EVOLUCIÓN
Y ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
La percepción que tradicionalmente se ha tenido sobre el mantenimiento está
cambiando debido a que los equipos son ahora más automatizados y complejos en
su diseño, además de que se han desarrollado nuevas técnicas y metodologías de
análisis, planificación y ejecución del mantenimiento, con un nuevo enfoque de
la organización y de las responsabilidades de la misma.
No obstante el acelerado desarrollo que han experimentado los computadores,
muchos de los sistemas actuales de mantenimiento están mostrando demasiadas
limitaciones para prevenir y/o evitar las fallas, por lo que el personal
(incluyendo directivos y gerentes) está siendo exigido cada vez con mayor
intensidad y obligado a pensar y actuar de otra manera. Esto ha significado la
búsqueda de otras opciones que permitan tomar las decisiones y estrategias más
adecuadas en función de modelos que incorporen las nuevas técnicas o
metodologías de mantenimiento que produzcan el mayor beneficio posible a las
empresas.
1. Generaciones del mantenimiento (19)
2.1.1. La Primera Generación
La primera generación del
mantenimiento cubre el periodo hasta la Segunda Guerra Mundial (1945). En esos
días la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los periodos de parada
no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la mayoría de los casos
diseñada para un propósito determinado, lo que hacía que fuera confiable y
fácil de reparar. Como
resultado, no se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados y la
necesidad de personalcalificado era menor que ahora.
2.1.2. La Segunda Generación
Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los
tiempos de guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase, mientras
que la mano de obra industrial bajó de forma considerable. Esto llevó a la
necesidad de un incremento de la mecanización. Hacía el año 1950 se habían
construido máquinas de todo tipo y cada vez más complejas. La industria había
comenzado a depender de ellas.
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una máquina se hizo más
crítico. Esto llevó a la idea de que las fallas de la maquinaria se podían y
debían prevenir, lo que dio como resultado el
concepto del
mantenimiento preventivo, el cual, para 1960, se basaba primordialmente en la
revisión completa de la maquinaria a intervalos fijos.
El costo del
mantenimiento comenzó también a elevarse considerablemente en relación con los
otros costos de operación. Como resultado, se
comenzaron a implantar sistemas de planificación y control del mantenimiento. Estos han ayudado a poner
el mantenimiento bajo control y permanecen aún como
parte de la práctica del
mismo.
Resumiendo, durante la segunda generación, los objetivos del mantenimiento
estaban orientados, en términos generales, a garantizar la integridad física,
la durabilidad, la máxima disponibilidad y el óptimo rendimiento de los
sistemas productivos al menor costo posible.
2.1.3. La Tercera Generación
Desde mediados de los años setenta, el proceso de cambio en la industria ha
cobrado velocidades más altas. Estos cambios surgidos en la tercera generación
han hecho que se incluyan dentro de los objetivos de las organizaciones de
mantenimiento lo relativo a garantizar la seguridad de las personas, las
exigencias de calidad de los productos y la protección del
medio ambiente, para contribuir de manera importante a la rentabilidad del negocio global.
Los cambios se han clasificado según las nuevas expectativas, nuevas
investigaciones y nuevas técnicas (19).
• Nuevas Expectativas: El crecimiento continuo de la mecanización significa que
los periodos improductivos tienen un efecto más importante en laproducción,
costo total y servicio al cliente. Esto se hace más evidente con el movimiento
mundial hacía el sistema de producción justo a tiempo, en el que los reducidos
niveles de inventario en curso hacen que pequeñas fallas puedan causar la
parada de toda una planta. Esta consideración está creando fuertes demandas en
la función del
mantenimiento.
Una automatización más extensa significa que hay una relación más estrecha
entre la condición de la maquinaria y la calidad del producto. Al mismo tiempo se están
elevando continuamente los estándares de calidad. Esto creó mayores demandas en
la función del
mantenimiento.
Otra característica en el aumento de la mecanización es que cada vez son más
serias las consecuencias de las fallas de una planta para la seguridad y el
medio ambiente. Al mismo tiempo, los estándares en estos dos campos también
están mejorando en respuesta a un mayor interés de los gerentes, sindicatos,
medios de información y el gobierno. También esto ejerce influencia sobre el
mantenimiento.
