concernirá a ésta. Debido a que siempre se busca una gran cantidad de aprendizaje organizacional, las revisiones del progreso, las continuas búsquedas de formas de mejora y los ajustes correctivos, son normales en una organización.




1.6.3 Modelo Según Hill y Jones

El modelo propuesto por los autores Hill y Jones en su libro está enfocado a medianas y grandes empresas que compiten en una solo industria o en varias de ellas.
Los autores exponen que la estrategia es el resultado de un proceso formal de planeación y que el papel más importante en este corresponde a la alta dirección. Son los gerentes estratégicos los encargados de identificar las estrategias, así como también de crearlas a partir de un conjunto de elementos que se obtienen a medida que se van realizando los pasos de este modelo.

1.6.3.1Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas

El primer componente del proceso de administración estratégica es llegar a la declaración de la misión de la organización, la cual consiste en unas descripción del por qué la empresa está en operación; proporcionando así el contexto dentro del cual se formulan las estrategias.

La declaración de la misión está conformada por tres elementos principales: una declaración de la razón de ser de la organización (normalmente denominada misión o visión); una declaración de los valores o estándares orientadores claves que impulsarán y modelarán las acciones y el comportamiento de los empleados; por ultimo una declaración de las principales metas u objetivos.

La misión o visión es la declaración formal de lo que la empresa logra en el mediano y largo plazo; siendo su objetivo proporcionar una plataforma que permita pensar de forma estratégica, para la formulación de la misión es necesario llegar a una definición del negocio de la organización responda a las siguientes preguntas: sCuál es nuestro negocio?, sCuál será? y sCuál debe ser?, estas preguntas deben estar siempre orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes de la manera más eficientemente posible.

Los valores de la empresa definen la manera en que gerentes y empleados deben conducirse, hacer negocios y en el tipo de organización que deben construir, para ayudarle a una empresa a alcanzar su misión. Los valores generalmente se consideran el fundamento de la cultura organizacional de una compañía (siendo una fuente importante de su ventajacompetitiva), es el conjunto de valores, normas y estándares que controlan la manera en que el personal trabaja para alcanzar la misión y las metas de la organización.

Hill, C y Jones G (2005) señalan que “una meta es un estado futuro deseado o un objetivo que la empresa intenta alcanzar. Su finalidad es especificar con precisión qué es lo que se debe hacer si la empresa ha de lograr su misión o visión”.

Según este autor las metas bien constituidas tienen cuatro características principales, las cuales a su vez suministran un medio para evaluar el desempeño de los gerentes:
1. Son precisas y medibles.
2. Se refieren a temas cruciales.
3. Son retadoras pero realistas.
4. Especifican un periodo en el cual se deben alcanzar cuando es adecuado.

1.6.3.2 Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas

El propósito del análisis externo es identificar oportunidades y amenazas en el ambiente en que opera la empresa. El análisis externo requiere que los gerentes comprendan la manera en que la estructura y la dinámica competitiva de la industria en la cual se desenvuelven la empresa afecta el desempeño y rendimiento de sus compañías. Conocer las oportunidades y amenazas de una empresa les permite a los gerentes tomar mejores decisiones estratégicas.

Según Hill, C y Jones G (2005) “Las oportunidades surgen cuando la empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan ser más redituables. Las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo ponen en peligrola integridad y la rentabilidad del negocio de la compañía.”

Definido esto tenemos que en este análisis externo que realiza la empresa es necesario estudiar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la industria en el que opera la organización, el ambiente nacional o del país, y el más amplio, conocido como el socioeconómico o macro ambiente.

Antes de explicar cómo funcionan estos tres ambientes es necesario definir lo que es una industria. Los autores definen la industria como: “un grupo de compañías que ofrecen productos y servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor, Hill, C y Jones G (2005).
Ambiente de la industria: Exige una valoración de la estructura competitiva de la industria a la que pertenece la organización, lo que incluye la posición competitiva de la empresa específica o focal y la de sus principales competidores.

Este ambiente requiere el estudio de la naturaleza, la etapa, la dinámica y los antecedentes de la industria. Debido al impacto que ha generado la globalización, el análisis del ambiente de la industria también debe evaluar la incidencia del mercado global en la competencia.

Ambiente nacional: El análisis de este ambiente es fundamental, se necesita saber si el contexto nacional, entendiéndose por éste, la configuración particular de las fuerzas nacionales específicas dentro de las que opera una organización, facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global. Si esto no sucede, la empresa debe considerar moveruna parte importante de sus operaciones a países en donde el contexto nacional facilite la obtención de dicha ventaja.

