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Importancia de planear, Esquema de la planeación, Proceso de planeación y resultados, Estrategias



Importancia de planear. |

* Propicia el desarrollo de la empresa.

* Reduce al máximo los riesgos.
* Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Debido a que es un proceso que seïs½ala anticipadamente cada acción o actividad que deberá realizar, en cuanto a empresas se refiere, existen varios tipos de planeación: planeación de mercado (ïs½Cómo se va a hacer llegar los productos a nuestros clientes?), planeación financiera (ïs½Cuántos recursos económicos necesitamos?), planeación del personal (Determina la cantidad de empleados que se necesitan), planeación física (Maquinaria y equipo), planeación referente al área geográfica (Ubicación), planeación funcional (Los diferentes departamentos que se crearán en la empresa, como las áreas), planeación correctiva (Modificaciones específicas). También existe quienes hacen una planeación general, esta debe contener, por lo menos los siguientes elementos:


* Objetivos
* Propósitos (visión)
* Misión
* Estándares
* Políticas
* Estrategias (tácticas)
* Presupuestos
* Métodos
* Programas
Elementos de la planeación: Los elementos que caracterizan la planeación son los siguientes
1 Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
2 La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
3 Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar,establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
4 Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
5 Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.
6 Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.


7 Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.
8 Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Aunque también existen ciertos aspectos que deben ser tomados en cuenta con relación al medio ambiente externo como:
ïs½ ECONïs½MICOS: Participación en el mercado, Recursos financieros ,Inflación Ingreso personal, Movimiento estacional de mercado, Imagen de la empresa, Gustos y preferencias del consumidor, Localización de materia prima y mano de obra, Gasto público, Tasa de crecimiento, Tasa de población, Tipo de inversionistas
ïs½ POLïs½TICOS: Políticas de gobierno, Leyes y regulaciones
ïs½ TECNOLïs½GICOS: Facilidad de transporte, Infraestructura
ïs½ COMPETIDORES Y PROVEEDORES: Se debe considerar la cantidad deempresas, proveedores y competidores de la localidad.
 
El proceso de planeación.
Consiste en el seguimiento de pasos en secuencia lógica Para llegar al logro de objetivos:
* Establecimiento de metas (una o varias)
* Definir situación actual
* Identificar los apoyos y obstáculos
* Desarrollar un plan o los medios de acción para lograrlo
* Establecer el plan como una serie de actividades secuenciales Indicar el sistema que evaluará y controlará el logro de objetivos.
El control, en cambio, significa supervisar, verificar, vigilar y analizar el trabajo y los resultados obtenidos para asegurar el alcance de las metas, tal y como fueron planeadas, mientras que administrativamente hablando, el control es la medición y corrección del rendimiento de los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen los objetivos y planes ideados para su logro. El control tiene como finalidad, seïs½alarlas debilidades y errores con el propósito de rectificarlos e impedir su repetición.
Es el proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para verdónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
Como parte del ïs½proceso de controlïs½, se establecen como puntos básicos: estándares, relación de control con planeación (la existente es muy estrecha, ya que el control permite supervisar), relación de control con organización (el control ayuda mucho a la organización, proporciona resultados de mediciones con respecto a cómo funciona la estructura de la empresa), relación de control con dirección (poner medidas de control que ayude al pequeïs½o empresario a dirigir mejor a su personal); como ejemplo tenemos a la teoría de ïs½Las 5 Sïs½sïs½:
SERI: Selección
SEITON: Ordenar
SEISO: Limpieza
SEKETLSU: Sistematizar acciones
SHISUKE: Autodisciplina
Elementos del control :
Establecimiento de estándares. Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.
Medición de resultados. La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida. Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares.
Retroalimentación. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control