Finalmente, el costo del
mantenimiento todavía está en aumento, en términos absolutos y en proporción al
costo total, siendo en el presente en algunas industrias, el segundo o, en
algunos casos, el mayor el mayor de los costos operativos. Como
resultado de esto, en sólo tres o cuatro décadas, un elemento del costo que antes no era tan importante se
ha convertido en la prioridad de control más importante.
• Nuevas Investigaciones: Adicional a las nuevas expectativas, las nuevas
investigaciones están cambiando las creencias más básicas acerca del mantenimiento. En
particular, se hace aparente ahora que hay una menor conexión entre el tiempo
que lleva una máquina operando y sus posibilidades de falla.
El punto de vista acerca de las fallas en la Primera Generación era simplemente
que cuando los elementos físicos envejecen, tienen más posibilidades de fallar.
En al Segunda Generación un conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso llevó a la creencia
general en la “curva de la bañera”. Sin embargo, las investigaciones realizadas
en la Tercera Generación han revelado que en la práctica actual no ocurre un
solo modelo de fallas sino seisdiferentes. Esto está causando también un efecto
profundo sobre el mantenimiento.
a–S Nuevas Técnicas: Se ha producido un aumento acelerado en los nuevos
conceptos y técnicas del mantenimiento, entre los que se pueden mencionar
están:
- Técnicas de monitoreo de la condición
- Análisis de modos y efectos de fallas
- Sistemas expertos y herramientas de soporte de decisión
- Técnicas de gestión de riesgos
- Confiabilidad y mantenibilidad desde la etapa de diseño
El problema al que hace frente el personal de mantenimiento hoy en día no es
sólo aprender cuales son esas nuevas técnicas, sino también el ser capaz de
decidir cuales son útiles para sus propias empresas. Si se elige adecuadamente,
es posible que se mejore la práctica del
mantenimiento y a la vez se contenga e incluso se reduzca el costo del mismo. Si se elige
mal, se crearán más problemas al tiempo de agravarse los existentes.
2.2. Evolución de las organizaciones de mantenimiento (22).
Con el incremento de la mecanización y con la implantación de la producción en
serie, las fábricas pasaron a establecer programas mínimos de producción y, como consecuencia de
ello, sintieron la necesidad de formar equipos de trabajo que pudiesen realizar
reparaciones de máquinas en operación en el menor tiempo posible. Surgió así un
grupo de trabajo subordinado al de las operaciones cuyo objetivo básico era la
ejecución del mantenimiento, hoy conocido como mantenimiento
correctivo. Al respecto, los organigramas de las empresas presentaban la
posición del mantenimiento como se indica en la figura 2.1.
Figura 2.1: Posición del
mantenimiento subordinado a las operaciones
Adaptado de: Administración Moderna del Mantenimiento (22).
Dada la necesidad de incrementar la producción como consecuencia de la Segunda
Guerra Mundial, la administración superior de las empresas pasó a preocuparse,
no sólo de corregir fallas sino de evitar que ocurriesen, razón por la cual el
personal técnico de mantenimiento pasó a desarrollar el proceso de prevención
de fallas el cual, conjuntamente con la corrección, conformaban el proceso
general de mantenimiento, formando unaestructura tan importante como las
operaciones como se muestra en la figura 2.2.
Figura 2.2: Posición con igual jerarquía que las operaciones
Adaptado de: Administración Moderna del Mantenimiento (22).
Con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la
posguerra, la evolución de la aviación y de la industria electrónica, los
gerentes de mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado
para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la reparación,
por lo que seleccionaron grupos de especialistas para conformar un órgano
asesor que se llamó Ingeniería de Mantenimiento con el propósito de que
planificara y controlara el mantenimiento preventivo, analizando causas y
efectos de las fallas (figura 2.3).
Figura 2.3: División organizacional del
mantenimiento
Adaptado de: Administración Moderna del Mantenimiento (22).
