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Bebe cola - diagrama de ishikawa



TEORIAS DE ESTRATEGIAS GERENCIALES APLICADAS A BEBE COLA EN LATINO

Aplicación del FODA Estratégico, la Espina de Ishikawa, las 5 Fuerzas de Porter, Matrices de factores internos y externos, Matriz del perfil competitivo y Cuadro de Mando Integral.

UNIVERSIDAD LATINA DE PANAMA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
ÉNFASIS EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL
ESTRATEGIA GERENCIAL

INTEGRANTES:
NATASHA CHACÓN
FLORANGEL MEDRANO
GLADYS CORDERO


MATRIZ FODA
INTERNO BEBE COLA EXTERNO | FORTALEZAS1. Alto consumo del producto2.Dominio de la distribución en establecimientos pequeños3.Todas las ventas son en efectivo4. Reconocimiento de m arca.5. Beneficios Salariales. | DEBILIDADES1. Falta de experiencia en el uso de herramientas basicas de dirección.2. Falta de amplitud y profundidad en el talento directivo3. Poca distribución de refrescos4. Falta de planificación en el crecimiento de la demanda5. Pocas instalaciones para una producción incrementada |


OPORTUNIDADES1. Mercado mal atendido2. Necesidad del producto3. Fuerte poder adquisitivo.4. Distribuidores independientes.5. Profesionales activos. | E1. (F1O1) Promociones especiales de venta.E2. (F2O2) Incrementar la distribuciónE3 F3O3)Aumentar la cantidad de neveras y dispensadores | E4.(D1O4) Capacitar al personal.E5. (D5O2) Adquirir nuevas maquinarias de producción.E6. (D2O5)Contratar mas supervisores. |
AMENAZAS1. Control de precios2. Alta rotación en la propiedad de las tiendas3. Monopolio en el control de precio del vidrio4.Poca capacidad de almacenamiento en las tiendas.5.Competidores agresivos | E7 F1A5)Invertir en nuevas maquinarias.E8.(F4A1A5) Establecer promociones especiales deventa. E9. (F2A4)Financiar neveras mas grandes para las tiendas o locales. | E10 D3A4)Entregar en comodato neveras para los clientes.E11.(D1A5) Modernizar los sistemas de control y seguimiento de venta.E12. (D5A3)Crear alianzas con las empresas de vidrio. |

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

La demanda de Bebe Cola en Latino sobrepasa la producción y las entregas no se pueden hacer con suficiente frecuencia
Mano de Obra
Maquinaria
Entorno
Método
Materiales
Falta de
profundidad
y amplitud en
el talento
directivo
Mal manejo del
recurso Humano
Responsabilidades


mal remuneradas
No motivación
No evaluación del personal
Equipos de producción
Se fabrican en E.E.U.U. y son
muy costosos
Camiones de
Distribución
Son importados
Súper Cola
fuerte competencia
Control de Precios por
el Gobierno
Consumidor
Lleva BC a casa
o consume de inmediato
BC es popular
en Clases C y D
El 80% de las ventas se
hacen en tiendas pequeñas
Mercadeo
Se gasta mucho
dinero en
presencia en
las tiendas
Poco analisis de mercado
Distribución
Ventas
Pequeñas
tiendas
(minoristas)
Cada ruta tiene 250 cuentas
1 o 2 ½ cajas diariamente
1 o 2 veces por semana
La falta de efectivo y la pequeña
Capacidad de almacenamiento
de las tiendas impide
Inventarios adecuados
El 80% de
las ventas se
hacen en tiendas
pequeñas
Todas las ventas
son en efectivo
Ventas de Casa en
Casa para la Clase A
Ventas por
Distribuidores
Automaticos
El vidrio lo produce y controla
Un monopolio a precios muy altos
Causa Principal
Causa Secundaria
Causa menor
Leyenda