Cantidad. Se mide a través de unidades.
Calidad. Punto de eficiencia de los trabajadores (qué tan bien se hacen las cosas
Uso de tiempo.Manejo de tiempo como indicador esencial (rapidez)
Costo. Cuidar que el producto no pase el nivel de precio óptimo.
También en el control, al igual que en la planeación, existen diferentes tipos
Control general: Se encarga de revisar si las operaciones que se realizan se apegan a los objetivos.
Control de cantidad: Es un proceso mediante el cual se determinan las cantidades a manejar en cualquier área de la empresa.
Control de calidad: Es un proceso que se realiza en forma continua con el propósito de conocer si el producto cumple con los estándares considerados como óptimos.
Control de auditoria administrativa: Se encarga de revisar las diferentes actividades que se llevan a cabo en la empresa y verificar que se realicen bien.
Control de presupuesto: Un presupuesto consiste en establecer en unidades el comportamiento esperado variable.
Control de costos: es una evaluación de tipo comparativo de los costos actuales contra el estándar.
Control de inventarios: Lo que se busca al tener un buen sistema de control de inventario es tener la cantidad adecuada en el momento y lugar adecuados.
En el tema de ïs½planeación estratégica, se le conocen como fortalezas y debilidades. Se pueden ver desde varias perspectivas, pero puse dos de las que creí mejor explicadas.
Esquema de la planeación. |

Un
esquema es la representación simplificada de una realidad compleja. Para el entendimiento de la planeación o ver de que formas podemos visualizar cada paso.
De esta forma podemos ver el rumbo que toma la planeación desde que iniciamos hasta que llegamos al punto planeado Y poder darnos cuenta si la planeación establecida es adecuadao no, si surgió efecto o no
.
ïs½Cïs½MO CONFECCIONARLO? Para realizar un esquema podemos seguir los siguientes pasos
1. Lectura atenta del texto y materiales complementarios de nuestro objeto de estudio.
2. Búsqueda del significado de términos desconocidos o de difícil comprensión. Utiliza para ello el diccionario.
3. Ordenación del contenido.
Elección del tipo de esquema. Cuando lo hayas decidido, mantén el formato para el resto de la materia.
5. Empleo de colores, subrayado y distintos tipos y tamaïs½os de letra, estableciendo niveles de jerarquía (subordinación) según la importancia de cada concepto. Además del color y la letra (mayúsculas, minúsculas, negrita, cursiva) es esencial realizar sangrías de mayor o menor entidad.
Función De Planeación.
Es la primera función del proceso administrativo, que consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos
La planificación administrativa, es un proceso de selección de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un país, institución o empresa de que se trate.
Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La planificación en síntesis es un proceso de proyección al futuro.
La planificación comprende en la práctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseïs½o de objetivos, metas, estrategias, políticas y programas, hasta los procedimientos.
Por lo dicho podemos aseverar que constituye una TOMA DEDECISIONES, ya que incluye la elección de una entre varias alternativas.
Plan Para Planeación.
Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de planeación, es muy importante que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la guía para la planeación, lo cual muchas veces también se denomina ïs½manual para la planeaciónïs½. En una pequeïs½a empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compaïs½ías grandes se recomienda hacerlo por escrito.
Se puede hacer notar de modo parentético, que la emisión del primer manual para la planeación representa el final de una secuencia de pasos en el plan para planear. La intención de planear puede concretarse en una evaluación de la planeación que se está realizando actualmente en una organización, y una determinación si se necesitan o no más o diferentes planes. En caso de que sí, hay que fijar los propósitos. Se pueden diseïs½ar sistemas preliminares, los cuales se examinarán entre los ejecutivos y el personal. Una vez que estén aceptados y comprendidos por estos últimos, puede escribirse el manual. Los manuales de planeación proporcionan los lineamientos básicos para la planeación en una empresa. Por tanto, deberían contener una clara exposición de las obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una planeación formal efectiva como un requisito esencial de la dirección, especialmente para el primer ciclo de planeación; un glosario de términos claves; una especificación de información necesaria para el sistema; una especificación de quién debe proporcionar qué tipo de información; un plan de flujo deinformación y cualquier norma de planeación especial, tal como si la evaluación usada en el proceso se hará sobre una base constante o actual.
Los requerimientos de información, como se ha mencionado antes, cubren un área muy amplia, la cual será detallada más adelante. Sin embargo, los planes requieren información acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tácticos, la cual a su vez informará acerca de ventas, utilidades, participación del mercado, finanzas, mercadotécnica, productos, necesidades de capital, mano de obra, investigación y desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta dirección. Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente información: la manera en la que la alta dirección integra la planeación estratégica en el deber directivo, las misiones y filosofías de la compaïs½ía. los asuntos principales relacionados con la alta dirección, una evaluación del medio ambiente que se usará como premisa en la planeación, estrategias y políticas que la alta dirección quiere imponer en eL pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de planeación, procedimientos estándares de distribución de capital, una crítica de resultados anteriores, una explicación de técnicas de pronósticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso de planeación tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos. Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información aclarará lo que se espera de aquellos involucrados en la planeación. Puede realizar más funciones que aquel con requisitos de información resumidos.
1. Cambio dedirección de la empresa.
2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
Seïs½alar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de investigación en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las áreas de acuerdo con sus potenciales.
6. Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen mejores decisiones.
7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo.
8. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades.
9. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
10. Desarrollar una mejor comunicación.
11. Obtener el control de las operaciones.
12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compaïs½ía se adapte a éste.
13. Evitar el desempeïs½o forzado.
1 Capacitar ejecutivos.
15. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la compaïs½ía y cómo llegar hasta allí.
16. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible.
17. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa.
18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor.
19. Adoptar el paso de una empresa ïs½exhaustaïs½.
20. Desarrollar lo queotras empresas hacen.
Además, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje común para todos los que están relacionados con la planeación. También puede establecer normas para juzgar la calidad de los planes y puede facilitar la consolidación de los mismos. Es de importancia considerable que un manual de planeación bien trazado puede estimular el pensamiento creativo. No es fácil apartar a los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los manuales que proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras a requisitos de información, muestran claramente el involucramiento y el deber de la alta dirección, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamiento innovador. Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeación. Pero no sólo pueden educar a los directores en la planeación y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que también pueden servir como el medio para explicar las filosofías, políticas principales y aspiraciones de la alta gerencia.
Función de planeación. |