La difusión de las computadoras centrales, la creación de organizaciones de
profesionales del mantenimiento y la
sofisticación de los instrumentos de medición y protección, permitieron el
desarrollo de técnicas de previsión o predicción de fallas a fin de optimizar
el desempeño de los ejecutantes del
mantenimiento. Estas técnicas, conocidas como
mantenimiento predictivo, fueron asociadas a métodos de planificación y control
automatizados, reduciendo las tareas burocráticas de los ejecutantes. Entonces,
la ingeniería de mantenimiento pasó a tener dos equipos (figura 2.4).
Figura 2.4: Subdivisión de la Ingeniería de Mantenimiento
Adaptado de: Administración Moderna del Mantenimiento (22).
A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos
reducidos y programas amigables e interactivos, las unidades de mantenimiento
pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas eliminando su
dependencia de los computadores centrales. Con el arreglo de las computadoras
personales en redes, la planificación y control del mantenimiento pasó a convertirse en una
instancia de asesoramiento de las unidades de producción.
Actualmente se observa que las empresas bien administradas han adoptado una
visión prospectiva de oportunidades,usualmente soportada por:
• Rutinas sistematizadas que buscan establecer las necesidades reales de
intervención de los equipos, compactando la información necesaria en tablas y
formatos y estandarizando la búsqueda de registros para la elaboración de
reportes históricos, análisis de fallas y evaluación de la disponibilidad y
costos.
• Sistemas de mantenimiento soportados en el procesamiento electrónico de datos
que permiten almacenar el máximo posible de información relacionada con los
equipos (registros) y materiales (repuestos), establecer las tareas adecuadas
para la ejecución de intervenciones programadas por parte de los mantenedores y
operadores, definir el momento adecuado para la ejecución y los recursos que
serán utilizados (planificación), y reducir al máximo las tareas burocráticas
de los ejecutantes del mantenimiento, etc.
• Instrumentos y dispositivos de medición para la predicción de fallas mediante
el monitoreo automático o manual.
3. La organización y los paradigmas organizacionales
La organización nace de la necesidad del ser humano por la cooperación y,
gracias a ello, puede lograr fines que, por razones de sus limitaciones
(físicas, biológicas, sociológicas y sociales), no puede lograr de manera
aislada. Es un patrón de relaciones que, regidas por una jerarquización y
ciertas leyes o normas, persiguen un fin común.
Vale decir, entonces, que la organización es un conjunto de cargos cuyas reglas
y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros para, de esta
forma, valerse de los medios que permitan a la empresa alcanzar determinados
objetivos.
Una organización industrial, en su forma más genérica, se puede definir como el
conjunto integrado de recursos humanos, materiales y tecnología, configurada en
función de un conjunto de objetivos que definen la misión o razón de ser de la
empresa para la cual existe (10).
El diseño de las organizaciones ha obedecido históricamente a ciertos
paradigmas. Sin embargo, las últimas dos décadas del
siglo XX han signado el derrumbe de muchos de estos paradigmas, tanto en el
mundo de la ciencia como
en el mundo industrial.
Los paradigmas (1) sonpremisas, supuestos o esquemas teóricos convencionalmente
aceptados y de carácter determinante. Este carácter estriba en que de ellos se
derivan ciertas implicaciones, comportamientos y resultados previsibles.
Todo paradigma se sustenta sobre uno o más conceptos originarios, creencias o
principios establecidos que constituyen su basamento filosófico. Los conceptos
o principios originarios de los paradigmas tradicionales del
diseño organizacional son dos: la verticalidad y la división del trabajo, los cuales se describen en el
cuadro 2.1.
|Principios Consecuencias |
|Originarios |Paradigmas |Sobre el diseño organizativo |
|VERTICALIDAD Estructura piramidal |
|Se remonta a la antigüedad y ha estado tácitamente|Jerarquía |Niveles/status |
|presente en la filosofía, la religión, la ciencia |Autoridad formal
|Delegación restringida |
|y en la mayoría de las instituciones sociales como|Formalización |Liderazgo
controlador |
|la familia. Canales comunicacionales |
|Crecimiento en estatus |
|Trámites burocráticos |
|-------- ----- ------ - |
|Estructura funcional |
|Límites departamentales |
|Puestos y descripciones |
|Fragmentación de roles |
|Énfasis en la actividad o tarea |
|Aislamiento y dispersión de esfuerzos y |
|recursos |
|Desperdicio de talentos presentes en la |
|organización |
|DIVISION DEL TRABAJO |
|“La Riqueza de las Naciones” de Adam Smith (siglo |
|xviii) impactó la economía y la sociedad. |
|Introduce la división del trabajo, como condición
|Especialización
|necesaria para la multiplicación de la riqueza. |
Cuadro 2.1: Paradigmas organizacionales tradicionales
Adaptado de: Fundamentos de Tecnología de Mantenimiento Industrial (1).