Macro-ambiente: Consiste en examinar los factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que pueden afectar la organización.

Una de las herramientas utilizadas para realizar el análisis externo de la empresa es mediante el análisis de las 5 fuerzas de Porter, esta herramienta se encarga de analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de la industria para identificar oportunidades y amenazas mediante el estudio de 5 fuerzas: 1) el riesgo de entrada de competidores potenciales, 2) la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de la industria, 3) el poder negociador de los competidores, 4) el poder negociador de los proveedores, y 5) la cercanía de los sustitutos para los productos de una industria.

1.6.3.3 Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fuerzas y debilidades

El análisis interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organización. El análisis interno en conjunto con el análisis externo les proporciona a los gerentes la información necesaria para escoger las estrategias y el modelo de negocios que le permitirá a su empresa lograr una ventaja competitiva sostenida, esta ventaja competitiva sostenida se da cuando una empresa es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios años.

El análisis interno se puede decir que es un proceso de tres etapas, en la primera etapa los gerentes deben entender elproceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y utilidades para ellas mismas, y deben comprender el papel de:
Los recursos: son el capital de las asignaciones de factores financiero, físico, social o humano, tecnológico y organizacional que le permite a una compañía crear valor para sus clientes.
Habilidades distintivas: se refiere a la forma en que la empresa puede utilizar o aprovechar los recursos que posee de manera diferente a su competencia, es decir, es la capacidad de utilizar los recursos de manera eficiente mediante un nuevo proceso, tecnología que le permita por ejemplo, producir más productos a menor precio.

Una forma de crear valor para una empresa, aparte de diferenciar sus productos de la competencia, es reduciendo sus costos, para esta reducción de costos se utiliza la cadena de valor, la cual es una herramienta en la cual están expuestas todas las funciones de la empresa, como: comercialización, producción, servicios administración de materiales y recursos, entre otros.

La segunda etapa los gerentes deben comprender que tan importante es ser superiores en eficiencia, innovación, calidad y respuesta a los cliente en la creación de valor y la generación de ganancias. En la tercera etapa los gerentes deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de su empresa para identificar qué es lo que está empujando la rentabilidad de su empresa y donde pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento, es decir, identificar de qué manera las fortalezas de la empresa alientan su rentabilidad y como cualquier debilidad lleva a una reducciónde esta.

1.6.2.4 Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas

Los autores exponen que a la comparación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas generalmente se le denomina análisis SWOT (acrónimo en inglés de los cuatro términos anteriores). Con ello se busca identificar las estrategias que originarán un modelo específico que mejor se alinee a los recursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera. Los gerentes estratégicos comparan y contrastan su capacidad para lograr metas importantes y un rendimiento superior. El pensamiento estratégico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearán y mantendrán una ventaja competitiva.

Estrategia a nivel funcional: son las que se dirigen a mejorar la eficiencia de las operaciones de una empresa, como puede ser la manufactura, la comercialización, la administración de materiales, el desarrollo de productos y el servicio al cliente, y por lo tanto, su capacidad para mantener niveles superiores en eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente.

Es importante señalar las relaciones de las estrategias funcionales, las habilidades distintivas, la diferenciación los costos bajos, la creación de valor y la rentabilidad, ya que las habilidades distintivas moldean las estrategias a nivel funcional, puesto que los gerentes pueden construir recursos y habilidades que mejoren las habilidades distintivas de una empresa.

La capacidad de laempresa de lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente, determinara si su oferta de productos es diferenciada frente a la de sus rivales y si tiene una baja estructura de costos. Las empresas aumentan el valor a través de la diferenciación, mientras que al mismo tiempo reducen su estructura de costos, crean más valor para sus rivales y esto conduce a una ventaja competitiva y a una rentabilidad superior.

Estrategia a nivel de negocio: comprende el tema competitivo general del negocio, la manera en que se posiciona a sí mismo en el mercado y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenarios industriales. El objetivo de la estrategia a nivel de negocio es desarrollar un modelo de negocio específico que le permita a una empresa obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado o en una industria.

Para moldear la estrategia a nivel de negocio los gerentes estratégicos deben definir el negocio de su empresa, respecto a tres decisiones, 1) las necesidades de los clientes, o lo que hay que satisfacer, 2) los grupos de clientes, o a quien hay que satisfacer, y 3) las capacidades distintivas, o la manera en que las necesidades se van a satisfacer.