Es la primera función del proceso administrativo, que consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos
La planificación administrativa, es un proceso de selección de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un país, institución o empresa de que se trate.
Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando losaspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La planificación en síntesis es un proceso de proyección al futuro.
La planificación comprende en la práctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseïs½o de objetivos, metas, estrategias, políticas y programas, hasta los procedimientos.
Por lo dicho podemos aseverar que constituye una TOMA DE DECISIONES, ya que incluye la elección de una entre varias alternativas.
El Plan para la Planeación Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de planeación, es muy importante que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la guía para la planeación, lo cual muchas veces también se denomina ïs½manual para la planeaciónïs½. En una pequeïs½a empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compaïs½ías grandes se recomienda hacerlo por escrito.
1. Cambio de dirección de la empresa.
2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
Seïs½alar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de investigación en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las áreas de acuerdo con sus potenciales.
6. Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen mejores decisiones.
7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo.
8. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor concienciadel potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades.
9. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
10. Desarrollar una mejor comunicación.
11. Obtener el control de las operaciones.
12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compaïs½ía se adapte a éste.
13. Evitar el desempeïs½o forzado.
1 Capacitar ejecutivos.
15. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la compaïs½ía y cómo llegar hasta allí.
16. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible.
17. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa.
18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor.
19. Adoptar el paso de una empresa ïs½exhaustaïs½.
20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.
Además, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje común para todos los que están relacionados con la planeación. También puede establecer normas para juzgar la calidad de los planes y puede facilitar la consolidación de los mismos. Es de importancia considerable que un manual de planeación bien trazado puede estimular el pensamiento creativo. No es fácil apartar a los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los manuales que proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras a requisitos de información, muestran claramente el involucramiento y el deber de la alta dirección, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamientoinnovador. Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeación. Pero no sólo pueden educar a los directores en la planeación y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que también pueden servir como el medio para explicar las filosofías, políticas principales y aspiraciones de la alta gerencia.
Planeación Estratégica- La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 aïs½os hacia el futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo. Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.
Planeación táctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización. El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un aïs½o o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momentodentro de un aïs½o o manos hacia el futuro. La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica.
Planeación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseïs½o de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación
5 Proceso de planeación y resultados. |