Nuevos conceptos y principios generados en las décadas precedentes al siglo XXI
derivan nuevos paradigmas (cuadro 2.2.) en las diversas manifestaciones del quehacer social.
En lo que afecta al mundo organizacional, destacan dos conceptos o principios
originarios: la globalización y la horizontalidad.
|Principios originarios |Paradigmas |Consecuencias sobre el diseño |
|organizativo |
|Globalización |Integralidad |Orientación al cliente |
|Es resultado de la evolución misma de la|Surge el empleado integral capaz de trascender
los |Énfasis en resultados para satisfacción|
|humanidad. Luego de la Segunda Guerra |límites del puesto. Es lo opuesto al especialista.
|del cliente |
|Mundial han surgido alianzas, acuerdos |Interconexión |Manejo integral de
procesos |
|multinacionales y mecanismos de |Exige la interconexión mediante redes,
sistemas de |Roles diversos y variables |
|interacción e intercambio, orientados a |comunicación, alianzas, acuerdos y
equipos |Empleados integrales |
|lograr beneficios recíprocos y de |multidisciplinarios. |Alta relación con el
entorno |
|interés global. |Versatilidad |Mayor alcance de acción/decisión |
Complemento de la integralidad. Se fomenta la
versatilidad o variedad de roles y participación
simultánea en varios proyectos.
|Horizontalidad | Responsabilidad compartida |Estructuras planas |
|Complemento de la globalización. Cambio |Orientación al trabajo en equipo, se
propicia la |Trabajo en equipo |
|de perspectiva hacía reciprocidad, la |cooperación y responsabilidad
compartida. |Alianzas con clientes |
|apertura al dialogo y la aceptación de |Facilitación |Facilitación, amplia
delegación, |
|la diversidad. |Pasar de la supervisión controladora ala |fluidez en
comunicaciones, crecimiento|
facilitación (tutor o guía de desempeño) |personal |
|Potenciación de capacidades |
Cuadro 2.2: Nuevos paradigmas organizacionales
Adaptado de: Fundamentos de Tecnología de Mantenimiento Industrial (1).
4. Estructura y tipos de organizaciones de mantenimiento (1) (10)
Dentro de la estructura organizacional el recurso humano se dispone o
distribuye de una manera funcional de acuerdo con sus roles individuales y
según el orden de importancia, siendo reguladas las interacciones por leyes,
normas o reglamentos.
Para diseñar la estructura organizacional se
deben combinar las distintas posiciones individuales en grupos, según la
especificación de sus cargos, responsabilidades y el grado de especialización.
Estos grupos, a su vez, pueden ser agrupados en unidades más grandes hasta que
toda la organización queda contenida en un grupo final. De esta manera se
construyen los niveles jerárquicos de la organización y se asignan los poderes
de decisión. El organigrama es la representación gráfica de estos niveles
jerárquicos, es decir, es el resultado del
proceso de agrupamiento.
No existe una estructura óptima para un tipo dado de organización. Lo que
resulta adecuado para una es posible que lo sea para otra. Las organizaciones
pequeñas normalmente están estructuradas funcionalmente (centralizadas),
mientras que las de tamaño mediano se inclinan por estructuras divisionales
(descentralizadas) y las grandes generalmente optan por unidades estratégicas
de negocio o por estructuras matriciales. No es frecuente conseguir
organizaciones de mantenimiento estructuradas según estas dos últimas.