Estas tres decisiones constituyen el fundamento para la elección a nivel de negocio porque determinan donde y como una empresa busca competir en un negocio o industria.
Estrategia global: Referida a la manera en que se pueden ampliar las operaciones fuera del país de origen para crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva sedetermina a nivel global.

En las estrategias globales se exploran dos aspectos estratégicos relacionados: 1) como los gerentes deciden a que mercados extranjeros entrar, cuando hacerlo y a que escala, y 2) que clase de vehículo o medio debe utilizar la empresa para expandirse globalmente y entrar a un país extranjero.

Las empresas al entrar a un mercado extranjero se convierten en multinacionales, es decir, empresas que tienen negocios en dos o más mercados nacionales. Los medio que una empresa puede utilizar para incursionar en un mercado extranjero incluyen exportación, establecimiento de una empresa conjunta con una compañía extranjera, entre otros.

La ampliación global le permite a las empresas aumentar su rentabilidad en forma no disponible para las empresas meramente nacionales, debido a que el costo de obtener y producir productos en otros países puede ser menor que producirlos en el propio. Las empresas escogen entre cuatro estrategias para ingresar y competir en el mercado global como son: estrategia internacional, estrategia multinacional, estrategia global y estrategia transnacional.

Estrategia a nivel corporativo: Resuelve las preguntas fundamentales: sen qué negocio o negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad de la organización a largo plazo? Y scómo debemos incorporarnos y aumentar nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?

Las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son identificar los negocios en los que una empresa debe participar, las actividades de creación de valor que debe realizaren esos negocios y las mejores maneras de ampliarse o hacer contratos en los diferentes negocios, lo que incluye fusiones, adquisiciones e incursión en nuevos negocios. Como en todas las estrategias, la meta es maximizar la rentabilidad de la empresa a largo plazo.

Las estrategias a nivel corporativo utilizadas en este modelo son: integración horizontal, integración vertical, outsourcing estratégico y la diversificación.

1.6.2.5 Poner estrategias en práctica

Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar el desempeño, los gerentes deben implementar esa estrategia. Para ello Charles Hill y Gareth Jones (2005) divide este tema en tres fases:

Desempeño, gobierno y ética corporativos: Esta fase se trata del cómo asegurar que los gerentes implementen estrategias que estén en el interés a largo plazo de los que tienen alguna participación en la empresa, como son los accionistas y los empleados con el propósito de reconocer los intereses de estas personas y que se les incorpore en el proceso de elaboración de estrategias a través de la gobernabilidad corporativa y la ética de negocios.

El objetivo de la ética de negocios no es tanto enseñar la diferencia entre lo correcto y lo equivocado, sino otorgarle a la gente las herramientas para enfrentarse a la complejidad moral, las cuales pueden identificar y considerar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas.

Implementación de la estrategia en una sola industria: Para la implementación en una sola industria se debe considerar primero los elementos para laimplementación de la estrategia y la manera en que funcionan juntos para dar origen a los fundamentos de la organización, luego se analiza cada uno de estos elementos (estructura, sistemas de control y cultura), y por último se analiza la manera en que los gerentes estratégicos pueden utilizar la estructura, el control y la cultura a nivel funcional para seguir estrategias a este nivel que originen y construyan capacidades distintivas.

El análisis después se lleva a nivel industrial y a los diferentes aspectos a los que se enfrentan los gerentes cuando desean poner en práctica la estrategia para obtener una ventaja competitiva en una sola industria.

Algunas de las estructuras utilizadas en empresas que compiten en una sola industria son: estructura por función y por producto.

Implementación de la estrategia a través de industrias y países: El aspecto de implementación de estrategias en esta fase sigue igual: como utilizar la estructura de la organización, sus sistemas de control y cultura, pero una vez que una empresa decide competir en otras industrias o países se enfrenta a un nuevo conjunto de dificultades.

A medida que comienza a incorporarse a estas nuevas industrias y a producir nuevos tipos de productos para mercados diferentes las estructuras empleadas para una sola industria no bastan, por lo tanto aumentan los problemas de control, cuando ocurren estos problemas los gerentes estratégicos deben invertir más recursos en el desarrollo de una estructura más compleja, una que pueda satisfacer las necesidades de su estrategia multinegocio.