Los propósitos proporcionan las pautas para el diseïs½o de un plan estratégico, se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos ejecutivos de la empresa
. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan; las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.
a) Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los demás elementos.
b) Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período de vida de la organización.
d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un período determinado.
Un propósito de una empresa puede ser
Incrementar las utilidadessobre la inversión de los accionistas.
Importancia de los Propósitos
1.
Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes.
2. Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes.
3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social.
Son la razón de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyección hacia el futuro.
5. Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos. Características que deben reunir los propósitos
a) Evitar que la Dirección pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o erróneas.
b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
c) Evitar dogmatizarlos.
d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organización.
f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.
g) No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaïs½o no ayuda a la implantación de planes.
Premisas.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser:
Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemasorganizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)
Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
A) De carácter político
- Estabilidad política del país.
- Sistema político de gobierno.
- Intervención estatal en los negocios.
- Restricciones a la importación y exportación.
- Relaciones internacionales.
B) De carácter legal.
1) Tendencias fiscales:
- Impuestos sobre ciertos artículos o productos.
- Forma de pago de impuestos.
- Exenciones de impuestos.
- Impuestos sobre utilidades excesivas.
2) Tendencias laborales:
- Laboral.
- Mejoramiento del ambiente.
- Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
C) Económicas
- Deuda pública.
- Fenómenos inflacionarios.
- Nivel de salarios.
- Nivel de precios.
- Poder adquisitivo de la población.
- Ingreso per cápita.
- Renta nacional.
- Producto nacional bruto.
- Inversión extranjera.
D) Sociales
- Crecimiento y distribución demográfica.
- Movilidad de la población.
- Empleo y desempleo.
- Nuevas construcciones y obras públicas.
- Alfabetización.
- Sistemas de salubridad e higiene.
E) Técnicas
- Rapidez de los avances tecnológicos.

- Cambios en los sistemas.
F) Otros factores
- Competencia.
- Posición en el mercado.
- Políticas de operación.
- Cambios en la demanda.
- Fuentes de financiamiento.
- Transporte.
- Distribución del ingreso.
- Productividad e ingresonacional.
- Comportamiento de los consumidores.
- Programas de investigación.
Estrategias. |

La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 aïs½os hacia el futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo. Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión. Planeación táctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización. El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un aïs½o o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un aïs½o o manos hacia el futuro. La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica. Planeación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan labúsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseïs½o de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.
5.1 Conceptos básicos. |

ïs½Qué es Organización
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. ïs½Qué es Estructura Organizacional? La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. ïs½Qué es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeïs½o de actividades específicas. Tipos de organización La organización formal La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. Características Básicas De La Organización Formal -Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama -Es racional -Es una de las principales características de la teoría clásica -Según Taylor(defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada. -Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
5.2 Lineamientos para organizar. |

Unidad de mando.
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especialización.
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad 

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control 

Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definición de puestos 

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos.
Pasos básicos para organizar
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos.
Esto se conoce como la división del trabajo. 
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.
División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.

Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de ingles, etcétera. La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos 'parecidos' como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de otras.