1. Estructuras funcionales (centralizadas)
Existen dos tipos de organizaciones funcionales, llamadas también
centralizadas:
• Organización simple
Normalmente es utilizada por empresas pequeñas. Con frecuencia, en esta
situación una persona, casi siempre el empresario, asume la mayor parte de los
trabajos,incluyendo el mantenimiento. No existen disposiciones formales de la
organización y la diferenciación horizontal es baja debido a que los empleados
desempeñan múltiples deberes.
• Organización funcional
Se agrupan las personas con base en su pericia y experiencia comunes o a que
utilizan los mismos recursos. Cada rectángulo del organigrama representa una
especialización funcional diferente la cual se concentra en su propia tarea
especializada. En el caso del
mantenimiento, la organización se puede distribuir en planificación y control,
ingeniería de confiabilidad, estudio de fallas, control de gestión, etc.)
Las organizaciones de mantenimiento centralizadas tienen las siguientes
características:
• Todo el personal es controlado desde una localización central y es
transferible de un área a otra (figura 2.5). Los talleres son centralizados.
• Presenta menores problemas de transporte, prioridades, compras, etc.
• Requieren estricto control de costos porque pueden ascender a niveles
excesivos.
Figura 2.5. Organización de mantenimiento centralizada
Adaptado de: Fundamentos de Tecnología de Mantenimiento Industrial (1).
2. Estructuras divisionales (descentralizadas)
Estas estructuras llamadas también descentralizadas se pueden organizar en
cuatro formas: por área geográfica, por producto o servicio, por cliente o por
proceso.
Una estructura divisional por área geográfica es apropiada para las
organizaciones cuando las estrategias se tienen que adaptar a las necesidades y
características particulares de los clientes en diferentes áreas geográficas.
Este tipo de estructura es más apropiado para organizaciones que disponen de
instalaciones similares situadas en áreas muy dispersas.
Las características principales de las organizaciones de mantenimiento
descentralizadas por áreas, son las siguientes:
• Está dividida en varias zonas geográficas a las cuales se asignan cuadrillas
(figura 2.6).
• Aumenta la eficiencia al estar situadas las pequeñas organizaciones cerca de
las operaciones
• El control lo ejerce el nivel supervisorio en el área respectiva, operaciones
apoya en casos de emergencia
•Tiene la desventaja de que el personal no sea eficiente en otras áreas
• Requieren de pequeños talleres limitados a cierta cantidad de trabajo
• Se pueden presentar problemas de prioridades, transporte, compras, etc.
• La cantidad de personal normalmente es mayor que el mantenimiento
centralizado
Figura 2.6. Organización de mantenimiento descentralizada (por áreas)
Adaptado de: Fundamentos de Tecnología de Mantenimiento Industrial (1).
En cualquiera de los casos anteriores se debe considerar a la hora de diseñar
una organización de mantenimiento, los siguientes aspectos:
• La procedencia del
personal: propio o contratado
• Las modalidades de operación de la empresa y/o número de turnos
• Las especialidades: mecánica, electricidad, civil, instrumentación, etc.
• La ubicación de los talleres: taller central, taller central más zonales,
talleres por tipo de equipo (taller de válvulas, de bombas, de compresores, de
instrumentos)
2.5. Factores determinantes en la dinámica del mantenimiento (1) (10)
En la figura 2.7 se muestran los factores que determinan la dinámica de una
organización de mantenimiento. Estos factores pueden ser de gran utilidad
cuando se desee diseñar estructuras formales de mantenimiento en empresas
nuevas o en la revisión de las organizaciones de mantenimiento en empresas ya
existentes.
Figura 2.7: Factores que determinan la dinámica organizacional del mantenimiento
Adaptado de: Fundamentos de Tecnología de Mantenimiento Industrial (1).
Los factores organizacionales y del
entorno señalados en la figura 2.7, se describen a continuación.
Estrategia: Es el conjunto de actividades configuradas para satisfacer la
misión u objetivos y alcanzar la visión de la organización de mantenimiento,
compatibles con los valores de la misma y con los lineamientos o políticas
existentes.
Tecnología: Representa el cambio y desarrollo de los procesos industriales por
los cuales la organización de mantenimiento deberá regirse en función de
renovar y actualizar su parque de equipos y maquinaria, en la medida en que su
presupuesto y márgenes de rentabilidad de la empresa se lo permitan.