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

LAS 5 FUERZAS DE PORTER APLICADA A BEBE COLA EN LATINO

Se aplicaran las 5Fuerzas de Porter, a la industria de las bebidas gaseosas en Latino, país escenario del caso.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
ECONOMÍAS DE ESCALA: El mercado de la cola, esta apoderado por dos grandes empresas. Bebe Cola y Súper Cola, cada una con 48 %. El otro 4% son de otras empresas. En ese sentido, es evidente que la escala a la que producen estas empresas con mayor posición en el marcado es relativamente difícil de superar. Sin embargo, Bebe cola presenta en estos momentos un déficit en la producción, con relación a la gran demanda, lo que le pudiera abrir las puertas a un nuevo competidor o cederle campo a Súper Cola.
DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO: LA Cola en Latino se vende embotellada, y las presentaciones son 192.22 ml, 354.87 ml, 473.16 ml y 768.69 ml. Aunque no se especifica, ha de suponerse que Súper Cola tiene la misma presentación, ya que Bebe Cola no es dueña de las embotelladoras en Latino. Esta barrera es facil de derribar, ya que nada diferencia a los productos, y es un riesgo, ya que puede llegar otro competidor con algo innovador a captar el mercado.
INVERSIONES DE CAPITAL: Si un nuevo competidor entra con fuerte inversión de capital, destacandose en perfeccionar la producción y sobretodo los canales de distribución, derribara la esta barrera.
DESVENTAJAS EN COSTOS INDEPENDIENTEMENTE DE LA ESCALA- UBICACIÓN GEOGRAFICA: En este aspecto, es difícil de superar a Súper Cola, quien tiene presencia en 5 ciudades mas grandes de Latino. Sin embargo, Bebe Cola sólo tiene dos.
ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN: En este sentido, un nuevo competidor no tendría muchos problemas de ingresar a los canales de distribución si se apoderara del manejodel recurso humano y si invirtiera en camiones.
POLÍTICAS GUBERNAMENTALES: Sin duda alguna esta sí representa una barrera, ya que la Cola es considerado alimento y los alimentos en Latino tienen 12 años con control de precios. Por tanto, la empresa no puede poner el precio que decida, sino el que puede.

2.- RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Como se mencionó anteriormente, Súper Cola y Bebé Cola son los dueños en 48% cada uno del mercado de la Cola en Latino. Siguiendo este principio, mientras menos competido sea el sector de la industria, mayor es la rentabilidad. Sin embargo, estudios indicaron que los margenes de rentabilidad han disminuido en los últimos 11 años, ya que los precios estan regulados por el gobierno. Por otro lado, el los rivales principales son Súper Cola vs. Bebe Cola, pero paradójicamente, sus mercados son diferentes: Súper Cola A y B, Bebe Cola C y D. Se conoce, que Bebe Cola invierte mucho dinero en mercadear su producto con presencia de imagen en las tiendas de barrio, particularmente en los letreros, y también se enfocan en realizar eventos.


EL PODER DE NOGOCIAR DE LOS PROVEEDORES
En este caso, se puede establecer que PROVEEDORES = EMBOTELLADORES. Estos se encuentran renuentes a la inversión en nueva maquinaria, ya que debe ser traída de los Estados Unidos, y los camiones de distribución también deben ser importados. Se puede decir que la negociación esta PARADA, ya que los embotelladores se resisten a avanzar en respuesta a la alta demanda. Por otro lado, es posible que la calidad de los servicios de las ventas (hecha por los mismos distribuidores en el caso de Bebe Cola) no sea la mas óptima, ya que la remuneración no esta siendo la masadecuada y justa. También se encuentran trabajando al 100% de la capacidad, lo que puede tenerlos agotados.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
En esta fuerza, es importante mencionar que los compradores de las colas en su mayoría compran para consumir inmediatamente, o compran frías antes de una comida para llevar a consumir enseguida en casa. Esta es una particularidad del mercado de Latino, por tanto no es posible ventas en grandes cantidades, sino sólo a la Clase A, quienes si hacen compras de 1 o 2 cajas por semana. Esto influye en los precios y en la distribución del producto.
AMENAZA DE INGRESOS DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
En Latino, el público no es considerado fiel a la marca, por lo que si en una tienda no encuentra Bebe Cola, lleva Súper Cola o viceversa. En este sentido, puede que un producto nuevo tenga algunas barreras de entrada al mercado de Latino, pero de lograr hacerlo, constituye una amenaza para sustituir a las Colas que actualmente estan apoderadas del consumidor.