Jerarquía: desde los primeros díasde la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que especifica quien controla a quien en una organización.

Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.
5.3 Estructuras organizacionales. |

Organización Lineal.
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Caracaterísticas De La Organización Líneal:
* Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivossubalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
* Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
* Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
* Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. Ventajas De La Organización Lineal
* Estructura sencilla y de fácil compresión.
-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantación.
* Estabilidad considerable.
* Es el tipo de organización más indicado para pequeïs½as empresas.
Desventajas De La Organización Lineal
* La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.

* No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
* Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
* Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
* La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización). -A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
Campo De Aplicación De La OrganizaciónLineal
* Cuando la organización es pequeïs½a y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.

* Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.
* Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
* Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.
* Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.
Organización Funcional .
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea
Caracteísticas De La Organización Funcional
* Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
* Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
* Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
* Enfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas De La Organización Funcional
* Máxima especialización.

* Mejor suspención técnica.
* Comunicación directa más rápida
* Cada órgano realiza únicamente su actividad específica. Desventajas De La Organización Funcional -Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y laimposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
* Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
* Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
* Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
* Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicación De La Organización Funcional
* Cuando la organización por ser pequeïs½a, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
* Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
El análisis FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que lepermitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus  Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
* la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
* la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobrelas cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
* Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
* Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
* Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
* Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas:
* sCuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
* sCuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
* Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.
* Su naturaleza ycarácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
* Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
* Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
* El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese
:
* sCuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
* sCuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Unasíntesis del análisis FODA
1.
En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa
2.
Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.
3. Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.
No es suficiente quedarnos en la fase de diagnóstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovación.
5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.
6. El Sistema de Gestión de Proyectos debe alimentarse a través del Sistema Integral de Innovación, y debe asegurar su implementación.
7. Dado que seguramente se necesitarán cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas.
8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que será necesario trabajar en este sentido.
9. Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).
10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.

Planeación estratégica, táctica y operacional.
 
Planeación Estratégica.
    Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. 
   Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. 
- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. 
- Establece un marco de referencia general para toda la organización. 
- Se maneja información fundamentalmente externa. 
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. 
- Normalmente cubre amplios períodos. 
- No define lineamientos detallados. 
- Su parámetro principal es la efectividad. 

Planeación Táctica. 
    Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. 
    La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad. 
Algunas de las características principales de la planeación táctica son: 
- Se da dentro de lasorientaciones producidas por la planeación estratégica. 
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. 
- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. 
- Se maneja información externa e interna. 
- Está orientada hacia la coordinación de recursos. 
- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
 
Planeación Operativa.
    Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. 
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: 
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. 
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. 
- Trata con actividades normalmente programables. 
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. 
- normalmente cubre períodos reducidos. 
- Su parámetro principal es la eficiencia. 
 
TÉCNICAS CUALITATIVAS
Las técnicas cualitativas utilizan el juicio y las opiniones de conocedores, generalmente se usan cuando los datos precisos son limitados o difíciles de conseguir; teniendo que hacer uso del criterio y la experiencia
Tormenta de ideas.
Se reúnen gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por más descabelladas que aparezcan y una vez que se han generado una gran cantidad de alternativas se analizan y se toma la decisión por consenso.
El propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas con soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas se busca lamultiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes: nunca se critican las ideas; mientras más radicales sean las ideas es mejor; se insiste en la cantidad de producción de ideas; se estimula la mejoría por otros, y todos aportan ideas.

Delphi
Es una técnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en forma anónima. Se recopilan todas las ideas, se analizan y se elige la mejor.