Gente: Se refierea que la organización de mantenimiento debe contar con
personal adecuado, capacitado y preparado para asumir todos los retos que se le
presenten en función de sus procesos y brindar la mayor cantidad de soluciones
posibles para agilizar todas la tareas de mantenimiento que le sean
solicitadas, tanto por los clientes externos como por los internos.
Cultura: Implica la búsqueda, por parte del personal de la organización de
mantenimiento, de nuevos conocimientos, capacidades y destrezas para contribuir
al crecimiento personal y profesional y, por consiguiente, al de la empresa.
Debe ser lo más amplia posible, no sólo en el ámbito del mantenimiento sino también en cualquier
área posible.
Estructura: Tiene que ver con la debida asignación de responsabilidades y
distribución del
trabajo dentro de la organización de mantenimiento. Debe ser lo más sólida e
infracturable posible puesto que de ello dependerá la correcta ejecución de
cada orden de trabajo o función operacional en los departamentos
correspondientes.
Procesos: Se refieren a las actividades operacionales y administrativas que
ejecuta la organización de mantenimiento para alcanzar los objetivos, las
cuales deben ser realizadas en forma ordenada y de acuerdo con procedimientos e
instrucciones debidamente documentadas y respondiendo al orden jerárquico
establecido en el organigrama.
Clientes: Son los que harán realidad el servicio de mantenimiento dispuesto a
prestarse, debido a que otras funciones internas de la empresa (operaciones
principalmente) y entes externos (instituciones, empresas) se verán en la
necesidad de solicitarlo a fin de garantizar el buen funcionamiento de sus
equipos y el logro de sus objetivos.
Proveedores: Son los que permitirán que la organización de mantenimiento tenga
la posibilidad de garantizar un alto grado de mantenibilidad de los equipos de
sus clientes internos o externos, mediante el suministro a tiempo y con calidad
de partes y repuestos para evitar así tiempos fuera de servicio excesivamente
largos y un manejo adecuado de las existencias en almacén.
Reguladores: Son todos aquellos organismos que supervisarán, controlarán y
regularán todos los procesos de laorganización de mantenimiento mediante leyes,
reglamentos, normas que rigen los procesos industriales de diseño, fabricación,
operación, construcción, seguridad, calidad, etc.
Influencias: Son todos aquellos aspectos que determinarán la competitividad de
la organización de mantenimiento tomando en consideración las nuevas
tecnologías y tendencias dentro del
campo industrial, lo cual hará inevitable la necesidad de tecnificar o
modernizar los procesos de mantenimiento para colocarse a la par de sus
competidores.
2.6. Relación del mantenimiento con otras organizaciones (1)
Dadas las características y tipo de servicio que presta, la organización de
mantenimiento debe trabajar en estrecha relación con otras organizaciones de la
empresa. En el cuadro 2.3 se describen algunas funciones relacionadas con el
mantenimiento:
|Operaciones/Producción |Proyectos |
|Custodia de plantas y equipos y tiene la autoridad máxima |Diseño y rediseño
de sistemas, procesos, plantas, equipos, |
|sobre ellos. |especificaciones y selección |
|Operación y control. Control de costos de mantenimiento |Ingeniería básica, de
detalle, de planta. Evaluación de ofertas y |
|operacional. |ejecución de los proyectos |
|Autorización de todo servicio de mantenimiento
|Materiales/Logística |Informática/Sistemas |
|Administración, licitación y compra de materiales. |Custodia de hardware y
software asociados con los sistemas de |
|Recepción, almacenamiento y despacho |información |
|Control y políticas de inventarios |Desarrollo de sistemas y generación de
aplicaciones |
||Asesorías en el área |
|Finanzas |Recursos humanos |
|Asesoramiento sobre lineamientos financieros |Asesoría y lineamientos en los
procesos de captación, selección y |
|Control administrativo y custodia de los sistemas de |desarrollo de personal |
|administración |Relaciones laborales |
Cuadro 2.3: Organizaciones relacionadas con el mantenimiento
Adaptado de: Fundamentos de Tecnología de Mantenimiento Industrial (1).