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI)

| Peso | Calificación | Total ponderado |
Fortalezas |   |   |   |
1.
Alto consumo del producto. Dominio de la distribución en establecimientos pequeños | .16 | 4 | .64 |
3.
Todas las ventas son en efectivo. Promociones a través de los Medios de comunicación | .08 | 3 | .24 |
5.
Benéficos Salariales. | .12 | 3 | .36 |
Debilidades |   |   |   |
1.
Falta de amplitud y profundidad en el talento directivo | .05 | 2 | .10 |
2.
Poca distribución de refrescos | .15 | 2 | .30 |
3.
Falta de planificación en el crecimiento de la demanda | .06 | 1 | .08 |
4.
Pocas instalaciones para unaproducción incrementada | .08 | 1 | .08 |
5.
Falta de experiencia en el uso de herramientas basicas de dirección. | .06 | 1 | .06 |
Total | 1.00 |   | 2.80 |

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

 
  | BEBE COLA | Competidor 1 SUPER COLA |
Factores claves para el éxito | Peso | Calificación | Peso Ponderado | Calificación | Peso Ponderado |
Participación en el Mercado | 0.20 | 4 | 0.80 | 4 | 0.80 |
Efectividad en la publicidad | 0.20 | 2 | 0.40 | 3 | 0.60 |
Distribución | 0.25 | 1 | 0.25 | 4 | 1.00 |
Lealtad del cliente | 0.15 | 1 | 0.15 | 3 | 0.45 |
Relación con distribuidores | 0.20 | 1 | 0.20 | 4 | 0.80 |
Total | 1.00 |   | 1.80 |   | 3.65 |

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
MISION DE BEBE COLA
Satisfacer las necesidades del consumidor de bebidas con excelencia, calidad y responsabilidad.
VISION DE BEBE COLA
Ser la bebida gaseosa preferida por los consumidores de toda Latinoamérica por su calidad y servicio.

VALORES DE BEBE COLA
Responsabilidad
Lealtad
Honestidad
Respeto
Calidad

CADENA DE VALOR

LA ESTRATEGIA
La empresa debera adquirir nuevas maquinarias con tecnología mas avanzada que permita incrementar la producción, para recuperar el mercado desasistido con precios competitivos y de esa manera no se cree un vacío del producto.

OBJETIVOS DEFINIDOS CON BASE A RELACIÓN CAUSA Y EFECTO
| Objetivos | Indicadores | Meta |
PerspectivaFinanciera | * Mejorar cuentas por Cobrar * Disminuir costos.
* Adquirir financiamiento para plan de inversión. * Aumentar los ingresos. | Tiempo /días Total decosto Capital de inversión Total de ingresos/mes | Cobranza 15 o diaria.no > 25%600.000 $Mayor a 70.000 $ |
Perspectivadel Mercado | * Aumentar cartera de cliente. * Introducir nuevos productos en el mercado. * Aumentar las redes de distribución. * Dar a conocer los nuevos productos al mercado. | Ventas vs IngresosCambio de diseño de la botella / cantidad de Litros/ o sabor. Introducir mas flota de camiones y rutas.Publicitar en medios. | Mas de 500 clientes.Producir mas de 100.000unid del producto.50 camiones y 10 rutas.Radio / TV/ Prensa. |
Perspectivade Procesos | 1.
Ampliar la capacidad productiva. 2. Modernizar nuestros equipos y maquinaria. 3. Eficiencia al comprar la materia prima. 4. Instalar nuevas refrigeradoras. 5. Elaborar nuevos productos. | hrs Vida útil actual de los quipos y maquinas. Contacto con los mejores proveedores y Crédito.Adquisición y colocación.Cantidad de líneas de producción nuevas | 24hrs por turnosMayor a 10 años50 NeverasDe 4 a 8 líneas |





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