Grupos TGN.
La técnica de grupo nominal (TGN) es una reunión estructurada en la que participan varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el siguiente procedimiento:
Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito.
Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o rotafolio las ideas.
Se discuten cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración y evaluación.
Se vota de manera individual sobre la prioridad de las ideas; la decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas.
Círculos de calidad y equipos de mejora.
Son grupos que se reúnen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar procesos o funciones.
Los círculos de control de calidad, o simplemente círculos de calidad (CC), son grupos de personas, por lo general entre 6 y 12 de la misma área organizacional, que se reúnen periódicamente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de incrementar la calidad y la productividad.
Tratan de identificar problemas, analizan sus causas y proponensoluciones.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Las técnicas cuantitativas aplican un conjunto de reglas matemáticas o estadísticas a una serie de datos anteriores para predecir datos futuros.
Árboles de decisión o cadena de fines y medios.
Este modelo consiste en una representación de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática; se inicia con un punto de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramación se representa con líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un árbol.
Sus componentes son:
“Alternativas de decisión en cada punto de decisión”.
“Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión”.
“Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones”.
“Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos”.
Gráfica de Gantt.
La gráfica de Gantt es uno de los métodos más utilizados en la planeación de proyectos y en la planeación y el control de actividades. En este diagrama se detallan las actividades para lograr un objetivo y los tiempos (semanas, meses o días) necesarios para realizarlas, así como los responsables. Se utiliza una línea de color o continua para definir el tiempo planeado para cada actividad y otra línea de distinto color o punteada para señalar el tiempo real en el que se realizó la actividad.
Esta información se muestra mediante un par de corchetes, uno de los cuales indica la fecha de inicio y el otro la de laterminación para cada tarea.
La gráfica de Gantt permite al gerente tomar decisiones basándose en los tiempos planeados de terminación.

El método del camino crítico (CPM, Critical Path Method).
El modelo del camino crítico (CC) es una herramienta que facilita la función de planeación. Un proyecto está formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Para efectos de este método, es necesario conocer, además de la lista de actividades, las fechas de terminación, el tiempo necesario para realizarlas su interdependencia y la secuencia u orden de ejecución. Lo anterior constituye las características del proyecto.
El método del CC consta de dos partes: la construcción de la gráfica del proyecto y el cálculo del camino crítico y de los tiempos libres de las actividades.
De esta forma, a través del camino crítico se determina el tiempo óptimo para realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades que pueden realizarse simultáneamente, los márgenes de holgadura y las actividades críticas o de mayor relevancia.

PERT (Técnicas de evaluación y revisión de programas).
PERT (Program Evaluation Review Technique) es una extensión lógica de la gráfica de Gantt.
Sistema de análisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos en un programa proyecto, con el tiempo planeado para cada uno y colocados en una red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay tiempo de holgura (o el mínimo) en términos de terminación planeada es la ruta crítica; los sistemasPERT/Tiempo tratan sólo del tiempo; los sistemas PERT/Costo introducen los costos de cada acontecimiento y se combinan con el tiempo transcurrido de cada evento o serie de eventos.

Investigación de operaciones.
Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas para la toma de decisiones, con la finalidad de obtener una base cuantitativa para elegir la mejor solución. Las características esenciales de de la investigación de operaciones en cuanto a su aplicación en la toma de decisiones son

Se utilizan modelos mediante la representación de una realidad o un problema.
Las metas de un área de problema y el desarrollo de medidas de eficacia se determinan para comprobar si en la solución existe certeza de alcanzar estas metas.
Incorpora las variables de un problema o las que parezcan ser importantes para su solución.
El modelo, las variables, las limitaciones y las metas se especifican en términos matemáticos para que puedan ser claramente identificados y simplificados, con el fin de ser utilizados con rapidez para el cálculo mediante la sustitución de las cantidades por símbolos.
Las variables de un problema se cuantifican, ya que solamente los datos

cuantificables pueden ser transferidos a un modelo para que ofrezca un resultado mensurable.
De todas estas características, quizá la principal contribución de la investigación de operaciones es la construcción y el uso de modelos conceptuales; algunos de éstos presentan las relaciones lógicas entre las variables. Podrían llamárseles “simulativos o descriptivos” si están diseñados solamente para describir la relación de los elementos en una situación.





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