La respuesta para lamayoría de las empresas grandes y complejas es adoptar una estructura multidivisional, diseñar un sistema de control que atraviese industrias y moldear una cultura corporativa para reducir estos problemas y los costos burocráticos.

1.7 Motivos por los que algunas Empresas no llevan a cabo la Administración Estratégica.

Algunas empresas no participan en la planeación estratégica y otras empresas la llevan a cabo pero no reciben apoyo de los gerentes ni de los empleados. Algunos motivos para no participar en la planeación estratégica o para realizarla en forma deficiente son las siguientes:
Estructuras de recompensa inadecuadas. Cuando una empresa logra el éxito, se olvida con frecuencia recompensarlo. Cuando ocurren fracasos, la empresa los castiga. En esta situación, es mejor que un individuo no haga nada (para no llamar la atención), que arriesgarse tratando de lograr algo, fracasar y recibir un castigo.
Manejo de crisis. Una empresa puede estar tan involucrada en el manejo de las crisis que no tiene tiempo para planear.
Pérdida de tiempo. Algunas empresas ven la planeación como una pérdida de tiempo ya que no se elabora ningún producto para su venta. El tiempo utilizado en la planeación es una inversión.
Demasiado costosa. Algunas empresas se oponen, por motivos culturales, a gastar recursos.
Pereza. Las personas no desean realizar el esfuerzo necesario para formular un plan.
Contentos con el éxito. En particular, si una empresa es exitosa, las personas podrían sentir que no existe la necesidad de planear porque las cosas funcionan bien; sin embargo, el éxito dehoy no garantiza el éxito de mañana.
Temor al fracaso. Al no llevar a cabo ninguna acción, existe poco riesgo de fracasar a me- nos que un problema sea apremiante. Siempre que se intenta realizar algo que valga la pena, existe cierto riesgo de fracasar.
Confianza excesiva. Conforme los individuos adquieren experiencia, confían menos en la planeación formal; sin embargo, esto rara vez es conveniente, ya que sentir una confianza excesiva o sobrestimar la experiencia propia podría conducir a la desaparición de la empresa. La reflexión previa no constituye un desperdicio y es a menudo la marca de profesionalismo.
Experiencia previa desagradable. Las personas podrían haber tenido una experiencia previa desagradable con la planeación; es decir, casos en que los planes han sido prolongados, exagerados, poco prácticos o inflexibles. La planeación, como cualquier otra cosa, puede llevarse a cabo de manera incorrecta.
Temor a lo desconocido. Las personas podrían sentirse inseguras de su capacidad para aprender nuevas habilidades, de su aptitud con los sistemas nuevos o de su habilidad para desempeñar nuevos papeles.
Diferencias honestas de opinión. Las personas podrían creer con sinceridad que el plan es in- correcto, considerar la nueva situación desde un punto de vista diferente o tener aspiraciones para ellos mismos o para la organización que difieran del plan. Personas distintas en diferentes trabajos.
Sospecha. Los empleados no deben confiar en la gerencia.
1.7 Errores en la Administración Estratégica

La planeación estratégica es un proceso complejo que lleva a una empresahacia un territorio inexplorado. No ofrece una prescripción establecida para lograr el éxito, sino que lleva a la empresa a través de un viaje y ofrece un marco para abordar preguntas y resolver problemas. La posibilidad de permanecer al tanto de los errores potenciales y estar listos para corregirlos es esencial para lograr el éxito. A continuación, se presentan algunos errores que se deben evitar en la planeación estratégica:
Usar la planeación estratégica para obtener el control sobre las decisiones y los recursos.
Llevar a cabo la planeación estratégica sólo para lograr la acreditación o los requisitos de las regulaciones.
Moverse apresuradamente del establecimiento de la misión a la formulación de la estrategia.
No comunicar el plan a los empleados, los cuales continúan trabajando sin tener conocimiento de éste.
Los gerentes de alto nivel toman muchas decisiones intuitivas que entran en conflicto con el plan formal.
Los gerentes de alto nivel no apoyan en forma activa el proceso de planeación estratégica.
No usar los planes como una norma para medir el rendimiento.
Delegar la planeación a un “planificador” en vez de involucrar a todos los gerentes.
No incluir a los empleados clave en todas las etapas de la planeación.
No crear un ambiente de colaboración que apoye el cambio.
Considerar que la planeación es innecesaria o poco importante.
Estar tan absortos en los problemas del momento que la planeación llevada a cabo es insuficiente o nula.
Ser tan formales en la planeación que la flexibilidad y la creatividad se pierdan.





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